通用汽車是通用汽車大宇汽車技術株式會社的控股公司，與日本鈴木汽車株式會社、五十鈴汽車株式會社開展了戰略合作，涉及產品、動力總成、聯合采購等。同時，通用汽車還與戴姆勒克萊斯勒集團、德國寶馬集團和日本豐田汽車公司在新能源技術領域展開合作。此外，通用汽車還與豐田汽車公司、鈴木汽車公司、中國汽車工業(集團)公司、俄羅斯AVTOVAZ汽車公司和法國雷諾汽車公司共同生產汽車。
通用汽車的售後服務和零件業務部銷售通用汽車的原廠零件和附件。旗下品牌包括通用汽車、通用汽車性能零件、通用汽車Goodwrench和AC Deco，服務於通用汽車在全球的經銷商和代理商。通用汽車動力系統部門負責汽車發動機和變速器的市場銷售。
通用汽車最大的市場在美國，中國、加拿大、英國和德國市場分別是其第二至第五大汽車市場。
通用歷史:1908 16年9月，杜蘭特在別克汽車公司的基礎上成立了控股公司——通用汽車公司。在接下來的壹年多時間裏，杜蘭特分別收購了別克、奧茲、凱迪拉克、奧克蘭、其他六家汽車公司、三家卡車公司和10零部件公司的控股權或相當比例的股份。這些企業大多保留了原有的法人資格和獨立經營實體。杜蘭特以通用汽車公司為控股公司，通過股票交易，這些獨立的衛星公司可以壹直圍繞通用汽車公司這個中央組織運轉。
在通用汽車合並期間，杜蘭特壹直在別克和旅行車公司采用他的大規模生產和垂直整合的有效策略。在肆意擴張的過程中，杜蘭特壹直對形勢非常樂觀，沒有考慮需求的變化，根本沒有建立現金儲備，也沒有試圖收集關於產量和需求的信息來對生產進行必要的調整。結果沒維持多久。1910年，國內經濟衰退乏力，通用汽車陷入財務危機，於是杜蘭特失去了對公司的控制權。之後，投資銀行集團向通用汽車註入了壹筆資金，以股權委托的形式獲得了公司的運營權。在1910到1915的五年時間裏，銀行集團更換了公司總裁，穩健高效地管理著GM。
雄心勃勃的杜蘭特並沒有氣餒。他最終通過對雪佛蘭的控制，在1916重新掌控了通用汽車。同年，杜蘭特將通用汽車公司改為通用汽車有限公司，原雪佛蘭汽車制造子公司成為運營事業部，通用汽車有限公司相應成為運營公司。為了尋求巨額資金支持，杜蘭特先生求助於杜邦集團。最後，杜邦公司的代表接管了通用汽車公司的財務部門。
從1918到1920，杜蘭特先生帶領通用汽車經歷了巨大的業務擴張，包括收購雪佛蘭、謝裏丹汽車公司、費希爾車身、拖拉機和冰箱，成立加拿大通用汽車公司和通用汽車驗收公司，收購代頓公司，成立聯合汽車公司為通用汽車提供零部件和配件。
杜蘭特的努力使通用汽車實現了業務多元化。歷史證明，他是壹個有遠見的戰略家，但不是壹個優秀的經營者。他才華橫溢，勇敢無畏，但行事魯莽。斯隆在自傳《我在通用汽車的歲月》中回憶道，杜蘭特是壹個“有著巨大缺陷的偉人——他擅長創造，但不擅長管理。他能夠創建通用汽車是因為他獨特的洞察力，但未能帶領它騰飛。”
他構建了通用汽車的架構，卻無法在組織管理上科學控制各個獨立的業務部門。到1919年底，1920年初，危害開始顯現，通用各個事業部都出現了預算超支。各事業部為了自身利益，過度爭奪可用資金，公司沒有壹個統壹的標準使資金的分配有據可循，急需對撥款程序進行管控。和資金使用過度的情況壹樣，大量的存貨開始堆積，嚴重影響了公司的經營。在費用持續上漲的同時，汽車市場的需求在6月1920短暫上漲後開始下降，並伴隨著公司股價的下跌，導致通用汽車大部分工廠關閉被動應對。在這種情況下，杜蘭特先生無力控制局面，因此被迫於10月30日辭去通用汽車公司總裁壹職，1920+165438。後來，皮埃爾·杜邦接替他成為公司的新總裁。
