房地产企业如何管理好 房地产企业如何管理好成本演讲嘉宾：万科财务负责人：王文金 --2003年11月在建设部举办的全国培训会议大家好，很荣幸在建设部举办的研讨会 上，与各位一起***共同探讨一些成本管理和信息化管理的问题。我所讲的只是代表一家之言，来源于工作中的认识与思考，与各地实际情况可能有不一致的地方，欢迎大家* **同研讨。我所讲的成本管理基本上分为四个部分：第一部分万科成本管理的实践。万科这些年来，我们现在是按照各种方式做成本管理的工作，然后我们有这样的思考 第二部分房地产成本核算，包括核算方法。第三部分房地产成本管理的信息化管理。万科成本信息化管理的一些具体做法，及万科房地产成本管理软件（的应用）。第四部分房地产成本管理的信息化管理。 成本管理的几个个人观点。 大致上就是以上几部分，下面（针对四部分内容与听众）具体谈一谈（个人的一些总结与思考） 1 万科成本管理的实践 1.1 万科的发展与财务管理部 介绍1.1.1万科在房地产的发展我觉得在进行谈万科成本管理的实践之前，应该向各位介绍万科，因为在座的各位可能对万科比较熟悉，也有的不太熟悉。万科1984年成立 于深圳，主要业务是经营舞蹈器材，属于一个贸易型的企业；1988年公开发行股票，1990年深交所上市，1991年将公司上市募集的资金2200万元，以破釜沉舟的决策招标工作地，由 目前万科在深交所拥有A股，还有B股；在全国15个城市开发房地产，分布在东北（沉阳、长春、大连、鞍山），北京、天津、上海、鞍山 ，成都、武汉，“珠三角”深圳、广州、佛山与中山等城市；以住宅开发为主，主要在城区，更多在城乡处进行开发；累计末1家房地产企业如何管理好成本工 700万平米，目前年开发量150万平米，如果说到市场占有率，从销售额占全国的比例来看，是1%；目前总资产大约为110亿元人民币，净资产为45亿元人民币。 以下介绍本人所从事的部门、部门的职能、做的事情，以及引发的一些思考、还有背景的介绍。我本人在万科企业股份有限公司深圳万科总部财务管理部工作，从1993年任职 1.1.2 万科财务管理部的架构介绍 1. 会计组，主要负责财务会计报表与其他报表，是人员的职能基本组； 2. 管理会计组，主要负责财务会计报表 公司的经营计划、项目融资与制度建设等； 3.综合税务组，负责税务事项与研究等工作； 4.成本审算中心，负责对接小组范围内的成本管理事项，做一些宏观综合分析工作，但大量 成本工作的完成还是在一线公司来的；集团（成本管理）工作主要是规范、指导、监督和资源调节性的工作，由于宏观、集团整体层面看，思考性的东西相对要多一点，具体 诸如结算技巧、评标技巧与定标的一些工作，在本次研讨会上我就不多说了。还有就是IT技术中心也安排在财务管理部架构范围之内，是部门的一个重要 组成。财务管理部分为工程造价、计算机与会计三大专业，我们财务部对于这三大块基本上是（这样安排的）。财务部对各分公司的成本管理业务起指导作用。 1.2 成本管理 成本管理的重要性取决于企业的竞争价值。全球有一位著名的竞争学大师迈克尔·波特，他来自哈佛，在国内很有竞争卖点写过一本书，名叫《新论》，大家都可以买 一读一读、看一看，我觉得有点。他在书中将企业的竞争策略分成了三个： 1.领先成本策略，以产品成本领先策略为第一类策略 2.产品差异化 策略：即忽视竞争策略，做细分市场，不介入主流市场的竞争，这样的话，成本空间要求就没那么严格了。
3.重点集中策略：这种策略主要是：集中资源领域发展，在这方面将技术优势提拔高，把品牌形象塑造高，这就是第三种竞争策略。 2 房地产企业如何 管理好成本这个差异化策略，是由企业根据自己的产品和愿景来选择：企业想要外资什么样的，是外资大的还是小？如果是外资小可以选择产品差异化策略 ，如果是大的，没有成本优势的话，很难做大的。就是说，如果一个企业是大企业的话，他必然具有某种成本优势，这就是一个我个人（对竞争策略）的观点与 认识。一个企业要做大，一定有他自己成本管理的优势；如果没有成本管理优势的企业，很难在同行业里面做大的。