前言
本書案例來自於中國商業的原生態，原汁原味，有品位、有深度、有性情，必將走進中國MBA&EMBA課堂和咨詢業界，為中國本土的商學教育和咨詢人才成長作出開創性貢獻。
——作者
第壹章 產業整合與資本運作：中遠修船
產業整合是中國經濟發展的必然趨勢，這個案例是產業整合的鮮活註腳，但僅僅是整個中國產業整合大勢的冰山壹角而已！這個案例中關於結構效率與運營效率的對比思考，關於產業整合的SCMT模型，不單引人深思，而且還有很強的實踐意義。
——中糧集團董事長，前香港華潤集團總經理寧高寧
第二章 組織再造與公司估值：北京新東方
這個案例可以成為關於新東方的歷史性文獻，既有戰略高度，又有哲學高度，比我看到的哈佛新東方案例寫得好多了。哈佛寫了新東方的皮，這個案例寫了新東方的肉！
——北京新東方學校校長，新東方公司董事長俞敏洪
第三章 戰略轉型與營銷突破：歐普照明
產業變遷永遠是決定企業命運的關鍵因素。企業如何在產業格局中識別戰略機會，廠商的努力如何拉動業態變遷，這個變遷又如何影響著其他廠商的命運，如何推動著整個產業升級，從這個案例中我們似可壹斑窺豹。
——博時基金管理有限公司總經理肖風
第四章 戰略營銷與管理改進：JJ照明
壹個公司是否有投資價值，說到底，還是要看其基本面。這個案例從戰略營銷的角度揭示了壹個企業的基本面改善是如何展開的，實戰而且細節是這個案例的特點。這對做企業的經營者和做證券的投資者都有啟迪意義。
——用友軟件股份有限公司董事長王文京
第五章 外銷企業的國內營銷：浙江HY
我們經常觀察到，成功乃失敗之母，在企業命運變遷中，歷史上的成功往往導致未來的失敗。改革開放以來，中國沿海壹帶有很多依靠海外市場而生存的外銷企業獲得了巨大的成功，這類企業在新形勢下面臨著如何轉向國內市場的問題。倘若拓展國內市場方面打不開局面，這類企業前景堪憂。這個案例提供的壹場實戰探索展示了其間的希望與挑戰。
——《經濟觀察報》總編劉堅
第六章 基於產業價值鏈的深度營銷：正虹飼料
這個案例在兩點上給人留下深刻的印象。第壹，戰略是“走”出來的，而不是“想”出來的。每個企業都需要在應對挑戰和謀求發展的過程中不斷地往前“蹚”。壹旦“蹚”成功了，其模式也就成為了行業內的業態。就是這個業態，決定了產業利基和業內廠商的生死。第二，企業的命運往往受制於產業價值鏈，而不僅僅取決於產品和技術。所以，圍繞產品和技術打轉轉的競爭思維應該在適當的時候、適當的情勢下升級到價值鏈競爭思維。
——華泰證券有限公司董事長吳萬善
第七章 央企再造與產業領袖：中國外運集團
央企轉型和再造是壹場歷史性任務。如果轉型得好，央企是中國參與國際產業競爭的“國家隊”，是在全球化背景新形勢下保衛國家經濟安全的“正規軍”，是我們占領產業制高點、實現產業強國的排頭兵。這個案例畫出了大型國企集團產業升級、組織再造以及資本運作的路線圖，並展示了壹個鮮活的、可貴的實踐探索過程，發人深思。
——《中國企業家》雜誌總編輯牛文文
第八章 上市公司戰略規劃與國際化：新中基
股價總是瞬息萬變的，而公司價值卻是長年累月的經營努力壹點點蓄積起來的結果。K線背後的故事才是決定K線走向更靠得住的因素。如何走到K線背後去把握上市公司的命運走向，如何判斷上市公司的投資價值，這個案例對證券分析師和基金經理來說，值得用心去體會。
——嘉實基金管理有限公司總經理趙學軍
第九章 戰略咨詢與管理升級：潮宏基珠寶
經濟的發展帶來消費升級的浪潮，珠寶行業大有前途。壹個企業的成長壯大，需要公司決策層的膽識和擔當，需要經理員工幾年幾十年如壹日的艱苦努力，需要合適的資本機構適時供給資本，需要和君這樣的機構提供管理咨詢服務，真是多種“維生素”壹個都不能少啊！
——國務院國資委發展研究中心主任王忠明
第十章 基於產業和資源的戰略規劃：康恩貝藥業
中國醫藥行業面臨著全新形勢，醫藥廠商如何思考自己的戰略定位，如何基於產業大勢和基於自身資源作好發展規劃，這個案例提供了很好的借鑒。從康恩貝案例中，我們也看到了民營醫藥企業在不斷地走向理性和遠見。中國醫藥產業的發展，需要這種基於理性和遠見的壹家家企業的長期努力和默默貢獻。
——中國醫藥企業管理協會常務副會長，原國家經貿委醫藥司司長於明德
第十壹章 基於戰略的人力資源管理：麗江旅遊
人力資源管理可以做得很技術（比如素質測評、KPI、薪酬設計等），也可以做得很戰略。這個案例文如其名，是“基於戰略的人力資源管理”的壹次實踐探索，很有啟發意義。看得出來，這樣的管理努力對企業的意義肯定不止於人力資源方面，還在於整個組織系統方面。所有功能模塊都必須在系統不失靈的前提下才能起作用，基於戰略的人力資源管理作為壹種思維方式和解決之道，其要義恐怕就在這裏。