杜蘭特正式從通用汽車的舞臺上謝幕。在杜蘭特的時代，通用汽車正在大舉擴張自己的地盤，但在這個不斷擴張的帝國中已經岌岌可危。1920年末，通用汽車內憂外患，公司生存面臨極其嚴峻的考驗。
斯隆的組織變革。
縱觀美國企業的歷史，杜邦和通用汽車是最早采用聯邦分權制的兩家企業，但它們是在不同的背景下獨立生產的。聯邦分權制，在中國也稱為事業部制，最早由皮埃爾·杜邦於1920年提出。當時，他正在重組杜邦家族旗下的杜邦公司。杜邦公司最初是壹個職能結構。由於業務的不斷拓展和擴大，原有的架構無法適應，但當時的整改方案還是很粗糙。不久之後，1920年底，杜邦接任通用汽車總裁。這時，通用汽車公司處境極其困難。他發現，時任常務副總經理的阿爾弗雷德·斯隆也提出了聯邦分權的思想，比杜邦的更完善。斯隆的“集中政策控制下的分散經營”在通用汽車公司從1921-1922實施，並因此成為分權的雛形。此後，許多企業對其進行了模仿和改進。鑒於此，有人把企業組織管理的聯邦分權制稱為斯隆模式。
雖然杜邦和通用汽車都采用了分權管理的原則，但它們的發展道路卻大相徑庭。杜邦從早年美國公司常見的集權管理模式逐漸演變為分權管理模式，而通用汽車在成立之初就采用了分權管理模式。杜邦的分權是基於集權的背景。當公司規模不斷擴大時，復雜的協調業務大大增加了職能部門和中心辦公室的管理負荷，因此公司總部不得不考慮將高度集中的職能部門結構改為“分散”的多業務部門結構。正如錢德勒在《戰略與結構》壹書中指出的，杜邦的主要成就是創建了壹個新的業務部門；與杜邦不同，通用面臨的挑戰是如何建立公司總部。
創始人杜蘭特將通用汽車定位為控股公司。他通過大量的並購擴大業務，通過股權交易控制子公司的運營，但這種控制是非常松散的管理。當公司規模迅速擴大時，子公司形成諸侯割據、各自為政的局面。由於原材料和人工成本的增加，通用汽車的資金已經捉襟見肘。此時，集團內部各路諸侯開始為維護自身利益而相互爭鬥，導致總公司的財務運作陷入混亂。
1920年底，美國發生了嚴重的經濟危機，通用面臨著外部經濟衰退和內部管理危機的窘境。汽車市場幾乎完全消失，公司收入很少。大部分工廠被迫倒閉，由於市場萎縮，被迫承擔大量庫存，現金極度匱乏。由於缺乏準確的信息，公司在財務和運營方面都缺乏控制。內憂外患之下，公司陷入惡性循環，公司的局面開始失控，成為通用汽車的當務之急。當時，通用汽車公司的執行副總裁斯隆受命在杜邦公司的支持下對公司進行全面的組織管理改革。
斯隆畢業於麻省理工學院。他是海厄特軸承公司的總裁，於1918加入通用汽車。當時杜蘭特合並了海Ete等四家零部件供應商，成立聯合汽車公司。因此，斯隆進入了通用汽車公司，在那裏他擔任聯合汽車公司的總裁，並兼任通用汽車公司的副總裁和董事會董事。對混亂的內部管理事務不滿，早在191920年初，斯隆就開始精心組織研究，希望為公司擴張帶來的具體問題提供解決方案。他提出了壹個組織調整計劃，以彌補目前運營組織的不足。該計劃提交給了杜蘭特先生，但沒有引起足夠的重視。
