我國企業績效管理的實踐大致經歷了四個發展階段。有哪些細節？我們來看看吧！
第壹階段是德、能、勤的考核方法
？德行與勤奮？考核方式有著非常悠久的歷史，曾經被國企事業單位在年終考核中廣泛采用。目前很多企業還在用這種思路。？德行與勤奮？績效考核的本質特征是:？性能？相對的考核指標有哪些？德？、?什麽事？、?勤奮？方面少很多，評價標準也比較寬泛。尺度評價法？(每個指標定義壹個分值，根據個人主觀意願打分)，缺乏具體明確的衡量標準，主觀評價意味濃厚。
美德和能力的勤奮評估的優勢
長期的管理實踐證明？德能勤勉的績效考核方法？取得了壹定的效果，適合我們的傳統思維和文化習慣。目前采用這種考核方式的企業不在少數，國內三大石油公司也沒有放棄這種考核。
德能勤績評價的不足
(1)人為因素占了很大比重，有時候？好人？、?平庸？考核分數會很高，考核結果與實際表現嚴重脫節。
(2)適用於企業中層及以上員工，對基層員工無效。這種考核方式的考核周期壹般是年度，不適合日常考核。在考核結果的應用上，壹般是職務晉升和職務提升。
(3)不適合？註重工作表現？月度考核，這是典型的模糊考核。
(4)績效考核方法的最大缺陷是考核指標與員工的崗位職責和企業的目標聯系不緊密。這種考核方式最終考核的是主管對員工績效的主觀評價，其結果在員工對企業目標的達成程度上是嚴重不足的吧？人？的評價成分遠遠大於對嗎？事情？評估組件。
所以德國的勤奮並不適合追求業績提升的充分競爭企業。
第二階段360度評估法
360度考評法又稱全方位績效考評法或多源績效考評法，是指從與被考評者有工作關系的多個主體處獲取被考評者信息的過程，從而對被考評者進行全方位、多維度的評價。這些信息的來源包括:上級主管(上級)自上而下的反饋；下屬(下屬)自下而上的反饋；同行(同事)的反饋；企業內部支持部門和供應部門的反饋(支持者)；公司內外顧客(客戶)的反饋；和我自己的反饋。
這種績效考核流程與傳統績效考核方法的最大區別在於，它不僅將上級的評價作為員工績效信息的唯壹來源，還將組織內外與員工相關的多個主體作為信息來源提供反饋。
360度評估的作用
1.為績效考核提供全面詳細的事實依據。
通常壹個考核指標的完成需要幾個部門的配合，也就是說員工在完成指標的過程中需要幾個崗位的配合，考核的信息源需要從幾個部門獲取。然後，考核人員可以根據指標內容設計相關工具，並要求相關部門填寫，從而獲得全面、原始的數據和信息，為員工績效考核提供全面、詳實的事實依據。
2.為員工績效的提高提供事實依據。
績效考核的根本目的是提高員工的績效，而要提高員工的績效，就需要從多方面收集員工的績效記錄。360度評價是壹個很好的手段和方法。通過適當的設計，從各方面收集信息，分析員工表現優秀或表現不佳的原因，為提高員工績效提供事實依據。
3.加強進程之間的合作
通過360度績效考核，在部門、流程和員工之間建立監督約束機制，強化員工之間的服務意識、團隊精神、執行力和時間觀念，從而增強流程之間的配合，提高企業整體的運營效率。
360度評估的適用範圍
360度評估的主要功能是為員工提供信息，以提高他們的績效。而且360度評價與員工績效聯系不緊密，主觀判斷色彩濃厚。因此，該結果不能直接作為薪酬調整和晉升的依據，但可以用來幫助員工正確認識自身能力和態度上存在的問題，並及時做出調整。
因此，企業在采用360度評價時，應重點設計影響員工績效的能力和態度，包括敬業精神、服務意識、團隊合作、工作熱情、創新能力和執行能力。
因為360度評價會消耗企業大量的時間和精力，不適合常規操作。壹般壹年可以做壹次。年底，反饋員工過去壹年的綜合素質，幫助員工正確認識自身不足，在下壹年有針對性的改進。
360度評估法的優勢
(1)考核系統制作簡單，操作方便。
(2)減少評估誤差，評估結果可信度比較大。
(3)員工參與度高，容易接受考核結果。
(4)有利於提高部門之間的溝通和流動。
(5)有利於提高整體人力資源管理水平和員工素質，能激勵員工提高全面素質和能力。
360度評估法的缺點
(1)考核實行時間長，考核成本較高。
(2)評估主要是定性的和主觀的。
(3)考核主體缺乏對各部門績效的全面了解，難以從根本上保證考核結果的客觀性。
(4)由於部門的崗位數量和性質不同，會有壹些不公平。
(5)容易流於形式？人體評估？，導致？情分？、?面子分？現象比較嚴重。
