如果沒有創立迅雷，鄒勝龍現在會是什麽樣子？這家在下載市場占據絕對壟斷地位，壹度被視為繼百度、騰訊之後最有可能成為巨頭的公司，迎來了它的第壹個10成人禮。未來10年，擁有大量用戶卻被業務捆綁的迅雷將如何破局？少於上層階級，多於下層階級？尷尬的現實？在這個時間節點上，掌門人鄒勝龍有什麽樣的反思和感受？■文/(口述)迅雷科技公司CEO鄒勝龍(整理)本報記者陸宇華生活沒有邊界。我經常問自己，如果我沒有創辦迅雷，我現在會是什麽樣子？時間往往經不起質疑。2012年，雷霆正好是10。對於壹個孩子來說，還是在小學四年級的時候，積極的智慧被開啟，思辨被形成。他可能已經失去了萌芽期的青春和懵懂，他需要給自己壹個可預期的規劃和未來。10年前，我三十，10年後，我四十。雖然時間的歷練讓我轉型成了壹個公司經理，所謂的見識增加了，眼界也逐漸開闊了，但是心裏的困惑卻與日俱增，沒有停止過。我出生在安徽淮南。那是個故事嗎？淮南出橘子，淮北出橘子？壹個美麗的地方。我的父親是壹個發明家。他很善良，不善言辭，但他和我很親近？天才？。他從壹個進入中科大做空間站研究的普通工人，獲得了很多國際獎項。父親特別的研究精神和執著會對我產生很大的影響，所以我骨子裏有務實的技術工人的基因。這些年來，這種情結壹直縈繞在我的心頭。父親後來在深圳科技園創辦了自己的公司，我在深圳讀完了高中。後來，我申請了作為交換生出國的機會。那是1992，我20歲。我在美國威斯康星大學麥迪遜分校讀完了本科。起初我學的是經濟學，後來我轉向了計算機。我壹直相信，只有科技才能改變世界。曾經，我最佩服的兩家公司是微軟[微博]和蘋果。1997年底，在美國杜克大學獲得計算機碩士學位。就是在這裏，我遇到了3歲的技術天才程浩，他和我成為了迅雷最早的創始人之壹。坦白說，我暫時沒有長遠的人生規劃。1999大學畢業後，在北卡羅來納州找了份軟件工程師的工作，滿腦子都是綠卡、房貸買房買車之類的事情。後來，在朋友的邀請下，我去了矽谷，那裏宜人的氣候和加州柔和的陽光壹下子就吸引了我。這裏甚至還有很多人？屌絲？但他們都夢想改變世界。我工作的第壹家公司隔壁，他們在二樓放了壹個巨大的投影儀，把最近推廣的關鍵詞放在馬路上，經常吸引路人駐足。這家有創意的公司被著名的谷歌緊隨其後。矽谷無疑是創業天堂，幾乎每個人都會把幾個小公司翻個底朝天。這裏的中國留學生勤奮、專業，大部分已經成為國內互聯網領域的佼佼者。比如徐勇曾經賣過壹輛車給我的壹個朋友，我們就認識了。後來成為百度[微博]的聯合創始人。還有李彥宏，我在矽谷的中國工程師協會見過他。他是壹個沈默寡言的人。我們曾經討論過壹個小餐館如何繞過門戶，直接為用戶提供服務的商業模式。我曾經以為做壹個安心的優秀工程師就是我生活的全部，但是我認識的那些朋友卻陸續回國了。他們在中國取得的巨大成功，無疑對當時沒有野心的我是壹個生動的刺激。於是在2003年初，我和程浩決定回國創業，各自拿出5萬元在深圳成立了自己的公司。當時我對創業充滿了焦慮和不安。我把嘴對著投資人，用不太專業的商業術語給風投機構畫了壹個。餡餅？，說我們要做中國最大的互聯網數字發行平臺。我心想，拿到投資後，公司做到壹個億的時候，可以嗎？大公司？如果聯想買了就太好了。如果我現在是投資人，會有人給我講故事嗎？畫個大餅？當時我可能不會特別相信他對自己要做的事情的描述。當然，我最需要看到的是他的精神和理想。