凱馬特出色的戰績讓凱馬特的領導層失去了理智，凱馬特進入了四處出擊，肆意擴張的時期。先說策略。我們認為這個策略應該是凱馬特案例的核心。
讓我們從戰略角度比較壹下凱馬特和沃爾瑪。
戰略願景
要想把企業做大做強，必須依靠戰略執行的能力。美國零售業巨頭沃爾瑪和零售業鼻祖凱馬特的例子有力地說明了戰略的實施和執行是企業成功的關鍵。
首先，規模與利益的謹慎多樣性
從1985開始，打折銷售壹舉成功的凱馬特開始實施多元化經營戰略，向專業的打折銷售和折扣書店發展。但是，規模不等於效益。到1976，美國折扣店發展進入成熟階段。這個時候凱馬特應該已經放緩了新店數量，更新了業務。但當時還是壹味追求規模，忽視老店管理，導致店鋪環境差，商品過時。相反，沃爾瑪順勢而為，革命性地推出倉儲門店。此時，凱馬特仍然選擇多元化經營。直到1988凱馬特才進入倉儲領域，但為時已晚。
第二，成本VS折扣供應鏈勝出
低效的成本管理體系是讓凱馬特四面楚歌的關鍵。凱馬特沒有沃爾瑪那樣現代化的物流配送體系，管理體系相當陳舊，商品布局不合理，低效的管理也帶來了高昂的管理成本。2001年，凱馬特的管理和壹般費用比沃爾瑪的銷售費用高5.4%。雖然沃爾瑪和凱馬特先後建立了自己的配送中心，但相比沃爾瑪自建的強大配送中心，凱馬特選擇了將大部分物流業務外包，短期看似降低了運營成本，但長期來看，卻失去了對物流的控制，大大增加了總成本。在與競爭對手，尤其是沃爾瑪的激烈競爭中，凱馬特更註重降價，而忽略了商品的內在價值鏈，為顧客提供更多的附加值。
第三，技術VS管理對等的真正含義
20世紀70年代末，沃爾瑪開始使用計算機進行管理，先進的信息技術確保了其高效的配送系統。當沃爾瑪對信息系統進行大量投資時，凱馬特應該馬上意識到競爭對手高投資的意義，但它仍然會在新店上投入大量資金。而且凱馬特很樂意把店開在市中心，比如地價最貴的紐約曼哈頓。沒有意識到市中心的地價與低價策略不匹配。這就使得其經營理念和戰略自相矛盾，兩者無法壹致。同時也暴露了凱馬特對奇偶的淺薄理解。
四、工作VS事業* * *榮譽* *命是關鍵
從案例來看，在凱馬特最困難的時刻，供應商給了它最後致命的壹擊。因為供應商普遍擔心凱馬特的財務狀況，已經停止供貨。凱馬特不僅占用供應商貨款，還不按時付款，為商業領域的付款風險埋下隱患。在沃爾瑪看來，關鍵是* * * *工商之間的繁榮，包括:充分承擔流通中的風險，充分考慮上遊制造業的合理利潤，嚴格引導廠家的產品開發。在沃爾瑪的全球采購中，供應商可以分享其產品在沃爾瑪任何壹家商場的實時銷售情況。通過這種共享，供應商可以更早地計劃他們的生產，並為沃爾瑪提供更優惠的價格。與供應商合作的策略給沃爾瑪帶來了巨大的競爭優勢。
總結:凱馬特的主要問題是:固步自封，盲目多元化經營，只靠價格戰作為競爭手段，管理成本過高，大量募集資金用於不切實際的投資。相反，沃爾瑪保持清醒的頭腦，降低成本，提高效率和效果，不斷創新。
第二個S是Structure的組織結構，壹個公司的組織結構必須適應戰略的發展。
從20世紀80年代到90年代，凱馬特的管理通過多元化發展。於是在很多地方進行了壹系列的收購和合資。此時，凱馬特成為壹家大型跨區域連鎖經營機構。