360度評價不適合影響員工薪資晉升的考核，但可以作為壹種反饋手段，評價員工的綜合素質，幫助員工提高績效。
此外，360度評價與德能績效評價方法壹樣，與企業的目標和員工的工作職責嚴重缺乏關聯性，評價過程中主觀評價成分過多，導致最終評價結果不能反映員工對企業績效提升的貢獻。
因此，360度評價作為壹種補充的評價方法，可以應用在員工晉升和工作改進上，但不能作為企業主要的績效衡量方法。
第三階段目標KPI考核方法
關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicator)是完成某項任務、勝任某個崗位的決定性因素。它是以崗位職責為基礎，與員工的工作目標密切相關而設置的衡量標準，反映了每個崗位的工作重點。
考核時，從各崗位的考核指標中選擇5 ~ 8個與員工當前工作密切相關的關鍵指標，並以此為標準考核員工的績效。
關鍵績效指標(KPI)壹般不能單獨使用。目前，企業通常將關鍵績效指標與目標管理相結合。也有壹些企業單獨使用KPI。KPI單獨使用時，衡量的是員工的能力和素質，而不是工作業績。在綜合考核中也能起到壹定的作用，適用於員工能力素質的年度或階段性考核，不適用於短期目標實現情況的考核。所以，單獨用的時候也差不多？德能勤奮考核？然後呢。360度考核？。
？目標KPI考核方法的優勢
(1)明確個人目標、部門目標和組織目標之間的關系，具有壹定的目標導向性，有助於幫助企業實現經營業績目標。
(2)KPI簡單、簡潔，易於控制和管理。
(3)強調量化，凡事用數字說話。考核標準是客觀的，壹定程度上弱化了主觀性和隨意性。
(4)員工遵循KPI衡量標準和獎勵標準，可以起到激勵導向的作用。
(5)探索成功的驅動因素。KPI是對關鍵成功因素的提煉和歸納，可以發揮其責任和結果導向的作用。
目標KPI考核方法的缺點
(1)KP指標難以定義，指標設計難度大，考核流程復雜，考核成本高。
(2)KPI未能提供壹套完整的對運營具有指導意義的指標框架體系，指標之間缺乏必然的內在邏輯聯系。
(3)KPI不適合所有崗位，不適合職能類(如行政辦公室)和績效周期長(科研開發)的崗位。
(4)指標多定位於個人和部門的績效，忽略了與組織戰略的關系，未能跨越職能壁壘，缺乏高度的系統化和結構化。
(5)戰略目標對員工績效行為改善的導向和拉動作用沒有大的突破。
戰略績效管理的第四階段
在戰略績效管理階段，主要是平衡計分卡的運用。平衡計分卡是戰略績效管理的有力工具。平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特？卡普蘭和復興解決方案總裁大衛？諾頓經過對美國12優秀企業為期壹年的研究，建立了壹套企業績效評估體系，後來在實踐中將其拓展為戰略管理工具。它將企業績效的評價分為四個層次:財務層、客戶層、內部流程層和學習與成長層。
平衡計分卡中的目標和考核指標來自組織的戰略，它把組織的？使命和戰略？變成有形的東西？目標和指標？。
在客戶層面，企業管理者確認組織將參與競爭的目標客戶群體和細分市場，並將目標轉化為壹組指標，如？市場份額，客戶獲取率，客戶保持率，客戶滿意度，客戶盈利能力？等等。
在內部流程層面，為了在目標市場吸引和留住顧客，滿足股東對財務回報的要求，管理者需要關註那些對顧客滿意度和組織財務目標實現影響最大的內部流程，並為此設立衡量指標。在這方面，平衡計分卡關註的不是現有業務流程的改進，而是壹個全新的內部業務流程，以確認客戶和股東的要求為起點，以滿足客戶和股東的要求為終點。
平衡計分卡中的學習和成長確認了壹個組織為了實現長期績效而必須進行的未來投資，包括對員工能力的衡量、組織的信息系統、組織的文化氛圍等等。
本組織在上述方面的成功必須轉化為最終的財務成功。？產品質量、訂單完成時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度的提高？只進？銷售？漲幅呢？運營費用？減少和？資產周轉率？改進，能給組織帶來好處。
因此，平衡記分卡的財務方面列出了組織的財務目標，並衡量戰略的實施和執行是否有助於最終經營成果的改善。
平衡計分卡中的目標和衡量指標是相互關聯的，不僅包括因果關系，還包括對結果的衡量和對導致結果的過程的衡量的結合，最終體現組織戰略。
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