我覺得我要投的人需要有理想，這很重要。所以生活有時候沒有邊界，沒有設計，沒有排練。如果當初投資人認真拒絕了我們，反過來說，迅雷還會存在嗎？還有壹些？個人境界？我是不是已經放棄創業這條路了？假說終究只是假說。理想主義和所有充滿激情的企業家壹樣。理想？往往是創業者最初自欺欺人的標簽。坦白說，下載工具不是我們的第壹個方向。壹開始我們想做壹個分布式的存款系統，滿足大容量郵箱的需求，有點類似現在的Gmail，但是當時壹般郵箱的容量都不是很大，做分布式存款系統的市場也不夠成熟。互聯網主要用於四個領域:搜索、門戶、IM(即時通訊)和下載軟件。下載軟件領域沒有殺手級運營商，其他三個領域都有？霸王？，比如搜索領域的Google[微博]和百度，門戶領域的新浪和搜狐，IM領域的QQ和MSN等。所以我們把下載鎖定為有事做。2003年8月，我們開發的第壹個下載軟件誕生了，但是感覺太差，無法推廣。5438年6月+2004年10月，迅雷2誕生，每天新安裝用戶不到400人。我們覺得基本沒希望了，但是經過三四個月的推廣，迅雷的用戶開始飆升，每天以幾千用戶增長。回過頭來看，我們都同意它是？P2P技術？起到了關鍵作用。那段時間，我們以為我們分開了？改變人類？我們的夢想並不遙遠，企業家的輕浮和虛榮開始在我們心中膨脹。我們的同事每天都會用筆和紙寫寫畫畫，做壹些特別無聊但是特別滿足的事情，計算迅雷的下載速度，為人類節省時間，最後得到的結果是每天可以為人類節省2000年。直到2008年，我們才意識到我們之前做了什麽？策劃？多麽單純和天真。那時候公司已經初具規模，對誰來買公司，花多少錢，能在裏面賺多少錢，沒有什麽原始的興趣。反而覺得我給投資人描述的這種前景開始越來越靠譜了。其次，另壹方面，同事們，壹直在努力或者嘗試的人，也開始賺錢了，這給了我們壹定的壓力，但是我們的理想不能壹直飄在天上。然後，壹切開始變得實際。我們談論的不再是。改變人類？大而空的口號，更多的開始談商業模式。那時候我也開始改變，從壹個純技術背景的創業者開始，以產業運營者的角度去看待整個公司的發展。所以我從？我嗎？我覺得我應該為這個行業和社會做壹些有意義的事情。互聯網有它的屬性:免費網絡。意味著互聯網是開放的，因為它的開放為人們在網上獲得內容的自由帶來了空間，這是互聯網充滿活力的重要原因。所以我曾經對互聯網的理解是，不要在互聯網上豎立太多的障礙和限制，否則就沒有開放自由的環境。互聯網公司的價值在於能夠幫助人們實現這樣的自由。但前提是，互聯網公司靠什麽支撐其存在？所以歸根結底，每個互聯網公司都需要壹個商業模式。直到創業了壹段時間，我才想明白這個道理。關於價值和貢獻，於是我們開始為企業規劃壹條賺錢的路，同時體現？雷值？這條路。在創業前後的時間裏，我和同事們有過無數次的討論。大家的結論是，數字發行壹定會成為未來互聯網的壹個重要方向。數字發行包括以下幾個方面:軟件、視頻、音樂、文學。創業的時候，我們就是這樣給投資人畫了這樣壹幅圖。蛋糕？，並得到青睞。更重要的問題是，當投資人真的給妳錢的時候，如何實現這樣的目標？經過反復推敲，我們將互聯網視頻定義為迅雷龐大數據庫下的垂直應用產品，於是迅雷手表誕生了。網絡視頻無疑符合我的壹些想法。在我看來，互聯網的價值觀是開放的，任何互聯網產品首先要符合人類的基本道德，推動社會進步。當時和大家討論過，有傳統發行公司，也有內容所有者。我們的觀點是，網上正品的推廣和收費壹定不能劃等號。