隨著杜蘭特先生的辭職，杜邦先生接任公司總裁，他面對的通用汽車內部管理問題嚴重。在這個多事之秋，他開始重組公司。首先，他成立了執行委員會，這是公司的最高權力機構，負責制定經營政策和部分管理工作。斯隆是杜邦公司執行委員會的四名成員之壹。他將組織研究正式提交給杜邦公司，並得到了杜邦公司的認可和支持，這給了斯隆充分施展其傑出管理才能的空間。
杜蘭特的管理非常粗放，他獨斷專行，缺乏嚴謹，經常因為組織管理的馬虎而缺乏效率。斯隆信奉與他完全不同的概念。在他看來，企業是壹個技術經濟組織，是壹個可以嚴密分析和設計的系統。斯隆明確指出，公司新的管理團隊需要壹個高度理性和客觀的運作模式。他認為，應該在公司廣泛的運營領域建立行政命令行，以協調各個事業部之間的關系。
在斯隆1920的《組織學》中，他系統地闡述了自己的思想，這也形成了斯隆模式的雛形。簡而言之，斯隆的組織模式是政策統壹，管理分散。它基於兩個原則，壹是充分授權，二是適度集中，即以協調控制為基礎的分散管理原則。斯隆將這壹理念與適當的財務激勵結合起來，形成了斯隆時代通用汽車公司組織政策的基石。為了將“集中政策控制下的分散管理”的概念付諸實施，斯隆提出了幾個應該非常詳細地實現的目標:
(1)明確界定各下屬事業部的職能；
(二)明確總部職能；
(3)集中行政權掌握在公司總裁和CEO手中。明確區分決策的責任和執行決策的責任；
(4)保證總裁合理的管理範圍。使總裁有精力去把握公司的整體政策，而不是陷入事務性的工作中；
(5)建立事業部之間的橫向建議渠道。
從上面可以看出，斯隆明確規定了公司各個業務部門在組織研究中的職能。他定義的不僅僅是事業部之間的職能，還有事業部和集團公司總部之間的職能。這樣，原有獨立、碎片化的事業部在享有壹定經營管理權的基礎上，可以繼續發揮主動性，同時相互之間可以建立協同效應，達到“1+1 >: 2”，充分發揮整體運營的優勢。集團公司不應該是“個體戶集中營”，而應該形成壹個能有效進行分工協作的整體。
在這壹理念的指導下，斯隆從1921開始逐步推進改革，並采取了壹系列措施保證核心理念的成功應用，其中最重要的有以下幾個方面:
組織結構設計
為了有效管理通用汽車公司擁有的大量工業資源，斯隆提出了壹個具體的組織結構設計方案(如圖1所示)。他提出要明確區分公司政策的制定和執行，從而細化兩者在整個組織架構中的位置。
首先，他承認通用汽車的業務部門是獨立的運營實體，可以保留設計、生產、銷售等完整的功能。各事業部總經理應被賦予充分的業務運營和執行權。這和杜蘭特之前的去中心化做法是壹致的。
其次，為了保證整個公司的合理發展和適度控制，斯隆著重加強了總部的決策職能。通用公司決策的核心權力機構是執行委員會和財務委員會，主要負責公司的重大經營決策和財務政策的制定，同時也承擔壹些管理工作。其中，執行委員會的權力範圍主要在制定整體產品和價格政策。根據其職責，應該從政策和規範各事業部之間產品質量的角度，整體處理各事業部之間的產品線劃分，避免不同事業部之間的產品沖突。此外，它還應該精心設計產品政策，並向下屬業務部門解釋清楚，以幫助他們提高產品質量。但為了保證事業部的獨立性，公司也明確規定執行委員會不得對事業部車型的機械設計發表意見，而是由各個事業部獨立完成。特別需要註意的是，執委會成員不包括事業部總經理，以保持集團決策的公正和客觀。
