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來自楊洋談理財專欄
“內部控制是由董事會、監事會、經理層和全體員工實施的壹系列控制活動。內部控制在加強管理規範化、增強抗風險能力、推進精細化管理、有效促進企業戰略目標實現等方面發揮著重要作用。”
從2004年部分國有企業和美國首批上市公司在薩班斯-奧克斯利法案的推動下開始探索內部控制制度建設，到2008年5月財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合發布《企業內部控制基本規範》(以下簡稱《基本規範》)和《企業內部控制配套指引》(以下簡稱《企業內部控制指引》)。華為、海爾、美的等壹大批民營企業通過建設和實施完善的內部控制制度，成功實現了戰略目標，成為世界壹流企業。
在實踐中，壹些民營企業家對內部控制及其在企業經營中的作用的認識還存在很大的誤區，或者雖然認識到了內部控制的作用，但對其實際執行效果十分困惑。
本文從內部控制從業者的角度，針對部分民營企業家在內部控制制度執行中的誤區和困惑，從內部控制在企業經營中的作用、內部控制建設的方法、內部控制建設和執行過程中應註意的問題等方面，談了自己的看法，以期對企業家和內部控制工作人員有所啟發。
壹是壹些民營企業家對內部控制的誤解
在我國的民營企業中，老板是內部控制的最大負責人，老板的重視程度直接決定了內部控制工作的開展。老板的想法直接影響著企業內部控制在企業中的地位。我國部分民營企業家對內部控制制度存在以下誤區:
1，內控是企業發展的阻力，內控制度的存在會阻礙企業創新。
我剛開始投資的時候，有壹次和壹個企業家聊天，指出他的公司內部控制的缺陷阻礙了戰略的實施。那位企業家當時說的話，我至今印象深刻。他說，不要提內控。妳沒看到很多大型國企和跨國公司都被“控制死”了嗎？最後他得出結論，內部控制已經成為企業創新的阻力，因為壹系列內部控制制度的存在制約著企業的創新，流程的存在影響著企業決策的速度和效率。
2.內部控制是針對監督層的，只要考慮了監督層的要求，在企業運作中是沒有作用的。
在實踐中，經常會發現壹些企業的內部控制很完善，但實際執行情況和內部控制手冊中的要求完全不壹樣，甚至企業的員工完全不知道內部控制手冊中的要求。管理層的實際行為完全淩駕於內部控制制度之上，內部控制制度是為了滿足監管要求而存在的。企業內部控制建設流於表面、流於形式，內控建設成果往往被束之高閣。接連不斷的上市公司舞弊醜聞都顯示了內部控制的失敗。
3、內部控制主要是防止下屬、外人，而不是防止自己。
壹些企業家認為，內部控制是為了防止下屬或其他員工侵占公司資產，或者做出對公司不利的行為。內部控制的建設應從最大限度杜絕員工欺詐和侵占公司資產入手；老板自己的行為不需要防範，因為公司是自己的，資產是自己的。內控工作的開展只是從老板個人關心的領域進行。
4.企業家們意識到了內部控制的重要性，於是花了很多錢進行內部控制建設，但建設成果卻因為沒有持續更新而無法發揮作用。
由於企業的快速發展，超出內控手冊規定的情況不斷出現，新情況成為“無人區”，內控的存在成為各部門推卸責任的依據；業務部門通過不斷實踐，不斷優化自己的流程設計，壹些流程的存在降低了運營效率；外部環境發生了變化，原有的風險點不復存在，相關控制也不復存在，而內部控制手冊仍在按原有要求執行。對內部控制的反感越來越嚴重。
二，內部控制制度在企業發展中的作用
在復雜的經營活動中，企業面臨著許多風險因素，這些風險因素既有宏觀環境變化造成的，也有企業自身管理活動造成的。合理的內部控制制度可以有效規避企業經營活動帶來的內部風險，也可以通過不斷調整風險應對措施，增強企業抵禦宏觀環境變化帶來的風險的能力。
1.合理的內部控制制度有助於形成系統監督體系，有效防範和抵禦內外部風險。