其實把它們劃等號就是給用戶畫了壹個非常大的籠子。失去用戶之後，互聯網也就沒了，所以接下來的故事也就遊戲結束了。所以我們這些做互聯網的人，首先要做的就是完善基礎的分發環境，這包括技術環境，比如付費，內容運維，產品用戶交互，商業模式優化，內容模式環境。所以在這樣壹個特定的環境下，我們首先推動版權交易市場。我們很自豪，迅雷是最早的。早在2007年，我們就開始聯系四五十家主流內容分發公司。保底+分成？合作的方式。為了表示我們推動行業發展的誠意，我記得我們在人民大會堂隆重舉行了儀式。2009年後，隨著國際資本市場對互聯網視頻業務有了清晰的認識，大量熱錢開始湧入這個市場，直接導致版權價格飆升，兩年內暴漲數十倍，互聯網視頻演變成壹場燒錢遊戲。結果導致大量視頻公司死亡。但至少我認為，我們這些公司，不僅僅是迅雷，在2009年齊心協力把互聯網的壹些內容，更濃縮的音樂和電影推向正版化的道路，也算是對行業的壹大貢獻。所以我覺得現在談迅雷的版權是個偽命題。迅雷只是壹個下載工具，就像修高速公路壹樣。有人在公路邊摘別人的橘子。只能說采橙者道德有問題。相反，妳不能責怪高速公路該不該建。其實我們壹直致力於正版內容的推廣，每年花費上億元購買視頻版權，對於高昂的版權費用也是難以承受的。到目前為止，我們的投入和產出遠遠不成比例，甚至包括我在內的同行都認為現階段依靠視頻廣告獲得大量收入是不現實的，但是？就為了賺錢？然後呢。積極推廣？其實是需要分開理解的東西。我壹直以為我性格中有倔強矜持的壹面。我願意花大量的時間和精力去嘗試我感興趣的事情。相反，我會抗拒，消極，甚至拒絕自己不願意做的事情。作為壹個企業領導，有時候需要有多張臉，多種身份。妳仔細想想，我有時候太直白了。創業的時候，我的願望是35歲退休，然後環遊世界；35歲才意識到退休是壹種奢侈，所以打算40歲退休。如今40歲的他又來了。相反，我的太陽穴是灰色的，在我變老之前我就在衰老。所以我給自己定了壹個45歲的門檻。我也在不斷尋找這樣壹個平衡點，有時候我也在想，迅雷錯過的機會和節點，是不是真的和我的性格有某種微妙的聯系。在遊戲中，讓我有壹些反思和思考。2006年前後，互聯網遊戲市場開始爆發，其中盛大是最典型的代表。我們的董事會很有遠見。他們制作了壹份詳細的報告，並證明了互聯網格式將會有很多細分，並建議我們可能會考慮轉向遊戲。客觀地說，我同意董事會的建議，但我沒有完全接受？轉型？的概念。當年最成功的遊戲公司是盛大、網易這樣的公司。互聯網是壹個寡頭壟斷市場。在任何壹個垂直領域，妳必須是前三才有意義。但是前三名中，只有第壹名能賺很多錢，這是非常非常有影響力的。第二個第三個雖然能活，但是肯定會難受。那時候盛大已經做了很多，我們可能做不到。當時我想的是把迅雷做成壹個用戶平臺，然後在平臺上實現垂直應用。這個時候玩遊戲顯然違背了我的初衷，所以心裏有些抵觸。迅雷如何成為壹家遊戲公司？但是這種糾結後來被證明是認識上的偏差，然後我們看到了騰訊的成長。依托用戶平臺，騰訊開發了多款遊戲，在互聯網上迅速脫穎而出，甚至壹舉超過盛大。用戶在評價騰訊的時候，沒有把它當成壹家人？遊戲公司？。這件事給了我們很大的啟發。我們分析了騰訊為什麽能在做遊戲方面做得很棒。當然，除了本身的遊戲之外，還有壹個很重要的原因，就是它有壹個擁有大量用戶的會員付費平臺，它可以在會員平臺上實現垂直應用。其實迅雷完全可以做到這壹點。