此外，為保證決策質量，公司還在總部層面設立了專門的運營部和咨詢部，為政策制定提供必要的信息和專業技能。
1923，杜邦下臺。斯隆負責這只漂亮的海豹。他繼續調整組織結構，包括微調總部和分支機構的職責。此外，為了節約成本，斯隆決定將壹些常見的職能集中到各個事業部，並為此在集團公司層面成立了統壹的采購、廣告和銷售專業委員會。
1925之後，通用汽車的組織體系經過多年的變革，逐漸完善，形成了以下管理架構:
*執行委員會位於經營機構金字塔的頂端，直接向董事會負責，對公司的經營有至高無上的權力；執行委員會主席兼任主席，擁有執行政策所需的壹切權力；
*各事業部享有壹定的獨立運營權；
*運營委員會負責提供政策建議和評估各事業部；其成員包括各事業部總經理；
*跨部門委員會圍繞協調問題給出采購、工程設計、銷售和其他領域的評估方法和結果。
之後，雖然通用汽車的運營機制仍在改進，但並沒有改變，斯隆的核心理念也沒有改變。
商業回報率
投資回報率作為績效考核的杠桿，對分權管理模式影響很大。通用汽車公司的每個部門都有不同的產品。為了在各個部門之間有效地分配資源，需要了解每個部門對公司的整體貢獻。因為沒有人知道或者能夠證明每個部門的效率，所以分配新的投資沒有客觀依據。以前各個業務部門爭相投資，總部卻不知道把錢投在哪裏才能帶來最大的效益，這是很不合理的。由於缺乏客觀性，這也是總部的管理者無法達成真正意義上的壹致的原因。
斯隆決定用投資回報率的概念來確定各個部門的效率，並以此作為衡量各個部門業務效率的客觀標準。斯隆通過它對每項業務進行獨立評估。這壹舉措大大提高了組織的士氣，讓每個部門都覺得自己是整個公司的壹部分，讓他們覺得自己應該承擔應有的責任，為公司的最終成果做出自己的貢獻。此外，從財務角度來看，投資回報率發展了壹種能夠正確反映各營業部凈利潤與占用投資之間關系的統計方法，是壹種能夠真正衡量效率的方法。它使公司能夠將剩余資金直接投入到能夠給整個公司帶來最大回報的地方。
產品政策
1921由於缺乏整體產品線政策，通用各個部門都是獨立王國，各自制定自己的價格和生產政策，不管兄弟部門，導致市場潛力巨大的低價市場缺乏合適的產品，而中價位市場的車型過於集中，造成了內部人在市場上各自為戰的局面。各事業部都沒有從公司整體利益出發做決策。
面對這種情況，斯隆堅持認為公司必須制定壹個整體的產品政策。壹方面引導低價市場的滲透，同時整體完成產品線的布局。只有在整體政策的協調控制下，各個業務部門才能各顯神通，形成公司的整體競爭力。
政策的制定應該由執行委員會來做，但它需要必要的信息。因此，在4月份，1921成立了由汽車業務經理組成的專門顧問委員會，提出政策建議。在討論過程中，特別強調整體與局部的關系。產品線政策本身解決的是壹個事業部的局部政策和公司整體政策的協調問題，產品線政策和公司整體政策既是局部又是整體。
在分析了公司業務的前提後，指出公司的主要目標是賺錢，而不僅僅是造車，所以問題是設計壹條能賺錢的產品線。這包括以下幾點:壹是要限制車型數量和不同車型之間的價格重疊，二是要把車賣到大量買家聚集的低價市場。
通用汽車認為，有必要確保通過各種政策和業務部門之間的合作和協調來實現業務優勢。工廠之間的協同運作比獨立運作能帶來更高的效率。在協調計劃的指導下，團隊可以實現降低成本和增加產量的目標。