從宏觀層面來看，通過不斷收集與風險變化相關的信息，公司可以不斷識別風險，及時調整風險應對措施，確保公司能夠及時發現並采取措施應對風險。國家提出的改善空氣質量、治理環境汙染的政策，可能導致加工制造企業部分原材料價格上漲。合理的內部控制體系可以幫助企業家及早發現問題，與供應商壹起采取壹系列措施，降低原材料價格變動的風險。從事環保產品生產的企業可以抓住機遇，提前實現自身發展。
從公司層面，通過有意識地引入競爭機制，建立學習型組織，鼓勵員工學習外部優秀的管理經驗並結合公司實際，形成公司獨特的管理特色；提高董事會集體決策能力，加強對企業決策過程的控制，避免公司戰略目標偏離主業或不適合公司具體情況；根據公司不同發展階段和業務拓展情況，及時調整公司組織架構，建立適合公司發展需要的組織體系；設立獨立的審計機構，建立舞弊防控機制，形成系統的監管氛圍。
從業務層面來說，通過設置不兼容的工作分離控制來防止欺詐或錯誤。如果在合同管理過程中設置合同評審環節，明確合同評審標準和責任，可能會顯著降低貨款回收風險；在證照管理過程中，設置印章和證照使用審批流程，明確印章和證照使用登記制度，將大大降低因印章和證照使用不當導致的欺詐風險。
2.便於整合資源，促進持續創新，從而保證企業戰略目標的實現。
實際操作中，每個部門獨立負責所轄業務，更多考慮自身情況，難以把握企業運營全貌。部門之間的壁壘會導致內部信息傳遞不及時、不完整、不準確、不正確，嚴重制約決策的準確性。內部控制評價通過跨部門體檢，找出企業制度和流程無法執行或流於形式的原因，識別業務流程之間脫節和重復的環節，促進企業業務流程優化，整合企業信息資源，提高企業運營效率。從事非標設備制造的企業，在制定計劃時考慮到部分產品的采購周期，適當調整采購等待期的生產任務，可能會大大提高生產效率。對於快消品行業來說，銷售端及時匯總產品和地域特點並反饋給采購端，商品的周轉效率會顯著提高。
內部控制評價是壹個不斷改進的動態機制。通過持續收集內外部環境變化的信息，結合行業形勢、公司經營情況和公司戰略規劃，分析戰略實施過程中可能出現的問題，評估公司的成長潛力，找出創新點和風險點，及時采取對策，推動組織的持續變革。
三、內部控制體系建設步驟
鑒於內部控制制度在企業經營中的作用，建立完善的內部控制制度是非常必要的。那麽如何構建壹套適合企業發展需要並能保證執行到位的內控體系呢？
1，與企業高層溝通，分析問題，抓住風險點。
內部控制制度建設的實施者必須就外部環境、內部流程、決策所需信息等與公司各級管理人員和員工進行充分溝通。，從而了解由於戰略、運營、客戶與供應商關系、組織結構和融資選擇等因素對公司業績可能產生的影響，以及由於業務運營管理不當、現金流和財務風險、授權不當或不足、信息技術不對稱等因素對業務模式的影響，用於支持企業實施業務模式、進行內外部業績報告和評估企業。
通過實地調查和訪談，對結果進行總結、分析和判斷，評估公司可能面臨的主要風險。與公司管理層就已識別出的潛在風險進行溝通，了解管理層是否采取了應對措施以及願意為風險付出的成本。在實踐中，內部控制制度的實施者應衡量風險應對措施帶來的收益與成本之間的差異，以盡可能減少過度控制帶來的成本負擔。
2.組織和建立公司的組織結構。
在充分了解公司並與管理層就風險應對措施達成共識後，內部控制實施者應根據組織架構的設計規範，全面梳理現有的治理結構和內部組織設置，確保公司治理結構、內部組織設置和運行機制符合現代企業制度和公司戰略規劃的要求。在梳理公司治理結構時，要關註董事、監事、經理等高級管理人員的任職資格和履職情況，以及“三會”和經理層的運行效果；在梳理內設機構時，要註意內設機構的合理性和運行效率，避免職能交叉和缺失；擁有子公司的，還應關註投資控制措施、發展戰略、財務預決算、重大投資、融資和擔保、大額資金使用、資產處置、重要人員任免、內控制度建設等。