我们说加强成本管理的目的不仅仅是降低成本，有助于降低成本 更重要的是： 1. 成本管理的目的不仅仅是降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。 2. 企业必须探求提高（或不求提高） 3.建立和保护企业长期的竞争优势，就是说企业在市场生存必须具有的优势，否则途径就会被人打倒。从这个角度看，那么我们企业就要不断地 来探讨与提高成本管理能力。其实，是你始终一贯地认为，而不是说我今天将成本管理搞好，按照这个做下去，就一劳永逸了，明天就不用再进行提高了。我们认为这样做 不符合发展需要，成本管理需要付出艰苦的努力、不断的坚持。可以举一些成本主导策略型的企业例子，例如DELL电脑就是一个很典型的成本策略型的企业，其建立了网上订购电脑的直销方式，使得 产品的生产更加密集，节省了大量的营销费用，降低了大量的库存成本，从而获得了很好的（成本）优势。在电脑市场中，十年前的品牌现在衰落了很多，比如 1993、1994年的ASP失去了踪影、IBM几乎没有了台式电脑，COMPAQ被HP合并，反而DELL企业在中国越做越大，其中优势成本是一个很重要的原因。目前万科用的服务器、电脑居多 又如沃尔玛连锁超市打着“天天平价”的口号，以平价销售商品。其背后有着强大的成本管理系统，依靠全球卫星通讯技术，补货、进货很准确，大规模的进货 ，产生具有超强的全球采购议价能力。其“天天平价”的模式并不是说做就能做到的，需要强大的支持平台，依靠“天天平价”的沃尔玛就是这样成就了世界最大企业。 格兰仕大批量销售提炼，可以说是一个重点策略集中的企业，它在做非3房地产企业如何管理好成本常好，只做提炼产品其他的什么也不做，采用贴牌生产的方式，将提炼提炼出来 的（销售量）占到了全球的百分之几十，形成了强大的规模经济，价格一降再降，目前很多的加热生产厂家不敢进入（进入这个行业），因为已经达到了规模 经济，会被吃掉，最近三洋将提高生产线买掉就是一个例子。所以，对于房地产企业来说，我想如果是短期经营，做完一个项目就可以了，那么可以对成本管理短视一些；如果 想长期立足于生存，那么就必须搞明白、弄清楚如何去搞成本管理。搞成本管理就是是否力图省钱，表象大都是这样，但实质不全部是，光因为靠省钱，搞不出省成本管理 优势来了，成本优势的获得需要依赖于业务运作的成本模式的建立，正如上面所举的DELL\WALMART等，今天我们重点切调的就是房地产企业的成本管理模式。 1.2.1 成本的基本认识一 。 成本的定义是我想在座各位可能更参与的，财务人员比编制人员对这个更加熟悉，不过还要进一步加深理解。从财务书籍中知道，“成本是企业在产品生产经营中的” 过程中，为获得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种构件。”我觉得这个概念提得很准确：1.成本是生产过程中所有发生的各种构件之和。
你不能仅仅将成本看成一种消费，将某些消费的成本就是整个（商品的）成本，这是不对的。你必须将各种消费加到一起，而这些消费是生产过程中发生的 的。比如我所交的税不是成本范围？很多人喜欢将税收纳入完全成本中去，我觉得这种做法是错误的。因为所交的税是在生产经营完成后，按法律向政府报告的。 交纳的（一种费用），它和生产经营里面没有直接的关联，所以税不能放到成本里。 2.成本是需要补偿的和可控制的，如果发生了一个成本需要补偿，那么就是一 种损失，搁置费用或营业外支出里，就别搁置在成本里面。成本需要一种补偿，这样生产经营才可以持续循环，成本才有意义。如果生产了一个产品，发生了成本，但是在 市场上卖不掉，不能获得应有的价值，那么这个成本没有意义，也不能称之为成本。成本最重要的意义在于对生产者的补偿，所以进行成本管理，首先要弄清楚成本 管理的意义是什么，不能仅将4个房地产企业如何管理好成本进行成本管理而管理。成本管理其实就是我们做事情的一个背面，我们做事情最后追求的是其正面结果。比如我们追求经济效益或者 追求产品形象，这是事业的正面结果；但在这个追求的过程中做了多少珠宝与多少支出，那就是里面的东西。