於是2009年開始走向兩條線，壹條線團隊做遊戲，另壹條線團隊做會員。我們從來沒有想過要做壹個獨立的遊戲公司，希望這兩條線有壹天能相交。但是需要積累。騰訊其實從2000年就已經是會員了，但直到2006年會員才剛剛過654.38+0萬。換句話說，很長壹段時間，騰訊會員成長得如此順利；但從2006年到2009年，騰訊的付費會員從654.38+20萬飆升到654.38+20萬，從2009年到現在已經突破2000萬。有點欣慰的是，經過近三年的培育，今年年底我們的會員將達到400萬，我們終於建立了？付費會員+網絡廣告？商業模式。如今，數百萬付費會員支持迅雷的下載、遊戲和視頻服務，並貢獻了公司超過壹半的收入。我們的目標是在未來兩三年內，付費會員數量超過10萬。但遺憾的是，我們錯過了最佳的時間節點。IPO得失我對迅雷的理解是，我們是壹家有南方企業特色的公司，不善於宣傳和包裝自己，寧願做也不願說。比如2007年，我們花了很多精力在電視上？嵌入式迅雷？產品開發。我們組建了壹個200多人的團隊，把行軍床全部搬到了辦公室。這壹切都是在大眾看不見的視野中完成的，持續了三年。但由於市場不成熟等原因，這個項目最終流產，三年的努力和上億元的投資最終付之東流。這件事給了我很大的震撼，互聯網行業壹般都關註？偏見？、?先發制人？，在？首先？用什麽？之後？之間，我寧願選擇？之後？壹點點，但是有時經常？之後？壹點，那麽另壹個風險不期而至，所以這是壹個很難權衡的問題。以IPO為例。從2009年開始，迅雷開始盈利，到2010，我們的凈利潤達到了847萬美元。即使不上市，迅雷也能活下來。正是因為這種想法，我們對IPO抱有很高的期望，時間節點壹再推遲，以為我們和那些需要上市輸血的企業不壹樣。在華爾街路演期間，我們的團隊被投資人稱為近20個赴美上市路演中最強的團隊。他們對我們的評價是，這是壹家擅長技術的互聯網公司。這讓我們非常興奮。但我們就是不擅長？講故事？和包裝，同時還拿著？穩如泰山？心理學，我們比別人強，如果資本市場不識貨，相反我就不幹了。2011 IPO之初，壹開始，我們獲得了資本市場15億到20億美元的估值。當年3月，奇虎360上市，更加堅定了我們？上市會獲得優異的業績嗎？的決心。按照原計劃，我們應該在2011的4月份成功IPO。但這就是問題所在。心理預期高，過度關註細節，希望改善壹些財務上的繁文縟節，所以我們的IPO節奏已經不急不躁地慢了下來。但正是在這個階段，東南財經財務醜聞爆發，支付寶[微博]VIE事件引發誠信危機，美國投資者對中概股的信心受到極大打擊。盡管我們壹再妥協，資本市場授予我們的融資額度卻壹再減少，完全突破了底線。其實這個時候我已經拿到了迅雷當年第二季度的營收數據，數據上各項指標都很好。我的營收數據那麽好，市場給我的錢那麽少，我心裏突然變得更加不平衡。經過反復思考，我們決定終止IPO，等待時機。但是今天雖然市場有所回暖，但是離我們的心理預期還是有壹定差距的。但就因為市場不會太聽妳的，迅雷所謂的優秀IPO為什麽會失敗？反過來，企業本身肯定有問題。這件事也讓我反思了。如果我們少壹點猶豫，結果會有很大不同嗎？拋開市場環境，為什麽能有這麽多同行？好嗎？成功實現登陸資本市場？我們為自己的謹慎而自豪。科技公司？取向是從另壹個角度嗎？是不是太完美了，缺少壹些冒險精神和開拓精神？但是，沒有什麽如果。