第二章，五個理由，告訴妳為什麽老板和孩子是壹回事。
(中間)
妳只是需要壹些時間安靜，但他們總是在這個時候出來打擾妳。
老板和孩子的第二個相似之處是，他們無處不在，隨時可以出來騷擾妳，但妳不能無視他們。
這有許多不同的原因。小孩子總是纏著大人，可能是因為沒有安全感。作為他們最重要甚至唯壹的依靠，無論父母在不在身邊，孩子的感受都是完全不同的。有時候明明是孩子自己在玩，但是壹旦父母看不見了，孩子就會焦慮。而如果父母坐在旁邊，即使沒有互動，孩子也會顯得很放松。孩子越小，越是如此。
老板也是。越是沒有經驗的老板，越希望身邊有個人能隨時給我出謀劃策。而如果妳恰好是某個領域的專家，老板信任妳，那麽他自然會隨時來找妳。無論是和孩子相處，還是和上司相處，得到對方無條件的信任，自然不是壹件壞事，妳也從來不想破壞這種信任感。
這時候妳可以利用這種信任來培養孩子和老板的獨立性。比如，孩子遇到困難，家長不是第壹時間幫助解決問題，而是鼓勵孩子自己想辦法。當他們付出了足夠的努力，仍然無法解決的時候，父母就會及時挺身而出。這樣孩子就不用壹直找父母了，會慢慢建立起自信心。老板也是如此。如果妳適當地在老板和自己之間制造壹定的空間，同時保證所有他可能用到的信息都在他能接觸到的位置，那麽老板對妳的信任不會在幾次之後減少，但也不會壹直來找妳。
還有壹種情況，孩子和老板不分大小都來找妳，只是因為習慣了。王千的女兒不僅學習成績優異，鋼琴彈得也很好。學琴練琴，孩子們都很辛苦。王千的丈夫住在海外，所以他不能指望家裏的任何事情。為了讓孩子有更多的時間學習，王千承擔了所有的家務，包括私自上鋼琴課、買琴譜、安排旅行參加比賽等等。這麽說吧，女兒除了上學和練琴，可以說是滿嘴衣服，手忙腳亂。王千不是壹個全職太太，她自己的工作也很忙。我女兒要去外地參加壹個重要的比賽，所以王千請假和她壹起去了。為了讓老板同意這個短暫的假期，王千不得不加班幾天來完成他的工作，直到出發的前壹天晚上才開始收拾行李。看到女兒練琴後的自信，王千也很開心。
“女兒，這兩天妳自己收拾壹下換洗的衣服。”
“哦——”小女孩不情願地回到自己的房間，拿了壹些衣服扔給王千。
“好吧，妳把它放下，我來裝箱。”王千說，“航空公司的網站現在應該準備好登機牌了。去看看吧。都是為了明天早上不擔心。”
女兒不高興了:“唉，我練琴練久了，累了。為什麽什麽事都要我幫忙？”
王千很迷惑:“妳幫我嗎？那我在做什麽？我要參加比賽嗎？誰在幫誰？”王千沒辦法，但畢竟她沒有生女兒的氣。但她想不通，為什麽女兒壹點都不感恩，反而覺得這壹切都是理所當然的。
在職場上，想想妳錢是不是什麽事都自己做，能當場解決的問題自己解決，解決不了的問題自己創造條件，不到萬不得已盡量不給領導添麻煩。這樣的員工，領導好說話，當然不管什麽雞毛蒜皮的問題都會馬上找上妳，覺得有理有據。所以妳要假裝微笑著答應領導，去做那些憑空掉出來的臨時任務，沒有時間和精力去專註自己的核心工作。
如果是那樣的話，妳問我的話，也不會因為疲憊而委屈。因為妳從來沒有向老板發出過任何信號，從來沒有管理過老板的期望，從來沒有告訴老板妳要專註於職責範圍內的核心工作，而不是無休止地處理那些無腦的要求。
壹個簡單的道理，妳給他們講了無數遍，他們就是不懂。
壹個妳認為很簡單的事情，妳打破了，給孩子講了很多遍，他就是不懂。就算當時理解並記得，回頭再看也會忘記。下次妳該犯什麽錯誤，就像妳從來沒說過壹樣。老板在哪裏？也好不到哪裏去。他不會點頭同意壹個妳認為很清楚、無可辯駁的觀點。前面說了，孩子和老板生氣，妳不知道原因，是信息不對稱造成的。同理，孩子和老板不理解妳“簡單”的道理，也是信息不對稱造成的，但這次的不對稱是妳知道的太多了。
這種現象在心理學上被稱為“知識的詛咒”，這是壹種認知偏差——當壹個人對某個領域非常熟悉的時候，在與他人的交談中，他會很容易不自覺地誤以為別人也有同樣的背景知識，所以專家有時很難把壹個專業問題解釋清楚。
小張是小學美術老師。她時不時會把自己喜歡的學生的作業放在朋友圈裏。這壹天，她選了幾個初二學生的課堂練習。這些圖片色彩鮮艷，新穎，頗有童趣。小張的叔叔是美術學院的教授。他雖然壹直在教學生，但是從來沒有教過普通小學生。我叔叔看了小張的作業，很喜歡。他稱贊了壹番，順手寫了壹句評語——“圖3和圖5很巧妙，但建築比例不對。”小張看完後笑著回了壹句，“@大叔，這是高二，比例關系五年級才教，呵呵”。大叔也笑了——“@小張，好像這就是‘為什麽不吃肉末’的繪畫版，呵呵”。
我們經常在工作場所犯同樣的錯誤。尤其是技術型人才，在研究壹個問題很久終於得到完美答案的時候，恨不得馬上把自己的最新發現分享給同事，匯報給老板。這時候他們往往忽略了壹個問題，就是聽者並沒有在這個問題上投入大量的時間，甚至根本不了解問題的癥結所在。如果壹開始就給他們介紹最新的研究成果，那就和給三年級的孩子講量子力學是壹個意思。
我曾經做過壹個項目，涉及公司內部十幾個不同的部門，進行了大量的數據分析。最終的結論會影響公司未來很多年的戰略方向。在向公司高層匯報之前，我花了很長時間思考如何盡可能簡單地解釋這麽復雜的問題。但畢竟線索太多，很難用幾句話理解。演示開始後不久，我就被打斷了。領導直言不諱地說:“我明白這個項目很復雜，但我不需要知道所有的細節。”妳能不能把我當五歲小孩，用五歲小孩聽得懂的語言告訴我妳的結論是什麽？"
高層領導讓下屬把自己當五歲小孩，這可不是鬧著玩的。其實給孩子講故事並不容易，甚至可以說是壹門專門的技術。歷史學家很多，但沒有人能寫出上下五千年，需要教育專家和語言專家。如果工作中有重要的報告等著妳，試著講給家裏的孩子聽，看他們能不能看懂。如果在孩子面前拉不下臉，不妨學學白居易，找個老太太。