易初蓮花能否開遍中國
曹東/文
----“次重量級”外資零售企業在中國也開始了瘋狂的“圈地運動”，因為他們相信自己至少可以做壹個“替人排隊”的角色，而他們在隊伍中的位置將決定最後的“傭金”。
----9月25日，南京中央門外，建寧路地區，露天堆放著大量用軍用帆布遮蓋得嚴嚴實實的物品，而隔壁西站貨廠的倉庫也是戒備森嚴，這裏堆積了兩三萬桶油和數百噸大米，數十位工作人員在步話機的嘯叫聲中緊張地忙碌著。
----這猶如壹場軍事集結的大場面，僅僅只是為了9月26日壹家新超市的開張。與此同時，南京的家樂福、新壹佳、時代等超市也如臨大敵，各類降價手段吸引購物者排起了長龍，給秋日南京的零售業帶來了壹點“戰前”的氣氛。
----這是易初蓮花在中國的第20號店開張前夕發生在南京的幾個場景。易初蓮花是國人並不陌生的泰國正大集團下屬的零售企業（2002年正大集團在世界500強中位居第329位），1997年易初蓮花首次進入中國，目前已在滬、杭、寧、漢、穗等城市開設了19家連鎖店。此次是易初蓮花首次進入江蘇省市場。
----易初蓮花進入2003年之後明顯加快了在中國開店的速度。2003年7月30日，在上海跨國采購洽談會現場，易初蓮花宣布將在未來2~3年內，投資100億元人民幣在全國開設100家店。在隨後的60天裏，易初蓮花的18號山東泰安店、19號天津店和20號江蘇南京店就相繼開張營業了。據稱，易初蓮花2003年年底前的開店目標是24家。這在整個中國零售行業中顯然是壹個讓人咋舌的速度。
----不跨國的跨國公司
----易初蓮花幾乎不能算是壹個跨國零售企業。
----1997年，易初蓮花在泰國已經苦心經營5年，擁有約35家超市。但就在這個時候，易初蓮花的母公司——正大集團卻毅然決然地將泰國的所有易初蓮花超市80%的股份賣給了英國第壹大零售商TESCO集團，轉而集中精力在中國發展，同年，易初蓮花在中國的第壹家店在上海開張，拉開了易初蓮花轉戰中國市場的序幕。
----事實證明了正大決策的正確性。在泰國，易初蓮花發展到第17家店的時候才開始盈利，而在中國第5家店就已經實現盈利目標了。目前，易初蓮花的年營業額，到2003年底約為50億元人民幣。這個成績對易初蓮花自身的發展而言已經相當令人寬慰，但與競爭對手相比，充其量還只是壹位“次重量級”選手。統計數據顯示，2002年底，國內零售連鎖企業排名前五的上海華聯集團、聯華超市股份、大連商場集團公司、北京國美電器有限公司、北京華聯集團投資控股有限公司的年營業額分別為214.73億元、183.3億元、127.9億元、108.96億元和103億元。跨國零售巨頭家樂福2002年僅中國區的年營業額就達到110億元人民幣，從這個角度，就很容易理解易初蓮花在中國零售市場的投資為什麽這樣積極。
----易初蓮花的母公司——正大集團是泰籍華人創辦的跨國企業，也是壹個典型意義上的家族企業。正大集團總裁謝國民當年從他父親謝易初手中接過來的產業只是壹家面積僅為20平方米、出售菜籽的小店，如今，正大已長成壹個資產達數百億美元，子公司遍及全球20多個國家和地區的跨國集團。
----也許是東方式特有的思維，謝國民在管理這麽龐大的產業的時候，像大多數的國內家族企業壹樣，把他的家人推到了管理壹線。
----易初蓮花總裁謝漢人據稱近日正在西安忙於籌備新店，謝漢人是謝國民的兒子，而上海易初蓮花副總裁羅家順則是謝國民的女婿。顯然，在謝國民制定了“占領中國零售市場”的大戰略和“1000天100家店”的實戰戰術後，這條由“父子兵”組成的決策和實施鏈條可以展現最高的效率。
----而易初蓮花在中國得以高速擴張的另壹個優勢也與正大集團密不可分。1979年，正大集團在深圳特區興建了第壹個飼料廠，成為中國實施改革開放後最早壹批進入中國市場的海外企業。此後，又進壹步延伸到了畜禽業、水產養殖業和生產加工業，直至零售業。20多年後的今天，正大集團在中國的農牧業投資項目已有百余個，遍布全國除青海、西藏外的所有省、市、自治區。
----正大集團在中國投資了這麽多年，其對中國政府的理解和對中國商業環境的領悟能力自然不是沃爾瑪、家樂福等“老外”可以相比的。當初上海剛剛開始開發浦東的時候，陸家嘴沒有人願意去，最終在政府的邀請下正大集團投資幾十億元開發了正大廣場，帶動了整個陸家嘴的發展。政府“西部大開發”政策出臺後，正大又抓住時機讓易初蓮花在重慶投資2000萬美元，迅速建立了面積2萬平方米的大賣場，據稱，其百店計劃中僅重慶壹地就會有5~6家店落戶。