為了避免內部組織設置的低效率，內部控制實施者應結合組織的經營目標和公司的業務模式，梳理公司的整體業務流程，分析企業現有的和可開發的資源，確定組織的職能，設置相應的部門，並根據管理目標和產品特點設計不同的組織模式。比如提供標準產品的制造公司的業務流程是供應、生產、銷售，而提供定制產品的公司的業務流程可能是銷售、供應、生產；在部門設置上，提供定制產品的公司要考慮售前技術支持，而提供標準化產品的公司，售前技術支持的作用相對較弱。對於產品相對標準、技術變革緩慢的公司，可以選擇功能模式；對於產品定制特色突出、多產品線、跨區域或跨國經營的企業，可以選擇矩陣式模式。
明確的部門職責和績效考核指標是防止效率低下的最低要求。內部控制實施者在梳理內部組織時，應制定清晰、具體、可衡量的績效指標，其中應包括財務績效標準和戰略績效標準。對於采購部門來說，不合格良品率、及時到貨率、訂單準確率、與供應商的關系、流程中其他部門的滿意率都可以作為部門考核指標。
3.梳理具體業務流程細節，做好風險點分析和監控措施。
為了解決部門之間、部門內部不同崗位之間如何銜接，以及如何規避整體流程運作可能存在的潛在風險等問題，需要有清晰的業務流程、明確的崗位職責以及基於具體業務潛在風險的相應控制體系。以從事定制產品生產的企業為例接受訂單，簽訂合同。驗收時需要考慮公司的設計能力能否滿足客戶的特殊要求，公司的生產系統能否按時交付；在確認可以接受客戶訂單的基礎上，與客戶就產品性能、質量要求、銷售價格、銷售數量、信用政策、交貨方式、交貨期、交貨地點、付款方式、違約責任等具體事宜進行協商。合同審批人應對上述具體事項進行審核，只有經過審批和授權的人員才能與客戶簽訂合同。在這個階段，需要監控的風險點和註意事項是:設計能力是否能滿足客戶的要求，如果內部不能滿足，是否有足夠的外部資源進行補充；目前的產能是多少？如果產能飽和，是否可以委托外單位？產品是否涉及特殊零部件，特殊零部件的采購周期有多長，是否有替代品；向客戶報告的產品價格是多少？是新客戶還是老客戶；客戶的信用狀況如何；客戶的付款方式如何？違約責任是否明確等。參與這壹過程的部門包括產品設計部、生產計劃部、采購部、財務部、信貸部、法務部等相關崗位。內部控制實施者應當明確上述業務的具體控制要求，明確各風險點的註意事項和判斷標準。
4、制定崗位職責，明確崗位要求和考核標準。
在各功能模塊(如采購功能)中，根據基礎業務和延伸業務項目的具體業務控制要求，設置詳細的崗位職責，明確相關崗位人員的專業能力和經驗要求；使考核指標盡可能量化。
5.檢查組織架構，形成制度和表格，編寫內部控制手冊並發布實施。
用業務流程圖查看上述工作形成的組織架構圖和崗位設置圖，找到崗位設置的盲點。比如分析業務流程路線是否控制在2-3人的線段內；壹個業務流程路線能否實現壹個功能；是否存在業務流程未涵蓋的作業控制缺陷；業務流程操作中是否涉及擴展功能；是否方便獲取、分配和支持資源。根據檢查結果，適當調整組織架構和崗位職責。
對經過測試的各職能部門和崗位的職責進行重新梳理，形成明確具體工作職責、工作目標和工作要求的標準文件，明確其權利、信息傳遞路徑和資源流通路徑，並編寫崗位說明書；形成體系，形成總結。編制內部控制手冊，並以董事會名義發布實施。
四。內部控制制度建設和實施中應註意的問題
內部控制手冊的完成並不是終點。要使內部控制系統完美運行，企業應註意以下問題。
1，內控負責人要有很強的綜合素質。
內部控制是控制公司的整體風險，負責內部控制的人員要比其他專業部門的人員更系統、更全面地參與公司的經營；既要有專業知識，又要有很強的綜合能力，要能發現問題並找到解決問題的方法，還要有很強的溝通能力。
2、在內部控制建設過程中應充分聽取各級員工的意見。
內部控制制度建設是壹項涉及全體員工的系統工作，需要自上而下、自下而上的反復溝通，確保全體員工都能理解和參與工作，充分征求或聽取他們的意見，確保他們能獲得管理層看不到的信息，在制定措施時充分聽取他們的意見。