我们要认真追求成绩和宣传成绩，永远不要忘记里面——成本和代价 ；但进行成本管理，也需要支持正面的结果，不能为了节约成本而节约成本，降低产品质量，损害企业的品牌形象。 与成本相关的基本概念从房地产企业角度看，我要介绍几个与成本相关的基本概念，与大家进行交流探讨一下。 1.建造成本：指项目的建筑安装成本。包括：开发前期准备费、 主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、装修设施费6大项。建设主要成本是主体建筑工程费和主体安装工程费。 2.开发成本：工业企业都有 一个“制造成本”的概念，“制造成本”是形成产品实体的那部分成本，从车间出来后进入库房，之后的成本如保管费/运输费都不包含在内。那么开发成本指的是什么 开发成本相当于制造成本，是形成房地产产品实体的那部分成本，土地就是完全获得价款、建造成本与开发衍生费之和。 3.成本：完全成本是从原材料进来，到销售完成所发生的 的全部成本。范围上，是开发成本加上期间费用之和，包括管理费用和销售费用。但完全成本中不包含营业税金。因为税金是销售过程中发生的，已剥离了生产经营环节，不能 加进来，但是期间费用是主持生产经营所发生的，就应该将其加进来。 4. 项目成本：在万科，当未特别说明时，一般说“项目成本”指的是“开发成本”，既 不是建造成本，也不是完全成本。对于项目成本我们更关注的是与建筑实体相关的成本是多少，而不仅仅是建造成本。（与万科的“成本管理部”有类似工作职责的部门）现在 房地产界国内多寻求预算部、审算部、合同部等，他们部门强调的更多是建设成本，而很少去考虑土地成本、开发间接费等。而领导作决策、测算经营算的时候， 成本包括那些？一个企业需要一个统一的口径，否则工作，否则信息就是错乱的。 5 房地产企业如何管理好成本 1.2.2 房地产成本的特性我们需要总结一下房地产成本 成本的特性是什么，了解房地产成本的特性将会有利管理工作的进行。 1.房地产成本构成的复杂性，是与工业企业成本递增的地方之一。房地产成本构成是非常复杂的，在社会上 上，它是由多种专业结合而成的。包括土建、安装、园林环境、市政管网与设备等部分，这些成本的构成是很复杂的，各自有各自的特点，涉及的专业很多。 2 . 成本作用。
不同项目的成本差异明显，不像工业企业，产品生产相对固定且常年生产，原材料价格相对透明，人工费、机械费相对稳定且发生在企业内部，成本构成很容易对比。 不行，项目与项目之间不同，栋与栋之间的不同，个性很重要，很难进行比较。如果进行比较分析，由此得出好坏优劣，然后将这些数据拿去用，就会 出现很多错误，因此建议本人不同项目的房地产成本不要进行对比。 3.市场没有透明的工程供应价格。工业企业的原料、配件等的供应商市场目前比较成熟，已经形成了规范、透明的价格 目前，工程估价还是定额，虽然建设部于2003年7月1日开始实行工程量清单计价，但很多承包商还是在定额的基础上进行计价，价格构成比较复杂， 人为因素影响很大，没有一个透明的价格，比如工程用的污染物，污染物原材料的价格很透明，但用完房地产后，还要包括安装费、人工费、利润与运输费等等，而其中的 一个费用对于各个地方都不尽相同，不同的各个企业也有所不同，人为的很粗糙，价格很不透明，对于有经验的房地产还可以进行判断价格的合理，但同样也有失误的时候。 市场没有透明的工程价格，增加了房地产的经营成本，也造成了“冤枉钱”，增加了产品的成本。 4.成本计算的多重性。房地产成本是一个巨大的投资，必须进行多次 的计算，从开发前期的说明、施工完成图后的预算、工程结算的结算等，组成了成本计算的重复性； 5.成本核算的增幅更大。产品因为之间的差异性很大 ，项目之间也有很大的不同，发生的合同也很多，增加了核算的难度；6房地产企业如何管理好成本6.发生成本的长期性。房地产开发周期长，其中资金成本是影响成本高低的 重要因素；房地产生命周期长，产品销售完成后，安装设施运营、质量维护、物业管理等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。 