----而最能體現易初蓮花對中國商業環境的理解力的還是其結算制度。眾所周知，零售巨頭沃爾瑪將中國總部設在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財務也必須經總部統壹結算，這導致稅收不可避免地從門店所在地流向深圳，據稱這也是不少城市對沃爾瑪進駐報以淡漠態度的原因之壹。比如在上海，事實上沃爾瑪曾經搶在家樂福之前商談在上海的開店事宜，但是由於沃爾瑪堅持把結算中心放在深圳，此事才壹直未果，而這壹拖就是8年。在2003年最新的城市商業規劃中，上海市將限制在內環線以內開設大賣場，顯然，在上海零售市場的爭奪中，沃爾瑪已經不可避免地處於劣勢。
----易初蓮花似乎對這壹切未蔔先知，其在國內的20家店幾乎全部堅決地采取了當地結算的方式。雖然財務依然由總部統壹管理，但結算都放在了門店所在地，有時候為了方便還開設二級公司以方便結算，這樣在當地，易初蓮花自然而然有了壹個良好的口碑，有時候打打擦邊球也就不會有人太計較了。
----如上海的吳中路4號店，如果不仔細觀察的話，很少有人會註意，其實這家店有兩個名字：易初蓮花和長發購物中心。而後者才是工商註冊的使用名。但所有人都會認為，這家店是易初蓮花店。
----“現在我們在外地選地，當地政府都會給我們很大的便利，甚至會為我們召開專門的招商會議，選擇本地的供應商。”上海易初蓮花副總裁羅家順很自豪地表示。
----今天，中國零售行業正處在逐步開放的關鍵時期，所有外資企業都看到了中國市場未來的巨大誘惑，但是又都受制於政策而無法放開手腳。以正大集團為背景的易初蓮花也許正是要利用其“不跨國的跨國公司”身份，來成就壹番事業。
----為什麽這麽急？
----易初蓮花的擴張速度的確驚人，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等也曾紛紛提出擴張計劃，但是沒有壹家大賣場敢將這個速度提升到平均每年開店30家，目前國內店面最多的外資超市——“好又多量販”在國內的連鎖店已經達到了70多家，但這是從1997年就開始不斷建設，平均每年也就10多家，速度僅僅相當於易初蓮花未來計劃的1/3。
----易初蓮花的速度很大程度上來自於其專門的“SETUP”機構，他們內部稱之為籌建部，籌建部下設商業開發部、設計部、工程部等多個機構，主要工作就是負責四處跑馬圈地。由於華人商圈無不極端重視風水，有時候，易初蓮花幹脆把這個籌建部叫做“風水團”。掛帥“風水團”的集成部總裁是正大集團的建設副總裁——壹位在正大集團工作了三十年，被員工們尊稱為鄭博士的老江湖，羅家順說：“我絕對是要叫他前輩的”。
----不過，這個籌建部可沒有真的風水先生。壹般被易初蓮花認為是“好風水”的地方要符合這樣幾個標準：首先，店址不能是在商業中心，壹般要選擇城鄉接合部。因為易初蓮花的主要產品還是生活類的，在商業中心不僅成本高昂，而且沒有經濟效益。在上海商業中心之壹的陸家嘴正大廣場的易初蓮花店可以算是壹個特例了，但這是因為是自家的房子，不用未免可惜。
----其次，要精確了解周圍的住宅區建設格局，特別是未來的格局。因為要考慮當地的消費力有多高，進而還要精確地判斷到底需要開多少家店。
----而第三個要考慮的就是物流問題了。羅家順說：“從我們的倉庫如果要送貨到那邊，我們有沒有能力處理，如果可以處理的話，是不是有壹條成本最優化的道路？”
----看上去如此簡單的三條就成了易初蓮花選定“風水”的寶典。據羅家順介紹，易初蓮花從開始選址到最終開張，最快的記錄是3個月。“我們認為這是壹個比較理想的速度。”羅家順很認真地說道。
----為什麽易初蓮花從1997年進入中國之後，現在突然開始發力，並且壹路“狂奔”？有業內人士分析，主要是因為它看到了自己有超於其它外資的優勢，而其狂奔是因為在中國零售市場上，只要妳想發力，那麽就必須要狂奔不止。