斯隆重新劃分了通用汽車產品的價格，努力“為每壹位消費者和每壹種用途生產汽車”。通用開始量產，產品覆蓋了整個品質線和價格線。隨著美國經濟的發展，路況有了很大的改善，多種多樣的產品更加適合新中產階級消費者的需求。1927通用汽車再次成為美國汽車市場的主導力量。
財務控制
為了確定公司總部的位置，協調整體與組織的關系，斯隆強調，雖然總部不對各事業部進行行政限制，但各事業部必須接受總部的財務考核。這樣既能使各個業務部門在財務上處於受控狀態，又能建立業務部門之間的良性競爭關系。
20世紀20年代初，隨著委員會的協調發展，出現了另壹種協調形式，即財務控制。在1920的經濟衰退中，通用汽車公司面臨著巨大的危機。三個問題，即過度撥款，失控的庫存和現金短缺，暴露了該公司缺乏控制和協調。正是為了應對這些問題，通用汽車開始開發新的財務協調和控制方法，暫時采取適當的集權，消除部門多余的自由。然後通過開發金融工具，在分散管理的同時實現協同控制。
對分散的事業部進行協調和控制的關鍵點在於總部能否對運營效果進行評估和判斷，以便事業部負責人對其業績進行評估。通過很多人的努力，通用汽車已經開發出壹些方法，將壹般的投資回報概念轉化為衡量各業務部門運營情況的重要工具。其基本要素是成本、價格、銷量和投資回報率。投資回報率是資金周轉率和利潤率的函數，後兩個指標可以詳細分解，以了解企業經營中的盈虧結構。為了制定業務費用和制造費用的標準，財務人員使用未來規劃來修正過去的業績並制定相關標準，並與實際發展情況進行比較。這些比較是這個財務控制原則的核心。這些評價結果會及時反饋給各事業部負責人，讓他們知道自己的經營業績和在公司的排名。
財務控制的手段不僅僅是財務工具的運用，還包括財務方法在經營中的應用，如現金控制、庫存控制、生產控制等，特別是在生產控制中，“邁出第壹步，制約分割”。
委員會制度
65438-0923，汽車市場進入新的擴張期，全行業銷量在這壹年首次達到400萬輛。面對巨大的市場需求帶來的外部壓力，通用需要解決的問題是如何匯聚內力。而集合就意味著協調。實際上，協調問題是找到壹種方法將許多管理職能聯系在壹起。也就是需要協調公司內部的各個小組，包括總部，研究人員，分散的管理部門。委員會的設立按其組織層級可分為兩級:總部運營委員會和業務間委員會。
總部委員會
總部委員會由執委會和財務委員會組成。執行委員會直接對董事會負責，但在大額撥款上受財務委員會的審查。
在1921中，斯隆將執行委員會定義為政策制定的最高權力機構，運營部門的聲音應在委員會中得到體現，並擴大委員會的規模，有重要業務經理的參與，形成定期開會的機制。
執行委員會主席也是總統，擁有執行政策所需的壹切權力。集體可以決策，但政策的執行只能靠個人。管理權力體系要清晰明確。應賦予負責操作的人員在緊急情況下的處理權力，以確保權限鏈的效率和有效性。同時，他還應該建立壹個合理的組織，以實現運營部門和執行委員會之間的有效溝通。
執委會的職能中心是制定政策，並清晰、詳細地傳達政策，從而為授權管理提供堅實的基礎。執行委員會把自己限制在政策事務領域，把行政管理權交給總統。
但在1925左右，斯隆認為原則上執委會應該是壹個與具體事業部利益無關的決策團隊。委員會只能由總部的高級管理人員組成。然而，公司的決策者應該與部門經理建立定期聯系。為此，公司重啟了運營委員會。
事業部與總部之間的委員會-運行委員會