1.2.3 房地产成本管理的常见问题 1. 无效成本时常发生 什么叫无效成本呢？在谈到成本定义时，谈到一个成本的特征——成本的补偿性，所以无效成本就叫无法获得补偿的成本，比如施工过程中有时会引发这样的情况，混凝土浇铸 因为污染物太密了，污染物含量太高。污染物含量是满足建筑结构安全度的，如果超过了这个度，你每平方米多用10KG的污染物，你跟客户联系 说这个因为而增加售价，客户能接受付预算钱吗？如果客户不愿意付预算钱，那么这就是无效成本。还有无效成本的例子，比如在进行园林环境的施工时，已经建 好一片，但是设计师到现场后，指出这样做是错误的，要重新施工，然后毁掉建好这部分园林的成本客户看得见吗？客户愿意接受这部分成本吗？客户看见了，也 不愿意接受这部分成本，这就变成了无效成本。曾有这样的事例，样板房的门锁换了5次，第一次领导看了说很难看，于是更换；换了后发现还是不如 原来的，于是再换回来，再看觉得两次用的都不满意，如此反复，***换了5次。如果重新刷漆，涂了不满意就铲，铲了再涂，这样的 事情在万科早期是今天的事情；甚至现在状态，在万科无效成本发生还是比较多的。 2.变更签证引发成本大量增加发展商在进行房地产开发的设计阶段，未知条件多或预见性不够 ，就可能考虑问题时不会想透彻。因为在未看到效果之前，对于建筑比例、关系空间尺寸、效果感觉，设计师很难一下子得尽善尽美的，图纸也有可能有错漏。 设计师在过程中，感觉突然来了，要进行设计修改增强效果，要更正错误，设计变更就增加了，一般来说成本也会随之增加。 3.容易支付隐性的“施工浪费钱” ”。
在房地产行业，由于“供应商市场没有透明的工程价格”（在“房地产成本的特性”中提到），很多承包商报价时人对影响很大，用同种材料的报价各做同一件事情 企业不一样，丰富的人还可以通过或综合 7 房地产企业经验如何管理好成本事关平衡，也有些就难以准确评价，可能会支付一些多余的钱，这种情况在材料采购、工程 招标中都可能发生。在结算阶段，如果人员结算专业水平不高、或不尽心，也很容易原谅不必要的冤枉钱。 4.存在超额合同付款我不知道其他公司是否存在这个问题，签了 一个到合同合同执行完毕，可能不知道应该给施工单位付多少钱，搞不清楚其中的关系，为什么呢？因为合同在执行的过程中发生了大量的设计变更与现场申请，比如施工方式的变更 、材料的替换、现有的价格变化以及工期的延期等等，由于管理的原因，搞节日后的成本。施工单位要进行工程款时，也不知道该付别人多少钱。如果图纸款 支付解密不准确，就很容易付超给别人。工程款超付后，想在结算时追回来就很难了，因为他（施工单位）可能不会来同你核对结算了，或者都算清楚 50个理由告诉你这里少了，那儿算不了，导致结算立不了案。 5.结算成本不准确房地产企业计算利润时，需要算一个产品成本，及知道市场售价，将他们进行对比，简单的 说，售价与成本的差额就是利润。如果连产品的成本都奉献，成本结算时不准确，计算利润就是错误的。这对上市公司是非常危险的事情，你将利润算错了 ，如果说好说一点，可以是会计估计的失误，说得不好的话，就是你的会计差错，再说难听点，就是虚报利润，如果到了“上纲上线”这种，是一件很头疼程度的事情 成本计算错误会给工作带来很多麻烦，如果计算少了，还必须在下年度中扣减回来，这对下年度的利润指标影响很大。早年万科北京城市花园就有一个案例，当时 工程已经完工，施工单位也停工，利润也计算完毕。但施工单位报帐时，出现了很多项目工程师签的“白条”，加起来有两千万。这是缺乏管理的 结果，项目工程师签的“白条”记录做了多少活该给多少钱，但缺少审核和事实依据。因此，在结算时就会扯皮，利润就不会准确。 6.质量短缺成本和质量过剩成本 同时对于产品存在大家，都应该知道质量风险，所谓的“质量成本”就是为了维持与保证一定产品质量而发生的风险，是产品的保证风险。