----在業內，有壹個關於圍繞著壹個配送中心密集建店的說法，即當店的數量達到壹定的規模後，配送中心的強大作用便能得以發揮，並能保證在市場上的價格優勢。這種現代化的配送中心的投資額壹般在8000萬美元左右，但是這個配送中心必須在能支持半徑為150到300英裏的大約120家店的時候，才能夠呈現出它的規模效應，否則配送中心不但無法降低成本，反而會增加物流費用。比如到目前為止，沃爾瑪在960萬平方公裏的中國也不過才設立了28家分店，沃爾瑪配送中心的規模效應根本無法呈現。這樣也就可以理解為什麽目前易初蓮花需要不斷擴張自身的規模。
----目前，易初蓮花在上海建立了壹個5萬平方米的巨型配貨中心。全職負責向全國眾多家店配送日常貨物，包括生鮮、日常用品等多個類別。上海易初蓮花事業發展部透露，所有的物流細節都由易初蓮花內部負責，不會外包。這個配送中心可以同時服務18到25家店。不過，連南京、杭州的店都算上，目前易初蓮花在長三角地區只有12家店，還遠遠低於這個配送中心的最低效能。
----華東、華北、華南是易初蓮花的布局重點，加上西部的開發，***4個區——以上海地區為中心輻射出廣州地區、北京地區和武漢地區三點。考慮到供應商的分布較散和高速公路體系不是那麽發達，壹個配送中心服務全國的想法也不實際。因此上述的幾個地區都將建設配送中心。這樣正好可以服務全部的100家門店。
----羅家順說：“妳投資在倉庫的錢，長遠來看是最有價值的。如果我現在只有四家店，妳建壹個倉庫在當時是不合算，但是我們繼續開下去的時候，費用不斷分攤絕對會幫供應商省錢，幫我們省錢，幫顧客省錢。而這個鏈式反應壹開始，我們就不能在中間的任何環節停頓下來。”
----顯然，易初蓮花的“圈地運動”是在為2006年零售行業的全面開放做準備，易初蓮花要抓緊這幾年的時間完成自己在中國的“大模樣”，所以他才會把百店計劃的期限定在3年內——2006年之前。
----“功能未定”的棋子
----易初蓮花不像沃爾瑪，是壹個純粹的大賣場，它的發展歷程中受正大集團多元化發展的影響非常巨大。歸根到底，易初蓮花的“圈地運動”是在正大集團的直接支持甚至是策劃下進行的。
----作為在曼谷以小種子店起家的巨型企業，農業依然是正大的核心產業。作為世界上最大的動物飼料公司之壹的同時，正大集團還出產不計其數的雞、鴨、豬和雞蛋等農畜產品，現在還是世界上最大的蝦生產商之壹，再加上易初蓮花這樣的零售終端，很顯然，謝國民的經營思想就是實現業務的縱向壹體化，使公司能夠從食物鏈的每壹個環節都賺錢。
----羅家順提到這樣壹組關於易初蓮花自有品牌的數據：目前在易初蓮花店，易初蓮花的自有品牌的銷售占整個店的銷售額的10％以上，這裏面包括食品、幹貨、生活用品和家電。除了小部分是定牌加工外，這些自有品牌的產品大部分是正大集團下屬公司的產品，特別是農產品。
----其實，來自正大集團的農產品是易初蓮花的壹個招牌產品。據稱，很多顧客對易初蓮花的兩類貨櫃最滿意：水果和生鮮。正如正大集團的資深執行副總裁李紹祝在昆交會上所說的，經商之道的核心之壹就是要找準互補優勢。中國需要進口泰國的榴蓮、山竹等熱帶水果。目前，泰國水果蔬菜的平均關稅為60％，而中國水果蔬菜平均關稅為20％，而更重要的是，未來零關稅後，正大集團在泰國生產的那些“特種水果”在中國當然要有個好的落地渠道。
----當然，這是業界對易初蓮花對於正大集團意義的常規性判斷。可是事情也許並不是這麽簡單。據業內人士稱，目前來自臺灣地區的“好又多量販”近期也在迅速擴張（開新店），而其原因是有多家有意進駐中國市場的跨國集團（不壹定是零售企業）想壹步到位地確立自身在內地零售業的領導地位，故已向“好又多”表態，當發展至100家店時，將全面收購“好又多”，所以“好又多”的“圈地運動”自然帶上了點“完成任務”的色彩。
----回想當年正大集團把易初蓮花80%的股份賣給TESCO集團的歷史，恐怕我們很難不去想像當未來易初蓮花在中國完成了“百店計劃”的時候，當零售行業政策限制徹底消失，大家都開始“玩真功夫”拼內力的時候，正大集團就不會再找壹個下家來接手嗎？
----其實，之所以為數眾多的“次重量級”外資零售企業在中國也開始了瘋狂的“圈地運動”，就是因為他們知道，自己至少可以做壹個替人排隊的角色，而他們在隊伍中的位置必然決定最後的“傭金”。
----最能體現易初蓮花對中國商業環境的理解力的是其結算制度。其在國內的20家店幾乎全部堅決地采取了當地結算的方式。這樣在當地，易初蓮花自然而然有了壹個良好的口碑，有時候打打擦邊球也就不會有人太計較了