2004年2月，卓悅開始了第四輪融資。B2C的全球盟友亞馬遜是意向之壹，因為它有雄厚的財力和經驗，對中國也有興趣。亞馬遜在2月和3月兩次訪問中國。第壹次，它分別訪問了卓悅和當當網，第二次，它只尋找卓悅。
最初的討論有三種模式。第壹，亞馬遜持股少，像谷歌註資百度。第二，亞馬遜持有大量股票，就像IAC持有E-Dragon壹樣。三是全資收購，如雅虎收購3721，易貝接收易貝。
第壹個，亞馬遜過不去；他們對中國市場很有眼光，必須強力幹預，不留任何余地。第二種，卓悅不能通過。雙方資本實力相差太懸殊。亞馬遜要增資，再投資6543.8億美元，金山和聯想跟不跟？跟不上就只能被踢出去。而且就算亞馬遜不采取更多行動，金山聯想怎麽套現？亞馬遜沒有再次上市的計劃。
既然遲早會被踢出去或者關起來，不如現在就放棄，這就是第三種模式，全資並購。
其實從風投(VC)融資也是可以的。金山和聯想的初期投資是654.38+06萬，股份大致是70%到30%。後來VC陸續投資920萬美元，把金山股份稀釋到50%以下。為了實現穩定的利潤，卓越至少要投入數千萬美元。最終都逃不過壹個結果:股份被稀釋，主導權喪失，公司出局。
如果回到五六年前，錢不是問題。壹批批VCS追逐企業家投資，幾千萬美元只需要少量股份。丁磊和張朝陽當時都是靠融資創業的，現在還是大股東掌管著自己的事業。2000年，泡沫破滅，VC轉向保守。金山和聯想自掏腰包做優秀。他們達到規模後，VC願意出錢，但價格越高，就越容易持股。
通常的融資渠道，銀行借貸從來不救窮人，現實中也基本與互聯網無關。賀勛首席執行官謝文說，中國的互聯網公司都成功地用外資玩了中國的遊戲。創業時依靠國際VC融資，做大後在納斯達克上市，賺的錢分給國外投資人。和中國資本市場關系不大。
所以選擇不多。雷軍說。
4月份，我們進入了實質性的討論，並收到了亞馬遜和幾個VCS的合作意向書。5月，卓越董事會開始激烈辯論，包括金山、聯想、VC和壹些神秘的個人投資者。
據說雷軍名下有卓悅10%的股份，但被否認。其實10%無所謂。金山和聯想純粹是站在資本的立場上。如何套現，是否會被套，是資本決策的第壹標準。
作為董事長，他代表冷資本意誌；也是創始人，從互聯網泡沫破滅的時候提出想法創業，到經歷幾個絕望的時刻，再到現在。痛苦到什麽程度，雷軍自己也知道。
五月底，我下定決心。8月9日，合同正式簽訂。
做生意很難。
壹個VC曾經勸雷軍不要放棄，因為網絡零售是壹個長期的生意。零售存在了幾千年，軟件才幾十年。只要不出大問題，沃爾瑪肯定比微軟活得長。蓋茨400億成首富，沃爾頓5個孩子各200億。如果老人不離家，有654.38+000億，兩個蓋茨都不是首富。
雷軍說，蓋茨創業至今不過30年，但沃爾頓家族已經走過兩代人。我們來看看亞馬遜，成立於1994，直到2002年才開始盈利。當時已經花了幾十億。
相比美國，在中國做B2C難度更大，復雜程度隨著規模而增加。
卓越之初，每天輕松處理100單。從100單到500單，發現倉庫不夠，東西發不出去。所有員工都被緊急送往倉庫進行包裝。100單到1000單是壹個質變，1000到10000又是壹個質變。優秀過了壹萬，但是達到十萬是極其痛苦的
做十萬單，光北京的倉庫就要三萬平米，相當於六個標準足球場。填滿貨架，壹個貨架1500件，需要3000萬。倉庫堆滿貨架，裝貨，再裝備流水線，至少10萬美元。
中國北京上海廣州的庫存壹般需要五個物流配送中心。美國有郵購的歷史，產生過DHL和UPS，中國沒有。很多發行公司都嘗試過，有些老板太功利，壹發現錢少了就收手。有的出事了，倉庫著火了；有的管理不善，送貨人員攜款潛逃。風險各不相同，但最終獨立發行體系極不成熟。
所以最終卓悅只能自己做物流配送，否則4-20小時送達的服務質量無法保證，這是網上訂餐吸引力的關鍵。但建設壹個全國物流中心需要3-5年，至少3000萬美元。