由此可想到的，质量短缺成本就是因为质量短缺而 发生的维修费用、客户赔偿等的成本，质量 8 房地产企业如何管理好成本短缺是一种成本，像万科很多发生的房屋维修、客户赔偿等都可以归结为质量短缺成本；同样也有质量过剩成本， 正如上面所说的噪声过剩而不被客户认可的成本就是质量过剩成本，这种成本对管理的影响也比较大。 1.2.4 企业成本管理方法的发展房地产成本管理作为一个学科，其发展经历了一些好的过程 今年，从过程看，成本管理所用的方法有如下几种：首先，首先用的是实际成本法，主要做的实际上是实际发生的成本的准确重点，这种方法的准确程度最高，所以依赖 其次，就是标准成本法，就是将产品的每一个部件的标准制定出来，然后确定标准成本差异，这种方法的准确度稍微差一些。 决策与控制的作用价值要高一些；第三，作业成本法。它指的是生产整个过程与步骤分割开，将每一步的成本在每个流程中的中是怎么计算的，是否 可以进行成本优化的方法。第四目标成本法。顾名思义，所谓的目标成本法就是企业或者公司定下一个经营的目标，然后在实施过程中不断进行检验、瞄准，然后进行修订和完善，制定 逐渐接近实际成本。最后就是责任成本法。
责任成本就是将确定的成本分解与落实到各个责任主体上面，让每个人或者部门承担一定的成本，按这样的方法将实际发生的成本控制在确定的目标成本之内的方法。还有， 从这些方法可以看到，对决策支持高的成本管理方法其精确度相对比较低，但我们做成本管理不能把精力放在事后的事情上，更重要的是关注事情在实施 过程中内容的控制与管理，现在流行的一些做法就是责任成本法、成本作业法等。 9 房地产企业如何管理好成本 1.2.5 成本管理的方向 我觉得成本管理有这么向上拓展的几个过程， 要做到一个高级的成本管理首先从核算型做起，首先要对成本计算准确，如果成本都算不准确，那么对后面的成本控制就是很虚的东西。然后就是控制型，简单的说， 就是制定一个成本目标，并且能够实现它，使这个目标接近实际发生的成本。最后，价值创造型成本管理的阶段，此时已经去掉了简单的成本管理而做一些事情，就是追求一个综合 的结果，能够创造价值，这个过程中可能主动去要求增加成本，因为为了提高产品的质量，争取获得更多的利润。成本管理到最后就是事情的正面而不是反面，它是在帮助企业获得更多的产品 10 房地产企业如何管理好成本 1.3 万科成本管理模式基本架构 1.责任成本管理 责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和落实，来保证 责任成本管理体系要素：（1）责任范围；（2）责任人；（3）评价标准；（4）评价人 1）责任成本体系建立目的：令全员实施 2）责任成本前提——合理的架构分工分工与责任成本管理的系数。分工怎么样呢？在万科大体上设置如下部门：成本管理部：财权的控制 活动多过业务活动；制造成本顶端建安成本；组织型成本管理审查审价核算帐型 项目经理部：工程细节、质量；配合作好销售包装、开展工作； 工程管理部：质量监督、 供应商管理与技术方案；规划设计部：设计图纸、施工标准以上是万科企业的分工，不过各个企业的分工不尽相同，比如有的房地产企业将成本管理部与工程管理部合并为一个部门， 有的公司将项目经理部定为一个项目公司等，具体的分工要根据企业的不同与下属需要而设立部门。 11房地产企业如何管理好成本 3）主要内容（1）——全年效益表 中，将建造成本的责任目标分为4项还是，可以用买杯子的过程来说明。比如你想用一个杯子来喝水，你试图控制买杯子的成本，首先你必须确定你是买玻璃杯 瓷杯不锈钢杯或者塑料杯等（相当于建造内容、建筑形式化合理），如果你确定买一个玻璃杯，或者你确定这个玻璃杯的大小、颜色与材料（相当于结构指标的控制和工程选材） ）；确定了这些之后，你将面临一个问题：如何以低价买到这个杯子（如何获得具有竞争力的价格），你可能需要打电话去咨询价格或者跑商店询问，当得知那家商店的 杯子最便宜后，你得决定如何去买这个杯子（现实现场成本管理），比如谁去买？如何去，打的、坐公汽还是步行？ 以上一系列选择需要正确的策略，你才能以 合理的综合成本是一个很快更好的杯子。我们也搞房地产这样控制成本，建造大楼就像买杯子一样。