——北京大學光華管理學院博士生導師、教授，人力資源管理系主任梁鈞平
第十二章 集團化管理中的人力資源體系：DH和TY房地產集團
企業管理的真相是：發展越快的企業，其問題越多，對管理的要求及其迫切性也越大；沒有前途的企業，其問題很少，甚至只有壹個問題，那就是沒有前途。這幾年，中國的房地產企業發展很快，從項目公司向集團化過渡是很多房地產企業的***通問題，在此過程中面臨著很多的管理挑戰。做生意成功了，並不意味著做組織也能成功；做項目成功了，並不意味著做集團也能成功。這壹點對很多中國企業來說，都需要保持警醒。
——蘇寧環球地產集團董事長張桂平
第十三章 運營體系建設與管理升級：金太陽
很多企業都意識到要“抓管理”，但往往沒耐心，也不得法。管理是個慢變量，誰也不能指望手起刀落地處理管理問題然後企業壹夜之間就變好了。本案例展示了壹個高速成長但又問題叢生的企業是如何通過“抓管理”來建設運營體系，最終從系統失靈走向系統效率的過程。
——北京大學光華管理學院教授，香港華創置業前總經理黃鐵鷹
第十四章 企業文化建設：三環化工
道行有多高，事業有多大。企業文化是壹種道行，深淺自悟。這個案例展示了壹個以文化為核心競爭力的國有企業是如何思考和實踐它的企業文化建設的，讓我們看到了企業文化這種容易“務虛”的命題是如何在優秀的國有企業中做實的。
——國務院國資委發展研究中心主任王忠明
三環化工將企業文化理解成企業的核心競爭力，這本身就是做企業達到了壹定境界的標誌，而它能提出以“天道酬情”為核心的價值觀，更是壹種頗具東方文化特色的、讓人感到很溫暖的文化品位。得人心者得天下，我相信，秉持這種價值觀和文化品位的企業，是能夠凝聚人心、做成事業的。
——貴州茅臺酒集團董事長季克良
第十五章 企業品牌建設：形神兼備的歷程
壹個有品位的企業，也應該像壹個有品位的女子壹樣，秀外慧中。慧中自不必言，秀外也很重要。本案例以鮮活的實踐顯示了真正出色的企業形象設計應該如何幫助企業慧其中、秀其外。
——江中藥業集團董事長鐘虹光
第十六章 組織設計與管控：榮富集團
中國有很多企業是憑借個人能力和市場機會做起來的，壹旦做大了之後，憑借個人權威和能力就很難保證企業的運行安全與效率了，繼續往前走，就面臨兩大問題：壹是如何進入戰略實施狀態；二是如何進入組織管理狀態，使個人化管控讓渡給組織管控。本案例展示了這樣的壹個企業怎樣通過分析問題成因、設計組織結構及流程、實施管理變革從而壹步步進入組織管理狀態的故事，情景真實、邏輯清晰、措施得當。對從事企業實務工作的經理們來說，讀壹個這樣的鮮活案例，比讀幹巴巴的理論書籍更有啟發意義。
——福田汽車股份有限公司總經理王金玉
第十七章 商業模式設計與私募融資：靈頓中子刀
從壹項技術發明（或壹個產品）到壹個可行的商業模式之間，轉換距離有可能就隔壹層窗戶紙，也有可能還相距十萬八千裏。無論遠近，這個轉換都是攸關生死的。從技術產品到商業模式，這個案例展示了壹個靈光乍現、攸關生死的轉換過程。
——美國矽谷著名華人創業家和風險投資家，賽伯樂（中國）投資有限公司董事長，美國NEA基金董事朱敏
第十八章 國際財團的中國投資策略：高盛
這個案例所描述的VC&PE機構生存方式、業務市場上的供求關系和競爭態勢，以及VC&PE在中國商務環境下的投資策略，值得國內和國際投資機構用心去體會。尤其是對於那些還不夠深入理解中國商務環境的投資機構，本案例給出的分析和建議很有啟迪意義。
——復星集團董事局主席郭廣昌
第十九章 地方政府產業發展規劃：北京市工業促進局
近年來，生物醫藥很熱，很多地方政府將生物醫藥產業作為重點產業來定位，紛紛制定了各自區域的生物醫藥產業發展規劃。但很多規劃經常陷入壹些誤區，或盲目跟風，妳有我有全都有；或流於形式，千篇壹律；或偏重熱點追蹤，不顧及自身資源和能力等。本案例幾乎窮盡了關於生物制藥產業相關的所有資料，對中外生物制藥產業的發展歷程和競爭格局進行了系統的梳理，掌握了生物制藥產業發展的基本規律。
——《中國醫藥報》副總編輯，中國醫藥質量協會副會長郭雲沛
第二十章 組織發育與管理改進：某建材商場
和君咨詢發明了“商業原生態”、“商業種群”、“學術寫生”等很有認識論意義的話語系統，並且倡導咨詢師們沈潛到中國商業原生態的第壹線去，接近我們這個國家這個時代的各類商業種群，觀察、感受和體驗它們的生存狀態和歡樂痛苦，為它們提供能夠解決問題的專業幫助，然後從它們的命運變遷中發現思想的源泉，找到學術的歸宿。
——和君咨詢集團董事長王明夫