除了物流，還有信息系統，包括客戶分析，每本書的跟蹤，精準推薦。亞馬遜的技術投入超過6543.8+0億美元，在互聯網最低潮的時候，也維持著壹兩百人的研發。而且，亞馬遜的供應商有完整的數據庫。在我國，由於政策限制，民間資本很難涉足書刊供應，國有資本信息化程度低。
在這兩點上，卓越要麽缺錢，要麽只能著急。
退壹步說，即使達到幾百億的規模，有沒有相應的控制力，能不能找到相應的管理者？亞馬遜在做的同時，去沃爾瑪挖人。結果，沃爾瑪把亞馬遜告上了法庭。中國的零售企業規模小，尤其缺乏人才。當地的商業環境還需要十年二十年才能產生數千億的零售公司。哪裏能找到優秀的人才？
中國也有普遍的地方保護。商品賣得越廣，它面臨的地方障礙就越多。當當網總裁魚雨壹直呼籲“擺地攤聚壹聚”。壹家之力太單薄，幾家可以聯合在壹起。但這不是辦法。四五家貼著新經濟標簽的體制外廠商，能打得過傳統自信的體制內勢力嗎？
雷軍說，在中國做B2C，變數太多。
和互聯網的線上業務，比如短信，網遊，有很大的區別。B2C要落地，要和線下的傳統行業壹起往前走，有點愚人移山的意思。
線上有壹個增長點，線下做了五個點的努力。
雷軍表示，這種獨特的木桶效應在中國的商業環境下尤為明顯。傳統短板太多，網板很難做大。
天氣、人與和平
與其他互聯網服務相比，B2C難度太大，投入成本太高，從資本收益的角度來看並不是壹個好項目。看來雷軍選擇B2C是犯了壹個錯誤。
雷軍不太同意，說不能脫離客觀情況看問題。金山錯過了90年代末的互聯網發展高峰，因為軟件行業還是賺錢的。壹個老拓荒者失去了他的馬——塞翁失馬焉知非福。
從1995開始，雷軍就盯上了互聯網，對BBS幾乎著了迷。1998試圖購買FoxMail，但失敗；丁磊拒絕收購網易。當時我也沒太在意，因為作為金山軟件的總經理，我要指揮WPS和微軟正面競爭。那是金山的主戰場，為民族軟件而戰。
在1997期間，RichWin在王誌東的利潤大幅下降，在管理層的要求下改為門戶網站，從而使新浪獲得了成功。雷軍狡黠地壹笑:可惜當時金山的軟件賣得好，不然我就想到轉行做互聯網了！隨後，王誌東在《中國企業家》感嘆，“人算不如天算，很多事情可能都是上天安排的。”
這個其實說服力不夠。丁磊和張朝陽從壹開始就把目光放在了門戶上。雷軍說，還有行李的問題。用傳統思維看互聯網，只把它當工具；最簡單的就是在網上賣東西，正好是B2C。卓悅出生於2000年，當時水泥和鼠標的想法很流行，很少有人預見到無線和網絡遊戲的這些革命性模式。
即使在互聯網上，已經達到規模的大企業對新機會的把握也很慢。
谷歌和微軟壹樣，是在雅虎和IBM的眼皮底下發展起來的。當Whitman想把易貝賣給壹個巨頭時，AOL不予理會，而是與時代華納公司合並。雅虎要求惠特曼向其首席運營官匯報，只把C2C視為雅虎平臺上的壹個小應用。當時很少有人看清楚C2C的價值，但現在易貝的市值在互聯網排名第壹。
無論是時代華納公司與AOL的合作，聯想的FM365，還是方正的雅虎中國，命運都是坎坷的。只有微軟做了MSN，但其互聯網業務自成體系，與傳統軟件業務截然不同。新經濟需要新思維，舊的東西很容易成為障礙。
所以，歷史機遇總是青睞沒有包袱的人。在1997的互聯網初起潮中，行動最快、最徹底的是網蟲丁磊、技術青年馬、留學博士張朝陽等壹批“無產者”。雖然大多數創業者都沒能在激烈的競爭中生存下來，但最成功的都是最敏感、最極端的年輕人。
那是第壹波，所謂的“無產者”獲得了第壹名。但時至今日，競爭態勢逐漸改變。卓越是金山、聯想等老牌廠商做的，超越了當當、Lao8848、搜狐商城等壹系列新貴。雷軍說，卓越在規模上遙遙領先。
如果說卓越只是金山的間接勝利，B2C有很多水泥成分和傳統基因，那麽在網遊上翻盤可以彌補不足。
2004年，金山後來居上，劍網成為網易《大話西遊》之後最成功的國產網遊。在臺灣省，劍網已經進入前五，總代理智冠準備為金山的後續產品擴大宣傳。在東南亞、日本和韓國，戰線也迅速打開。
