“紅雲集團從成立到發展壯大，與中國煙草行業的改革政策密切相關。”集團副總裁徐麗對此深有感觸。他認為鴻運集團受益於國家的各項改革政策。這些政策形成合力，推動中國企業逐步走向聯合重組，實現大企業、大品牌戰略。同時，這些改革政策也逐步規範了煙草企業的管理，逐步將工業企業推向市場。對於紅雲的重組，這是最大的政策推動力。
紅雲集團的聯合重組經歷了兩個階段。第壹階段是2003年至2004年。現階段，國家煙草專賣局為打破制約中國煙草行業發展的瓶頸，提出了“大市場、大企業、大品牌”三大戰略思路和“深化改革、推進重組、走向聯盟、共* * *發展”的主要任務。2003年初，《654.38+萬箱卷煙工業企業組織結構調整方案》出臺。到2004年底，65438+萬盒的小卷煙廠基本關停。
2003年，昆明卷煙廠做出了壹個大膽的決定，拿出當年三分之壹以上的利潤，與太原卷煙廠聯手，試圖共同跨省開拓市場。當時太原卷煙廠年利潤約10萬元，但不良資產和壞賬卻有3億多。山西煙草局和太原卷煙廠兩個領導班子從實際出發，最終堅定了與昆明煙草共同發展的決心和信心。山西昆明煙草有限責任公司成立於2003年7月16日。
2004年與曲靖卷煙廠重組的會澤卷煙廠，原是壹家縣屬企業，品牌受到市場歡迎，但年產量只有65438+萬箱左右，屬於國家關閉政策範圍內的企業。2004年，雲南省實施煙草行業大規模整合，雲南從9個卷煙廠變成4個。會澤卷煙廠並入曲靖卷煙廠。即在此期間，呼和浩特卷煙廠和程春卷煙廠分別與昆明卷煙廠合並重組，烏蘭浩特卷煙廠和瞿巖煙草重組。
這些企業有的面臨倒閉壓力，有的面臨經營和市場壓力。雖然情況不同，但都是在中國煙草改革的大背景下，與規模和實力較強的嚴昆、瞿巖實現了聯合重組。
第二階段，兩個昆曲廠的壓力來自更高的層面。截至2005年底，中國煙草行業具有獨立法人資格的卷煙工業企業已減少到44家。其中，15家卷煙工業企業年生產規模超過1萬箱，生產集中度明顯提高。隨後，國家煙草專賣局提出了“十壹五”期間“兩個10重點品牌、10重點企業”的目標。國內煙草行業重組已經進入大企業之間的重組階段，時間不等人決心做大做強的兩家昆曲廠。
盡管不斷重組，但就昆曲廠單個企業而言，行業優勢並不明顯。
依靠昆曲廠和昆曲廠各自的力量，實現中國煙草行業“兩個10以上”的理想是不現實的。重組是雙方的必由之路。曲靖卷煙廠原廠長、紅雲集團副總裁余瑞芳說，重組前，曲靖卷煙廠年產量超百萬盒，利稅近50億元。為什麽要重組？大家* *的知識是，與嚴昆聯合成立鴻運集團的目的是做強企業，擴大品牌，提升企業核心競爭力。
2005年6月8日，165438+10月8日，由程春卷煙廠、山昆公司、蒙昆公司全資擁有的昆明卷煙廠和由會澤卷煙廠、烏蘭浩特卷煙廠全資擁有的曲靖卷煙廠進行重組，成為中國煙草行業第壹個實現現代產權制度和現代企業制度改革的試點單位，紅雲集團作為現代企業發展的主旋律奏響了。國家煙草專賣局領導認為，紅雲集團的成功組建，是中國煙草行業建立現代企業制度和現代產權制度的標誌性事件，是中國煙草改革的方向，是中國煙草行業的希望。
經過這兩個階段的聯合重組，鴻運集團完成了外延擴張，形成了規模、品牌、原料三大優勢。從規模來看，鴻運以每年250多萬箱的計劃資源，300多萬箱的品牌市場規模，位居全國第四。
宏運集團董事長兼總裁朱紹明坦言，“重組的過程並不容易。”回顧紅雲集團近兩年的發展，有兩項改革措施影響最為深遠。
“核定基數、確定比例、集中申報、統壹納稅、跨區域分配”是鴻運集團在改革中的獨創。煙草財稅是各省區向中央負責的體制。煙草稅上繳中央和地方後，如果處理不當，是不會成功的。鴻運重組企業涉及昆明市、昆明市五華區、曲靖市、會澤縣、呼和浩特市、烏蘭浩特市、太原市政府，因此如何保證地方政府的財稅分配利益是重組的前提。在雲南省政府和各級相關政府的支持下，鴻運集團在全省實現了既定目標。
通過統壹納稅，對於改制企業所在地的地方政府來說，先保證原有基數，再分享企業成長帶來的成果；對於鴻運集團來說，真正實現了各廠商生產計劃和任務的統壹調度，以及品牌的享受，為成為大品牌奠定了基礎。
對於煙草企業合並帶來的變化，長期在雲南曲靖市分管煙草工作的CPPCC國檢委主席趙建華說，“大錢增加了，小錢減少了。”“大錢”自然是政府財稅體系中的增長，而“小錢”則是指過去煙草企業給予地方政府的各種支持。鴻運集團會澤卷煙廠所在的會澤縣副縣長劉告訴記者，“會澤煙廠和鴻運重組後，稅收收入逐年增加。但除了正常的稅收，卷煙廠每年支援地方建設的錢平均在5000萬元左右，最高的壹年達到了8000萬元。現在這錢沒了。”
據了解，2006年，根據國務院規定，中國煙草行業所有企業資產正式劃轉至中國煙草總公司，所有煙草企業的支出開始受到嚴格控制。因此，除了正常的稅收，煙草公司減少可用於支持地方經濟社會建設的資金是很自然的。這是紅雲集團和雲南各級地方政府必須適應的變化。
品牌整合，提高品牌集中度是另壹塊硬骨頭。鴻運集團成立之初，迅速提出“百花齊放”的戰略目標，力爭三年內使旗下兩大品牌年產銷突破654.38+0萬箱。2007年提出雲煙單個品牌利稅超過6543.8+0000億元。2005年重組時，該集團生產9個品牌和50多個規格。通過整合，2007年產品品牌減少2個，規格壓縮至30個。
作為中國煙草行業第壹家由工廠制改為公司制的企業，紅雲集團的重組是因中國煙草行業的改革而發生的。正如雲南中煙工業公司總經理張水昌所說，這次重組是在沒有更多成功經驗可供借鑒的情況下，在摸索和實踐中實現的，重組改革成效顯著。
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