如何激發正能量
任何企業的發展都離不開員工的積極奉獻，那麽壹個領導者如何激發員工更多的正能量呢？
鼓勵更多
對工作的高度熱情
羅森塔爾效應:美國著名心理學家羅森塔爾曾經做過壹個實驗。他將壹組老鼠隨機分為A組和B組，並告訴飼養員，A組老鼠非常聰明，B組老鼠智力壹般。幾個月後，羅森塔爾對這些老鼠進行了迷宮測試，發現A組老鼠能比b組老鼠更快地走出迷宮，羅森塔爾對此深受啟發。他去了壹所普通中學，隨機圈出了學生名單。
人會被自己喜歡和欣賞的人影響和暗示。如果經常給予信任、表揚等積極的暗示，人們會獲得向上的動力，並盡力使自己達到對方的期望。但是簡單的“說妳能行，妳能行，或者妳不行”的做法是很難有效果的。管理者必須信任下屬的能力，給予他們支持、鼓勵和溫暖的氛圍。比如分配任務的時候，他們不妨說，“。但是妳壹定會找到辦法的”...這樣下屬就會朝著妳期待的方向發展。另壹方面，如果老板總是對員工大喊“傻逼”“這麽簡單的事都做不好”，那麽他的員工可能真的會變成傻逼。
值得註意的是，積極的心理暗示只能起到畫龍點睛的作用。管理者是否有足夠的控制力，任務是否在下屬的範圍內，員工是否會盡力等因素都要考慮進去。比如，對於新員工，領導可以關註和肯定他們的成長過程；對於容易產生職業倦怠的老員工，在鼓勵他們率先垂範，讓他們覺得公司還是需要自己方面，要提出更高的期望。
使用獎勵
激發成就感
德西效應:心理學家德西曾經講過這樣壹個寓言，壹群孩子在壹個老人的門前嬉鬧，讓老人忍無可忍。老人想了壹個辦法。他給了每個孩子65，438+00美分，並對他們說:“妳們讓我感到年輕，所以我很感激這些錢。”孩子們很高興，第二天又來了，但老人只給了他們5分錢。第三天，孩子們心存感激。他們發誓再也不為老人演奏了。寓言中，老人把孩子“為了自己的快樂而玩”的內在動機，變成了“為了獎勵而玩”的外在動機，他通過操縱外在因素來控制孩子的行為。
在企業中，能激勵員工奮鬥的動機壹般有四種:外在動機，如加薪或補貼；內在動機，即對任務本身感興趣；成就動機，如工作認可；社會動機，如人際間的肯定和支持，因此，加薪並不是唯壹的激勵。比如美國的IBM公司有壹個宣言:加薪不是必然的。最近，壹項針對美國5388名員工的研究發現，如果員工能夠預見到兩年內晉升的可能性，他們會有更好的表現和滿意度，效果相當於加薪69%。可見，清晰的職業發展空間可以大大提升員工的職場幸福感。
因此，管理者應該明確區分“應該做什麽”和“應該鼓勵什麽”。“應該做什麽”指的是他們的職責，不應該給予物質獎勵，而應該逐點向員工肯定，從而增強員工內心的成就感，激發他們的成就動機。過於頻繁的表彰評比活動是不可取的，尤其是為了照顧某些人的情緒。
重視人情
留住人才的最好方法
南風效應:法國作家拉封丹寫過這樣壹個寓言。南風和北風打賭，看誰能脫下農民的衣服。北風以為它夠強，可以狠狠地吹農夫壹口，但瑟瑟發抖的農夫還是裹好了大衣。然而，南風慢慢地撫摸著農夫，送來溫暖的煙霧，讓農夫全身溫暖，脫下衣服。
這則寓言說明，“以人為本”的軟方法可以滿足人的內在需求，而且往往比生硬的“摔跤”硬方法好用得多。對於管理者來說，這種影響主要體現在重視情緒上。為了留住老員工，管理者要註意關心員工的生活，向有困難的員工伸出援助之手。最近武漢壹家公司請老師給員工上了壹堂戀愛指導課。老板覺得公司很多技術人員都是未婚，不會談戀愛。如果他們的感情生活不穩定，肯定會影響工作，所以這個活動很有必要。
同時，專家給出了八個可以營造溫馨氛圍的小細節:1。真誠地說“謝謝”，“妳很棒”。2.真心贊“這個想法好極了”。3.拍拍下屬的肩膀或給他們壹個信任的眼神。4.當他們成功時，分享壹個冷漠的擁抱。5.令人鼓舞的消息。
批評家
禁忌重復
超限效應:美國作家馬克·吐溫有壹次去教堂聽講座。壹開始他覺得牧師講得很好，打算捐壹大筆錢。但10分鐘後，牧師不耐煩了，決定少捐。10分鐘後，牧師還在喋喋不休，讓他不想捐1分錢。
超限效應給管理者四點啟示:第壹，召開短會。壹定要在3分鐘內抓住觀眾的註意力。關鍵內容要在前30分鐘內提到。整個會議不應超過40-50分鐘。第二，設定過高的目標，否則會導致員工抵觸。第三，不要給員工施加長期的慢性壓力，否則會消磨他們的意誌。管理者要給員工“拉弓的壓力”，也就是慢慢收緊，等待壹場硬仗。然後開始新壹輪的蓄力。第四，批評要夠。有些管理者會“記仇”，對員工犯的錯誤說三道四。遇到類似情況，會反復批評。殊不知，反復的批評會讓做錯事的人從最初的愧疚變成不耐煩，甚至厭惡。如果被逼急了，就會出現“我堅持這樣”的逆反心理和行為。所以，批評不能超過限度。
好聽眾
提高忠誠度
霍桑效應:1924-1933期間，哈佛大學心理學家喬治·埃爾頓·梅奧在芝加哥郊區的霍桑工廠進行了壹系列實驗。在9年的時間裏，實驗者們不斷改變工資、休息時間、午餐、環境等福利，希望找出這些因素與生產效率之間的關系。奇怪的是，福利制度很完善，生產效率卻沒有提高。工人們仍然很憤怒。後來，心理學家在兩年時間裏與2萬多名工人交談，讓他們發表意見，發泄不滿，耐心聽取他們對工廠的意見。因此，霍桑工廠的產值大大提高了。
這個實驗可以稱為管理心理學發展史上的壹個轉折點。過去，管理者通常假設人是“經濟人”，認為錢是激發積極性的唯壹動力。霍桑的實驗證實了人其實是“社會人”，歸屬感、尊重感等高級心理需求是調動員工積極性的關鍵。比如上述案例中，心理醫生的耐心傾聽被員工視為肯定，員工發泄內心的不滿。
日本“以公司為家”的企業文化值得學習。他們有三個管理法寶:1。以資歷(年齡、工齡、學歷等)為標準的薪酬制度。)逐年穩步增長，其中保底工資占65%左右，績效工資占25%，補貼占10% 2。終身雇傭制，不僅僅針對員工。“壹榮俱榮”的* * *和利益關系，增強了員工的歸屬感。3.企業工會制度，即除管理層外的所有員工都是工會成員，工會在勞資之間發揮緩沖作用，盡可能滿足員工需求。