運營委員會的目的是在決策者和部門總經理之間建立定期聯系。它不涉及政策制定，而只是壹個討論政策和政策需求的論壇。運營委員會包括執行委員會的所有成員和各業務部門的總經理。運營委員會將獲得公司的詳細運營數據，並據此評估公司的表現。
部門間委員會
為了加強事業部之間的協調機制，通用汽車設立了多個專門協調事業部之間公共職能的委員會，包括采購委員會、綜合技術委員會、綜合銷售委員會等。跨部門委員會是全球機制處理部門間協調的第壹個主要概念。
下面將以采購委員會和綜合技術委員會為例來說明這個橫向協調機構的職能運作模式:
*采購委員會
1922，斯隆決定成立綜合采購跨業務委員會。雖然這個委員會本身並不成功，但它可以為公司提供幾個經驗:
(1)材料標準化成功，積累經驗；
(2)這是公司第壹次處理跨事業部事務，綜合了事業部職能層面、員工、總部領導三個因素；
(3)證明負責各種職能的人能夠兼顧其部門和股東的利益。
*綜合技術委員會
為了有效地消除“追新集團”和所有肩負汽車生產任務的人之間的根本沖突，需要提供壹個雙方能在和諧的氣氛中坐下來交換意見的場所，於是成立了綜合技術委員會。
綜合技術委員會運作的總原則是:不幹預事業部內部的具體設計工作；會處理各事業部都感興趣的問題，大部分成果體現在公司設計和工程政策的形成上；是壹個獨立的組織，有自己的秘書和預算。委員會成員包括總設計師、各事業部R&D工程師和公司總部管理人員。
綜合技術委員會提高了工程設計人員在公司的地位，也創造了良好的專業交流環境。他們通過報告、文件和討論研究壹些短期的工程問題，也交流壹些長期的研究項目。他們的行為強調了產品完整性的重要性，這是公司未來成功的基本要求。這引起了公司內部對產品訴求和產品改進的極大興趣，並將其轉化為行動。既促進了信息的交流，又營造了良好的內部合作氛圍，極大地促進了部門之間的協調。
委員會的變化
到1925，美國汽車市場發生了壹些本質的變化。最早的車主開始考慮升級，需求不再局限於滿足交通需求，而買了第壹輛車的人也有了更多的要求。為了適應這種變化，對通用產品政策進行了調整，以滿足汽車大規模生產的要求和消費者對多樣化產品的需求。汽車市場向1929轉型基本完成。隨之而來的是1929年底的嚴重經濟衰退，與經濟形勢密切相關的汽車行業面臨前所未有的災難。
面對嚴峻的外部形勢，通用汽車指出必須將精力從擴張發展轉移到生產經營的精打細算上來，通過提高效率、降低成本來提高盈利能力。這時候的兩個難題是:壹方面需要更多的協調，提高效率，應對新的形勢；同時，必須確保分權管理，防止高層管理者陷入試圖管理各業務部門具體事務的境地。
*咨詢小組
1931 6月，開始了調整的第壹步，任命了幾個新的顧問團。設立咨詢小組的目的是通過最廣泛地收集信息，確保提交給執行委員會的政策建議具有建設性。咨詢集團試圖在總部的經理、顧問和各事業部之間建立更廣泛、更積極、更有序的關系，但不能幹預事業部的具體事務。為了降低成本，我們應該在采購、設計、生產和銷售方面加強協調。
*政策股
1933中，斯隆認為執委會實際上在法律上作為最高運營委員會，但由於與運營委員會的人員重疊，決策者和經營者都參與決策，政策與行政管理的界限並不十分清晰。目前的首要問題是將執委會的職能限制在制定政策，使其不受行政管理和經營者的影響。他認為恢復決策的獨立性尤為重要。