標桿分析在圖書館應用的可能性
圖書館雖然是非營利組織，但如何以最低的成本獲得用戶最大的滿足，壹直是壹個原則。因此，利用標桿管理來評估圖書館的運營績效，提高用戶滿意度是可行的。1990年代初，標桿管理的概念被引入圖書館領域，成立了專門從事圖書館標桿管理的咨詢公司。將標桿績效評估方法引入圖書館的優勢包括:
(1)評估圖書館的服務結構；
(2)提高圖書館的服務績效；
(3)獲得並加強高級管理層對圖書館的支持；
(4)有助於實現圖書館的總體戰略目標；
(5)證明圖書館的價值；
(6)建立圖書館之間的專業關系。
圖書館標桿分析的具體操作過程
第壹步:進行初步分析和需求評估。
這壹步的重點是對圖書館進行內部分析，了解用戶及其信息需求，確定提高服務績效的關鍵成功因素，從而確定要進行基準測試的工作項目和內容。初步分析和需求評估的對象包括圖書館本身(管理層和館員)和讀者，而讀者應包括用戶和非用戶或潛在用戶。初步分析常用的工具包括訪談、調查和焦點小組。通過這種方式收集的信息將有助於圖書館更多地了解其客戶群及其對圖書館的看法。
第二步:建立操作流程的評價指標。
這壹步是決定什麽樣的庫操作過程要進行基準測試。所謂圖書館工作流程，是指圖書館的任何壹項服務或職能，涵蓋了其輸入、處理、輸出的全過程。比如圖書采訪和參考咨詢服務就是壹個運營過程，其輸出分別是館藏數量和參考問題回答數量。
首先，標桿的項目是什麽？在確定要進行基準測試的圖書館操作流程時，應遵循以下原則:
(1)讀者、管理、館員的重要工作流程；
(2)強調圖書館相關技能的操作過程；
(3)面臨外部競爭的經營過程；
(4)不改變操作流程。
壹般來說，對用戶最重要的服務，能提高圖書館專業技能的項目，面臨外部競爭的服務等。應該首先考慮基準測試。其次，需要分析圖書館現有的操作流程，了解各種服務或操作的執行者和工作。
可以在流程圖中列出工作的內容、步驟和成效，輔以魚骨圖等工具，幫助找出目前運營模式的不足和需要改進的地方。最後，收集各項作業的定性與定量數據，並建立評估的衡量指標，以輔助對標分析的順利進行。量化指標主要包括時間、成本、人力；定性指標包括服務或產品的復雜程度、現有服務績效或能量、讀者滿意度、營銷渠道、文書工作等。
第三步:選擇標桿合作夥伴。
標桿目標的選擇首先要考慮圖書館的相對可比性，要為要分析的項目選擇對等的合作夥伴或最佳實踐。大學圖書館找公共圖書館、綜合性大學圖書館找單科大學圖書館進行對標分析都不合適。因此，考慮到圖書館的性質和規模，我們可以選擇壹個合適的標桿合作夥伴。
第4步:數據收集和分析。
確定標桿合作夥伴後，我們可以向幾個潛在對象索取或交換相關的量化數據並進行分析，然後決定最佳的標桿合作夥伴，拜訪並與他們溝通，評估雙方的差異並決定哪個是最佳的工作流模型。數據收集和分析可以通過電話采訪、訪談、現場采訪、文字材料和媒體報道等方式進行。
第五步:向管理層報告標桿管理的結果。
標桿分析的最後壹步是向高層管理者匯報分析結果和建議，要明確活動總結、背景介紹、各種材料的評價分析、結論和建議。除了書面報告，最重要的是提出具體可行的後續改革方案，爭取管理層的協助和支持，開展改革行動。同時，標桿管理是壹項持續的活動。只有定期檢查有效性並及時糾正，根據改進行動計劃爭取資金和人力，改進圖書館的服務流程，才能真正達到對標的目的。
圖書館標桿分析成功應用的關鍵因素
壹旦圖書館決定進行基準分析，就必須事先制定適當的計劃和采取適當的步驟。根據圖書館標桿管理的具體操作流程，成功的標桿管理策略包括:
(1)制定對標分析計劃。壹個完整的對標計劃應該涵蓋以下六個問題:誰負責對標；什麽時候進行標桿管理？所需費用和資源；基準分析的程序；標桿管理的目的；要達到的預期目標。
(2)選擇標桿執行團隊。標桿分析不是壹個人就能完成的，要精挑細選執行團隊。對團隊成員的要求包括:學科專業知識、溝通能力、對圖書館行業的熟悉程度、計算機技能和標桿分析素養。
(3)選擇並遵循適當的基準模型。標桿分析有很多不同的模型，每個模型的階段和步驟可能在數量上有所不同，但壹般都沒有離開計劃、收集、分析、改進這四個基本步驟。圖書館計劃根據需要采用適當的基準分析模型。
(4)建立良好的標桿信息流通管道。與未參與本項目的其他員工分享對標活動的當前操作流程，將有助於在整個組織內推廣這壹工具。我們可以通過在圖書館內部傳播期刊上進行全程跟蹤報道來達到這個目的。即使標桿管理成為未來圖書館廣泛采用的績效評估工具，我們也可以發行標桿管理專刊，這將有助於把標桿管理變成所有圖書館員關註的焦點，而不僅僅是幾個實際參與規劃的圖書館員。
(5)爭取高層管理者的支持。獲得高層管理者的支持是標桿分析成功的關鍵因素。有了高層管理人員的支持，未來變革的可能性和變革所需的資金才能得到保證。
(6)堅持推動變革的決心。事實上，要想通過標桿分析達到提高績效的目的，除了組織本身的特點(文化、結構、部門間的合作程度等)等因素外。)，高管的態度和負責推動變革的圖書館員的個人特質，最重要的是組織實施變革的決心是否堅定還是最終只是虎頭蛇尾。根據目標設定理論，我們建議圖書館可以設定明確且困難的目標，這些目標只有通過積極努力才能實現，以加強他們改變和提高績效的決心。
(7)采取行動完成改進。找到最佳工作流模型後，下壹步是采取改進措施。為了成功地實施改進行動，得到圖書館員的支持和承諾，合理地重新分配資源，有效地解決部門之間的差距和差異，整個標桿管理工作可以認為是圓滿成功的。
標桿分析中的註意事項
根據國外圖書館標桿分析的經驗，為了使標桿分析能夠順利開展和完成，我們應該註意:
(1)事先要有足夠的時間進行規劃和數據收集，尤其是與標桿合作夥伴的溝通。基準分析需要足夠的時間來提前計劃和執行。標桿分析所需時間短則3周，長則1.5年，合適的時間建議為4-6個月。
(2)避免無意義的信息。工作的內容和過程應有明確的定義，定量數據和定性數據都應考慮在內。無論是通過訪談、問卷調查還是焦點小組法收集數據，都應針對對標分析的主要操作過程，避免延伸到範圍之外的數據，以便於數據的解釋和應用。
(3)選擇合適的標桿對象。進行基準測試時，避免設定太大的主題和範圍。第壹次進行標桿管理的圖書館，可以選擇類型相近、規模相近的圖書館作為比較標準，然後逐步推廣到不同類型的圖書館，甚至不同專業的機構。
(4)我相信任何圖書館都有改進的空間。圖書館必須隨著時間和空間的變化調整其各種服務流程，而變化需要以此為基礎。標桿分析為圖書館改善服務流程提供了壹個渠道。每個圖書館或其他機構都有自己值得效仿的優點。同時，只有不斷地改變和學習，我們才能建立最佳實踐，以應對社會和環境的快速變化。