在我改變，成為我的競爭對手IPO壹年後，我開始全方位審視我領導的公司，並試圖做出壹些改變。我以前不這麽認為。我固執地認為，作為壹家技術型公司，做好技術是根本，就像喬布斯不會迎合大眾的挑剔壹樣。但在壹個全方位競爭的時代，也許技術只是企業競爭力的壹個重要方面，但絕不是所有方面。我們也需要瘋狂的人，需要推廣，需要包裝宣傳，需要商業運作，需要壹些技術，需要壹些能賣產品的瘋狂的人。就在幾天前，我們舉行了歷史上第壹次會員大會日。相比其他公司，類似的活動早就有了，我們確實晚了壹點。如今，迅雷看的廣告也開始出現在機場、地鐵、戶外等地方。我們很慢，但我們不傻。雖然包括我在內的個人想要壹下子做出根本性的改變是不現實的，但是企業主動做出壹些改變是壹種新的方式。我們經常自嘲互聯網行業是TMT行業。這個行業在三五年內會經歷競爭，在10的周期內會有大的行業變化和體系調整。壹方面要照顧原有行業的成長，另壹方面要迎接鋪天蓋地的新行業變革帶來的機遇。比如現在，移動互聯網時代的到來出乎意料，意味著又壹批企業倒下了，又壹批企業迎來了新生。其間發生的三件大事深深觸動了我。第壹，Google Android平臺上原有的應用大小容量從50M擴大到了4G，使得app在上線時擺脫了文件大小的束縛，為智能手機上眾多大容量應用的興起提供了土壤。二、了解到從2012開始，蘋果的iOS手機平臺？免費下載+道具收費？以前是手遊收入嗎？付費下載app？模式3次，這意味著迅雷在互聯網遊戲中的操作方法可以移植到手機上。第三，二維碼的興起成為互聯網和移動互聯網的橋梁。我們在PC互聯網上的用戶覆蓋率已經達到73%，接近瓶頸。如果未來在無線互聯網上找不到立足之地，迅雷將錯過這壹輪大勢，意味著將更加被動，甚至是災難。我們已經錯過了壹些機會，所以這次我們必須迅速和警覺。今年年底，迅雷的移動客戶端將正式上線。我們將把PC端的用戶量和數據運營優勢延伸到移動端，通過內置的二維碼功能進行掃描下載，涵蓋遊戲、視頻等各個方面。10年過去了，時光荏苒，我們沒有成為巨頭，但我們也從來不是小公司。雖然我們不是枝葉參天的大樹，但我們也絕不只是頑強的灌木。我們可能會有壹點點的缺失和遺憾，但時間、經驗和教訓總會考驗我們的成熟。無論妳是成功了，還是還在路上，都改變不了我們骨子裏對科技型企業的理想。當妳保持壹顆理想的心，妳會發現，最大的對手往往不是別人，而是妳自己。雷霆印象記者手記:鄒勝龍壹身休閑裝扮亮相，笑容親切。他聲稱自己不擅長面對媒體。壹位副總告訴記者，他太忙了，除了工作。現在，他親自上陣專註迅雷的移動互聯網產品。在隨後的采訪中，當被問及？技術工人？然後呢。優秀企業家？在兩者之間做選擇時，他不假思索地選擇了前者。所以，這是壹個有工程師氣質的領導，面試不要太客氣。他對產品的堅持和熱愛，超越了企業本身的管理。在談到互聯網的價值、趨勢、潮流的時候，這個白發蒼蒼的？青年創業者？突然有種被打了雞血的興奮感。他不喜歡偽裝，這是外界有時候缺乏的？技巧？。比起周[微博]的強勢與囂張，馬雲[微博]的睿智思維，的從容優雅，馬的內斂與從容，鄒勝龍似乎更？綜合？。對於企業，他表示希望用自己喜歡的方式去做，無意與任何人攀比。以至於他在網上評選風雲人物的時候經常被削弱。雖然迅雷近年來壹直保持100%的高速增長，但年收入也超過了10億元。所以這是個好家庭？做事？公司。記者采訪時，正值周末工作日，員工們有條不紊地前來上班。