由此可見，論資排輩制有兩個特點:(1)重視資歷，以員工年齡、在企業的工齡、學歷為主要因素確定基本工資。(2)生活保障色彩濃厚。在薪酬比例上，約65%的員工及其家屬需要生活，25%的員工被鼓勵發揮積極性，其余10%為地區補貼。當然，企業員工的加薪升職不僅與資歷密切相關，還與工作業績、工作態度、工作能力、適應能力有關。因此，這樣的“年資序列”使得所有員工都卷入了壹場曠日持久、長達數十年的加薪升職競爭中。這種競爭使員工相互合作，以企業的發展和繁榮為根本目的。
為了調動全體員工的積極性，日本企業也采取了壹些有效的輔助措施。首先是獨立於薪酬體系之外的獎金制度，根據企業當年的盈利情況確定，屬於員工的彈性薪酬。獎金分兩次發放，壹次在今年8月前，數額較小，另壹次在明年3月，數額較大。當企業在某壹年盈利特別大，以至於該年提取的獎金額也特別大時，也可以留出壹部分，先存起來，以調劑盈利較少的年份。壹般來說，大企業獎金多，中小企業獎金少。日本企業的獎金數量在發達國家中名列前茅。其次，日本企業也非常重視逐步提高員工的福利。世界著名的汽車行業跨國公司本田汽車公司用壹部分利潤建造福利設施來豐富員工的業余生活，受到了員工們的歡迎，也使勞資關系日益融洽。除了上述措施，日本企業還非常重視員工的思想工作。他們非常善於把物質獎勵和精神獎勵有機地結合起來，以調動全體員工的積極性，充分發揮他們的聰明才智。再次，為了充分發揮全體員工的積極性和創造性，增強企業活力，日本企業還設立了各種類型的獎項，如合理化建議獎。只要建議被采納，就根據其利潤或社會效益給予獎勵。此外，還有新技術新產品開發獎、質量獎、發明獎、技術創新獎等等。
總之，論資排輩制度是在日本特殊條件下形成的，是東方傳統觀念與當時日本現實巧妙結合的產物。它與彈性工資的結合使員工和企業的利益壹致，使員工對企業有強烈的歸屬感，從而忠誠地為企業服務，關心企業的興衰，塑造了日本獨特的企業文化。
(B)改革年度績效等級制度
如前所述，日本年度功績系列制度的產生和發展有著特定的條件和背景。隨著經濟環境的變化，逐漸暴露出種種弊端:助長了員工的依賴性，抑制了創新精神；妨礙自由；橫向勞動力市場；出現了高級人員論資排輩、人浮於事的現象。
壹方面，年度績效系列制度失去了基礎——經濟的高速增長，沒有足夠的經濟增量來保證員工能夠按照壹定的節奏在層級中發展。到了90年代，這種曾經對日本經濟發展起到積極作用的制度開始傾斜，在蕭條的經濟中暴露出種種弊端，使得日本大企業的終身雇傭制和年功序列制出現松動。終身雇傭制和年資序列制的適用範圍正在縮小。
另壹方面，年度績效序列制度不太註重工作業績和能力，導致激勵機制弱化。以論資排輩的“年”和“功”作為個人晉升的階梯，有利於形成企業人員結構的超穩定狀態，但在崇尚自我、強調競爭的年輕壹代眼中，卻不利於其才能的發展；它所造成的有序性和風險與回報的背離，嚴重挫傷了員工的積極性和創新意識，造成了勞動力市場的剛性。從1999下半年開始，日本企業在企業整體效益持續下滑的形勢下，紛紛制定未來幾年的裁員計劃。“年功序列”和“終身雇傭”是日本企業人力資源管理的壹套互動管理方法。因此，隨著“終身雇傭制”的終結，年度績效序列制度也面臨著前所未有的挑戰。
為了增強企業的活力，近年來，各企業在薪酬方面推出了許多新措施，如實行結果管理，實行按能力和業績支付薪酬的年薪制等。即員工薪酬不再以“年功”為標準，而是以業績為標準。企業根據員工的工作成果決定年薪，薪酬完全與工作業績掛鉤。重視能力的企業越來越多。預計未來五年將有91%的企業采用勝任力。
可以看出，近幾十年來，日本企業壹直以“業務合理化最大化”為目標，積極借鑒歐美國家薪酬制度中的合理因素，不斷對傳統薪酬制度進行有效改革和完善。
限期離職制度體現了“不勞而獲”的思想，不斷替換平庸的人，為優秀的人才提供晉升的機會。
是世界上最有影響力的無錫人之壹。無錫市中心的崇安寺商業區豎立了壹座阿炳的雕像，體現了他在這座城市的地位和威望。
阿炳雕像戴著壹頂帽子，弓著背，左手拿著壹根弦，右手拿著壹把弓，低著頭，所有的註意力都集中在擱在腰上的二胡上。整個雕像呈現出壹種誇張的動態，人們仿佛聽到二胡裏飄來悲憤的聲音。至於阿炳的外貌，似乎很模糊。這應該是阿炳在大多數人心目中的形象:掙紮在社