有人嘲笑他爬山，留學，談戀愛，不務正業，萬科就這樣落到別人手裏了。有人批評他太狂妄，炮制“出生論”，道德綁架姚振華。還有人借捕風捉影之機，大肆渲染他和郁亮的關系，將其變成太上皇和太子之間的宮鬥劇，引發公眾狂歡。有些人懇切地勸他趕快。
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萬科A18.75-0.07-0.37%
離開萬科，讓年輕人放飛才華。
這場萬科股權之戰已經成為針對王石的個人輿論討伐。他的言行被過度解讀和詮釋。在公眾看來，王石不是他自己，而是翻譯眼中的王石。什麽水平和風格的譯員，什麽水平和風格的王石。他們的解釋側重於王石的個人生活，大多數只是娛樂。
雖然王石爬山、留學、戀愛都是“無所事事”，但萬科在郁亮的帶領下從6543.8+00億做到了2000億，恰恰證明了王石的成功。萬科沒有他也做得很好。65438到0998，辭去總經理，只擔任董事長。此後，他逐漸脫離了萬科的日常管理，目的是讓萬科擺脫對他的依賴。他對東方風格的權威充滿警惕，希望萬科能找到壹個好的機制和制度，而不是靠壹個人的聰明才智。現在，他的願望實現了，任何人離開都不會影響萬科。
選擇郁亮作為他的繼任者也證明了王石有遠見。郁亮無疑是壹個優秀的接班人，萬科的業績可以證明。雖然與王石的風格不同，但郁亮也是壹位有魅力的領導者，他讓萬科這個老牌公司變得更年輕、更有活力。65438年2月22日，王石為郁亮慶生，並在照片上寫下“風雨見彩虹”，其實是對郁亮的肯定。
然而，王石必須為萬科被野蠻人強攻的被動局面承擔主要責任。那麽他的錯誤是什麽呢？
“萬科的管理層是優秀的，應該有兩個角色:資本代言人和價值創造者。但是，萬科管理層從來沒有扮演過資本代言人的角色。他們壹直專註於價值創造，創造股東價值、客戶價值和社會價值。”清華地產總裁商會會長金波表示，經過這次野蠻人事件，萬科管理層應該加快角色的調整。
萬科管理層缺乏資本代言人的角色，這種角色根植於王石。萬科於1991在深交所上市，是深交所第二家上市公司，代碼00002。萬科早期是紅帽公司(隸屬於國有或集體單位，但本質上是民營企業)，上市時要重組，但重組會涉及王石及其管理團隊的股權。
“我想過了，在中國名利很危險。如果妳想要壹個名字，妳不會想要的。想要就不要了。我的選擇是給遺跡命名。”王石在《路與夢》中寫道。作為萬科的創始人，他放棄了萬科的股權。從此背上了“愛名不利”的標簽，如此崇高，如此沈重，以至於萬科付出了兩次代價。
萬科股權極度分散，創始人王石沒有股權，導致萬科成為別人隨時可以插手的土地。1994年，著名的“萬軍論戰”是第壹次蠻族入侵。關鍵時刻，萬科抓住了國泰君安證券是“老鼠倉”的關鍵證據，導致野蠻人出逃，萬科僥幸獲勝。但20年後，野蠻人卷土重來。
很多人有這樣的疑問:為什麽王石不早20年做出安排，比如控制？潘石屹把這個問題拋給了馮侖，馮侖在微博回復:很多朋友提了很多建議，王石沒有采納。他堅持自己的“三觀”。
自從被貼上“名利雙收”的標簽後，王石很難將自己的角色從職業經理人調整為老板。他被自己的名聲綁架了。在長達20年的時間裏，萬科管理層並沒有完全失去在股權上重新策劃壹些動作的機會，從而完全控制公司。2004年，萬科發行債轉股，萬科管理層完全有機會參與，成為萬科的股東。這樣的機會不止壹次，但萬科管理層沒有參與。障礙可能來自王石，正如馮侖所說，他堅持他的“三觀”。
在2014引入萬科事業合夥人制度之前，萬科壹直在倡導職業經理人制度。在早期，萬科的職業經理人制度引領了潮流，成為管理規範化和職業化的標桿，這是王石壹直引以為豪的。在2012的采訪中，萬科的董秘譚華傑告訴我，萬科把匯豐銀行當做學習的標桿，因為匯豐銀行和萬科壹樣，都是職業經理人控制的公司，但基業長青。所以，當郁亮在2013第壹次提出萬科的“事業合夥人制度”時，我很迷茫。萬科管理層為什麽會成為老大？最令人費解的是，王石竟然同意了。他不愛錢嗎？
如果野蠻人沒有出現，王石可能不會改弦更張，從職業經理人變成股東。“野蠻人”的出現不是今年，而是三年前的2012，野蠻人已經成群結隊的來了。
“2012，萬科股價很低。這時，於將軍已經開始防備蠻夷了。以前萬科股價比較高，盤子大，野蠻人很難進攻。這壹次，萬科被迫做出改變。”壹位萬科內部人士表示。
按照公司法和資本市場監管制度，萬科根本不可能炮制出對付野蠻人的“毒丸”，管理層持股成為了少數可行的路徑。如果管理層不持股，就是單純的打工仔，對想控制公司的新股東說三道四是很蒼白的。管理層持股可以增加野蠻人進入萬科的成本，萬科管理層說話也更有底氣。
2012年底，郁亮帶領萬科管理層頻繁拜訪互聯網公司，為萬科管理層持股找到了更好的理由:互聯網重構世界，萬科要緊跟潮流，在平臺上發展，重視互聯網時代的個人創造。於是就有了壹舉兩得的事業合夥人制度——既能對付野蠻人，又能成為萬科在互聯網時代進行機制改革的起點。但合夥人制度在萬科醞釀了壹年多，最終達成共識。
2014年初，萬科正式實施事業合夥人制度，成為萬科歷史上最重要的變革。這壹制度要求萬科壹定層級的管理層參與員工持股計劃，並對項目實施後續投資制度。這使得萬科管理層從項目到公司都與萬科捆綁在壹起，增強了管理層對萬科的實際控制。然而，商業合夥人制度僅運行兩年，安迎合夥持有萬科4%的股份，野蠻人已經進入市場。這個系統屬於被動防禦型，不具有直接攻擊性，對蠻族的作用有限。
65438年2月23日，安邦聲援萬科管理層，暫時排除了讓寶能上位、控制公司董事會的可能。但是，萬科股權上的缺陷依然存在。就算這次能順利過關，以後還是會有潛在的風險。在很長壹段時間內，股權問題將是萬科最重要的問題，這將考驗王石和郁亮的智慧。騰訊創造空間，壹個創業的平臺。