作為金山的CEO，雷軍激動了。傳統IT企業在互聯網上有資格，也要鞠個躬，金山是第壹家。“我們的思維已經開始適應互聯網，互聯網也逐漸成熟，我們的空間會越來越大”，雷軍說。“卓越被亞馬遜認可，金山成為網遊，沒有比這更有意義的了。”
所以雷軍有比較和選擇的空間。比起B2C的艱辛和零售的平淡，網遊輕松多了，也有趣多了。亞馬遜直到第八年才停止虧損，盛大第壹年就賺了不少。“出賣優秀，就是放棄壹個機會；如果繼續努力，可能會失去更多的機會。”
把B2C扔給更強大的亞馬遜去運營，金山全在網遊上。賺快錢，賺快錢，以後把網遊賺的錢投入資本運作。回購優秀也不是不可能。不是嗎？
賣優是斷臂，情感痛苦，頭腦清醒。
雷軍說:“以後還有更精彩的。”
互聯網才剛剛開始。
買賣互聯網
文/程淩峰
做生意其實就是買和賣，商人就是買和賣。目前，互聯網生機勃勃，因為業務蒸蒸日上。而且都是大手筆，叫並購。
在過去的兩年裏，互聯網上的並購不下30起，主要發生在國內公司之間。中科院教授呂本富直言，這是好事。互聯網的快速和創新，迫使大企業購買，然後消化。只要創新繼續，收購就會繼續。賀勛CEO謝文認為，這標誌著中國互聯網的成熟，矽谷奇跡是建立在以並購為特征的高度資源整合基礎上的，比如思科。
雖然總體樂觀，但具體到個案，卻有很大的差異。
搜狐收購17173，Goodfeel，新浪收購迅龍，王興，幾乎純粹是為了規模。用現金購買收入，謝文說這沒有多大意義。新浪收購上海財富遊、馬龍UC、網易收購天下、中國搜索收購多彩購物、搜狐收購分眾、ChinaRen等都是為了補充業務線。動機是好的，但是1加1能否通過積分大於2就不好說了。
雖然生意很多，但是好的太少了。01，網易進入世界，進入網遊，這是唯壹的經典。當時的天下並不盈利，但合並之後，網遊市場突然轉向sturm und drang，現在占網易總收入的70%。壹個潛在的業務點整合成壹個大平臺，釋放出巨大的能量，這才是並購的真諦。
搜狐很特別。合並後不整合，排隊，發明了壹個名字:矩陣。有人說這是壹場賽馬。買有潛力的網絡資產放好，只等升值。謝文問，壹個品牌沒做好，要做集團？升值沒發生，市值跌了不少。
盛大是個硬漢角色，M&A的想法很明確:完整的產業鏈。R&D引擎，運營平臺，手遊，甚至小說原創都從上遊劃到下遊，和網遊相關的都買了。都說這是壹場豪賭，但是時間還短，很難看到效果。但是塑造新產業真的需要很大的勇氣。
目前發生的是吃多吃少，前兩者沒有合並。原因很明顯:吃大吃小，容易融合；強大的聯盟不可避免地會導致內訌。謝文說，中國的互聯網還不夠成熟，無法實現強大的整合。從陳天橋到丁磊，從馬到張朝陽，沒有誰會服從誰。不引入大量的職業經理人，很難有高品位的並購。
本土廠商還沒玩夠，國外巨頭就來了。EBay、雅虎、亞馬遜、谷歌，要麽收購，要麽註資，都在搶位置。
呂本富表示，國外巨頭必然會到中國去集合電商、門戶、搜索等幾個國際上比較成熟的業務，稱之為全球布局。這是好事。外國人財力充足，經驗豐富，可以推動中國互聯網的發展，尤其是又苦又累的電子商務。而且互聯網是沒有國界的，各個國家的平臺都有內在的連接需求。
而無線增值和網遊這些有中國國情的，至今也沒有被國外巨頭賣過。他們不太懂，所以不能帶來附加值。而且這兩種模式都是暴利，不需要外資幫忙。相反，如果這些模式完全成熟，還能不能走出去，那就是後話了。
拋開國內和國際的區分，M&A有壹個永恒的主題:套現。互聯網創新太快，新舊更替頻繁。蓋茨當了很多年首富，但是互聯網第壹每年都在變。目前的模式能持續多久？創業者沒有想法。所以有機會就套現，最好上市，不行就買。這些現金也可以用來投資下壹波創新。
所以，如何在互聯網上做壹個百年老店，是壹個極其重要的話題。思科活了二十年。《中國企業家》問錢伯斯未來十年做什麽，回答說:“M&A，M&A！”
亞馬遜收購卓越的得失分析