责任主体 配合部门 评价部门 项目发展部 财务部 1、建设内容、建筑形式合理化设计部 销售成本部 2、结构指标合理化及施工图质量设计部\工程部成本部 3、获取竞争性的合理低价 工程部\成本部 项目经理部 招标领导小组 4、现场成本管理、施工质量与项目经理部 工程部 工程部 销售财务部 各职能部门 财务部 管理费用 责任 目标责任范围 土地、报批报建费 建造 成本销售费用 2. 目标成本管理 1) 基本概念： 目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标；是项目成本的控制线。比如，要盖一栋 楼房最合理支出的成本是200万，那么200万就是目标成本。动态成本：是项目实施过程中各个时期的成本体现的预期成本结果。动态可以说是实际成本，但不是最终成本。例如，确定了 建一栋楼目标成本为 200 12 房地产企业如何管理好成本万，那么在实施的过程中，需要随时根据实际情况估计成本将如何变化，有可能估计 205 万元，因为方案有变化，也有可能 估计为 198 万元水泥降价了，也可以估计为 210 万元也不要紧，重要的是随时都作这个估计，把地震程度把握好，因为及时采取行动来调整，任何时候都不允许说：我不 知道项目成本是多少，一定要制定一个动态成本的概念。 2）管理原则：体现目标成本的先进性、目标成本的稳定性（纳入绩效考核）。这对于成本管理的好坏是很重要的。 3）管理工具：动态成本反映系统平台——成本指标数据库。 4）目标成本实施过程目标成本实施过程，可以分为六个阶段。首先，在新项目发展阶段，需要做成本提示，我个人 认为，每个公司都会行动，不同的考虑的方式可能不一样；项目获得土地后，需要进行项目的规划设计，完成设计后，就要进行第一次目标成本的测算，根据提示以及对 市场的判断，测算出项目的成本；规划设计完成后，进入一个补充设计阶段，对规划设计进行完善、补充，确定产品标准，此时需要进行第二次的目标成本测算；测算到施工图设计 阶段，在万科，目标成本是再施工图预算基础上的编制，目标成本基本已经定型。成本目标形成后，接下来就是执行过程，也是动态成本控制的过程。在目标成13房地产企业如何管理好成本本 确定后，工程进入施工阶段，需要进行施工组织与材料采购，此时存在实际成本的发生（动态成本），需要将动态成本与目标成本进行比较，动态成本是高了还是低了，并找 出于原因进行总结与提出阶段优化措施；最终工结算，将实际??**发生的成本与目标成本进行比较，进行总结分析，总结出一些实施的经验与教训。以上就是一个目标成本实施的过程，目标成本 成本是一个朴素的成本管理思想，各行各业都在用，房地产也适用，非常见效。因此，我继续与各位在工作重视与坚持实施目标成本的管理与探讨，通过目标成本约束部门与个人，让 公司或者团队有一个***同的目标，并明确告诉他们目标是什么，激励他们。 5）作业过程管理：目标成本制定完成后，在实施过程中，要注意作业过程中每个环节的 作业过程管理是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的；保证作业每个程序是合理的、有效的，实际上可以将其与成本作业分层联系起来 起来，只是不将作业管理作为作业成本，因为在作业计算中，没有计算作业每个成本的责任是多少，但是要知道每个成本作业的优化的内容。 1.3.1 新项目发展成本控制 在进行新项目开发的时候，要通过什么方法来进行成本控制呢？所要控制的内容是什么？最终要完成什么样的事情，也就是说我们的任务是模板？我觉得进行新项目开发阶段的 控制原则是准确、调查、全面与精细地预测新项目的成本。
也可以这样解释，在进行新的发展时，你必须将成本计算得比较准确，而且项目要做到细致、调查和全面，才不至于拿错一块地，做出错误的决策。在房地产界，得到了 结构到最后不赚钱的例子很多，甚至亏大钱的人也很多。这主要是在新项目发展时不细节造成的。我们怎么能做到准确、监听、全面与细节呢？我个人认为有如下 控制要点： 1.要具有