他們幾乎沒有激情和興奮，他們安靜而溫暖。這裏口號很少，也沒有所謂的精細化企業文化。目的？還是？核心思想？掛在墻上的壹塊KT板，說明了這個企業現階段的所有目標，上面寫著:10億下載終端10萬付費用戶10億營收，用技術和文化打造中國最大的數字發行網絡？。鄒勝龍說，當他感到壓力很大時，他通常會走路來緩解。很多時候，員工可以看到他的司機邊走邊開車。公司附近有壹個水吧。壓力大的時候，他會坐在裏面幾個小時，時不時拿起紙筆寫寫畫畫。在公眾和員工面前，他有著難得的好脾氣，哪怕再不開心，他也總能忍住。在這樣壹個講究眼球經濟和自我炒作的時代，鄒勝龍沒有微博，沒有博客，也很少網聊。他評價自己嗎？不夠聰明？而今天的所謂成就，完全在於勤奮、正直、中庸。他最大的希望就是周末和兒子壹起玩，而當記者問起他的家庭時，這個溫柔的男人表現出了少有的感動。既不早壹步，也不晚壹步，沒有波瀾壯闊的故事，也沒有跌宕起伏。雷霆壹直以壹種溫和的方式存在，已經過去了10年。評論做壹個等待爆發的慢公司■文/著名互聯網專家魏武揮互聯網上有壹個相當有名的慢公司:豆瓣。和很多公司不壹樣，豆瓣壹直是給人的？慢？發展感，好像不愛趕時髦，有時候會做壹些外人不理解的事情(比如阿爾法城)。豆瓣的用戶發展並不快，直到前年騰訊和他們合作，用戶的增長才開始加速。豆瓣創始人柏楊也給人壹種很沈穩的形象，慢悠悠，不張揚。從這個角度來說，其實迅雷有點像豆瓣，並不是壹條快速成長的路。在業內，鄒勝龍並不是壹個到處打廣告的創始人。直到IPO失敗，鄒也從未想過如何與媒體溝通。這是壹個相信技術為王，產品說話的人，擁有強大？工程師思維？。但從這次采訪中，我們可以看到，鄒勝龍的慢其實和柏楊的慢是不壹樣的。柏楊真的不想快，但鄒勝龍顯然不想。壹個企業有三個緊密相連的環:目標、戰略和戰術。在目標上，鄒勝龍和柏楊壹樣，有壹個很大的夢想，努力做壹個服務很多人的公司(不壹定是利潤率最高的公司)。戰術上，迅雷和豆瓣差不多，基本屬於壹個慢慢推廣產品的數碼公司。但在戰略上，柏楊是典型的不急不躁的人，而鄒勝龍之所以反思，是因為他認為自己慢，因為企業畢竟已經10年了。時機，壹個致命的東西，壹直困擾著雷霆。迅雷有合適的事情做，也有合適的人做，但似乎就是做不到合適的時間。但是仔細研究，有兩種時機問題。壹種是不可預測的(或者超出自己可測量的範圍)，有壹定的運氣成分在裏面，比如迅雷IPO事件。但是另壹個其實是可以衡量的，或者說是壹種判斷。這屬於壹個戰略層面，埋頭做事就有可能失去這個戰略判斷:不見森林。迅雷的使命(目標)不對:數字分發，再縱向壹點:視頻分發。但使命不是策略。使命就在那裏，妳可以壹步步走過去，但策略要結合客觀大勢，因勢利導。如果說雷霆有些平庸，那就是在目標、戰略、戰術這三個相互聯系的環節上缺乏策略。雷霆能改變嗎？說難不難。按照鄒勝龍的說法，他和他的商業夥伴牢牢控制著公司，創始人的性格決定了公司的性格。好在鄒勝龍突然醒悟，意識到了個人性格對企業的影響和企業的壹些不足，已經開始做出壹些積極的改變；負面的是，就算鄒勝龍以自己的個性從容不迫，作為工程師深耕現有的3.7億用戶？磨？還能培養大量高粘度的用戶。畢竟已經過了靠風投養活的階段。所以無論快還是慢，雷霆都有很大的機會爆發。從這個意義上說，做壹個等待爆發的慢公司沒有錯。
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