不管7500萬美元的價格是高是低，亞馬遜終於來到了中國，它從未放棄這個世界上最大的市場。卓越已經成為亞馬遜的第七個全球網站。亞馬遜通過綺優進入中國，將使其有機會為中國8000多萬互聯網用戶提供服務。亞馬遜創始人兼首席執行官貝佐斯表示:“我們很高興通過綺優進入中國市場。Joyo.com在相對較短的時間內發展成為中國圖書和音像制品在線零售的領導者。我們很高興能參與中國這個全球最具活力的市場。”
當當拒絕“並入”的背後
亞馬遜進入卓越之前，當當是卓越的死敵。除了價格戰的消息，融資上的沖突也被媒體大大誇大了。還記得上半年亞馬遜副總裁索貝斯訪華的時候，特意選擇了2月14這個特殊的日子，拜訪了卓悅和當當網。為此，有媒體報道了“卓悅當當爭奪亞馬遜”的消息。隨後的幾天，雙方都投入了大量的人力物力渲染此事。
“從當當網的角度來看，因為去年有老虎基金11萬美元的投資，加上當當網依賴銷售帶來的現金流，支撐兩三年沒問題，不需要改變目前的資本結構。”業內人士分析。因為每壹次資本結構的變化都會導致管理層股份的稀釋，更何況是收購70%~80%的股份，管理層的位置也會發生變化，這與魚雨管理層必須持股的理念相去甚遠。采訪中，接近當當網李國慶和魚雨的人士透露，兩位掌門人在圖書發行和投行領域的經驗以及在管理團隊中的實力，是當當網不希望被亞馬遜“收編”的主要原因。李國慶在當當網成立之前就致力於圖書發行領域，其成立於1993的北京柯文經貿公司是當當網的前身。魚雨，MBA畢業生，曾在紐約大學學習投融資，為當當網上書店獲得800萬美元風險投資，投資方包括IDG、盧森堡劍橋控股集團、美國太平洋風險投資等。於是他們開始了在中國創建亞馬遜的歷史，立誌要做“比亞馬遜更大的網上書店”。根據當當網提供的資料，到2003年，當當網已經實現銷售總收入8000萬元，盈虧基本達到平衡，增長率已經超過100%。
據相關人士透露，其實在亞馬遜和當當網接觸的過程中，很多股東都表現出了套現的意願，但在當當網董事會中，魚雨和李國慶擁有足夠的話語權。"他們兩人的態度影響了最終談判的結果."
魚雨對當當網目前的發展有著清醒的認識。短期利益對當當來說不是最重要的。亞馬遜出價654.38美元+0.5億美元購買70%的股份，實際上低估了當當網的市值。李國慶甚至宣稱，經過兩到三年的發展，當當當網的年銷售額達到6543.8+0億元時，當當網的市值至少有5億美元。事實上，魚雨和李國慶不僅看好當當網的未來發展，而且更關心當當網的控股權。當當網發言人董力表示，當當網非常歡迎來自亞馬遜的投資，但他們堅持認為，後者只能以戰略投資者的身份出現，而不是控股股東。“其實當當網的‘夫妻店’模式決定了這次收購的成敗。作為創始人，兩人都不願意把自己養大的孩子交給別人。”互聯網實驗室的壹位專家分析過。
值得註意的是，在與亞馬遜的談判失敗後，當當網在亞馬遜宣布收購卓越之前就公布了下壹步的融資計劃。當當網發言人董力表示，該公司計劃於2005年在納斯達克市場進行首次公開發行(IPO)，比原計劃提前了兩年。
中國亞馬遜是誰？
現在亞馬遜來了，卓越能成為中國的亞馬遜嗎？拒絕亞馬遜拋出的橄欖枝後，當當會怎麽做？雖然現在還不知道，但我們相信，有亞馬遜血統的卓越攻勢會更加猛烈，當當網下壹輪肯定會全力以赴。誰能成為中國的亞馬遜？
亞馬遜以產品齊全、價格低廉著稱。相比之下，卓越顯然是個典型的小哥哥。在創業之初，卓悅選擇了壹種小而精的商業模式，即圖書和音像制品的在線零售。至今已有5000多種產品。依靠這些“有限產品”的庫存，依靠低廉的價格，卓悅取得了巨大的成就。卓悅把這種產品選擇經驗總結為標準化、高毛利率、分銷簡單。與此同時，卓悅也逐漸將產品從圖書、音像制品擴展到電子遊戲、軟件、時尚玩具、化妝品等。相比卓越，當當顯然從壹開始就在模仿亞馬遜。當當堅持走亞馬遜的大而全路線，為讀者提供20多萬種中文圖書，比卓越的“精品”戰略更廣闊。有分析指出，這也是亞馬遜向當當網開出遠高於卓越的價格的原因。因為在商業形態上，當當更接近亞馬遜。