多元化連鎖企業采用事業部制的組織形式，即每個事業部都有自己獨立的產品或市場，有很強的經營管理自主權，實行獨立核算，這是壹種分權式的管理結構。然而，在1990中，凱馬特在庫存問題上轉向了集中管理。他們引用GTE技術讓凱馬特的品類管理非常成功，但並沒有改善凱馬特的庫存問題，因為集中管理後，只有總部控制貨架上的商品，而這些只有真正靠近貨架的員工才清楚。
1995年，弗洛伊德堂上任後建立了新的組織架構，12副總裁分別負責市場營銷、產品開發、戰略規劃、財務、行政、采購、信息系統等領域。這樣的組織架構讓凱馬特的內功比以前強了很多。
為了吸引顧客到凱馬特，凱馬特管理層在1996公布了公司新的組織架構，將負責區域經理的零售店數量從28家減少到14家。弗洛伊德和他的管理團隊在此期間確實將凱馬特從破產的邊緣拯救了出來。
隨後，查爾斯·康納威(Charles Conaway)上任後更換了霍爾原有的高層管理團隊。他還從外部招聘了500名經理，並替換了公司總部以外的許多高級經理。他增加了區域經理的人數，將區域經理的管理跨度從14減少到8，業務領域從6個增加到8個，設立了25個區域經理。康納威更小的地區分部和更多的管理監督將提高凱馬特的服務質量。
第三個硬件因素是系統體系。
在規劃方面:安東尼尼擔任CEO時，公司規定品類經理要在每個財年年初制定銷售計劃、毛利計劃和商品周轉計劃，並將這些計劃提交給公司主管市場的高級經理。在此期間，公司的傳統工作流程得到了極大的簡化。
此外，凱馬特采用了新的薪酬激勵計劃來取代舊的計劃。之前零售店經理的工資由基本工資和銷售業績獎金組成。在新的薪酬體系下，零售店經理有權獲得獎金和股票期權。在新的獎金計劃中，50%的獎金與其業績掛鉤，50%的獎金與消費者滿意度掛鉤。消費者滿意度由公司組織的每個零售店的28次神秘顧客調查決定。這個計劃也是為了激勵員工，提高客戶服務質量而制定的。
先說7S中的軟件因素。
風格:領導風格和。方法
呈現集權式管理風格:凱馬特高管擁有最大的戰略決策權。低層管理者只執行高層管理者做出的所有決定，高層管理者很少考慮基層人員的意見來決定組織的主要問題。凱馬特明顯是集權的。
(1987 ~ 1995)約瑟夫·安東尼尼的戰略包括多樣化、調整和擴大零售店、改善采購商品的選擇和完善信息系統。然而，該戰略並沒有帶來預期的回報，JA將失敗完全歸咎於快速變化的市場和消費者嘗試新店的傾向。JA沒有意識到實施集中采購控制策略不僅僅是壹個硬件安裝的過程，更是壹個人員培訓的過程。事實上，JA戰略實施失敗的主要原因是原有的組織結構已經無法匹配新的戰略。凱馬特管理層以集權的方式做決策，不深入基層。壹般來說，公司規模越大，業務經營越分散，就應該把更多的決策權交給基層管理者，也就是分權。JA將凱馬特定位在快速擴張的道路上，實行多元化經營，不斷擴張非核心業務，因此應該將集權的多層級結構轉向強調對員工賦權和分權的扁平化組織結構。
(1995~2000)Floyed Hall是壹位精力充沛的領導者，擁有豐富的行業成功經驗。FH上任後，認真分析了凱馬特失敗的原因，並做出了正確的判斷和解決方案:新設高級管理層和副總裁，負責營銷、戰略規劃、財務、采購、信息系統等不同領域，每人平均有27年的零售工作經驗；關閉數百家零售店，剝離兩年收購的非核心業務；清理7億美元庫存；並利用批量采購降低采購成本。
FH和管理團隊在兩年內為公司節省了9億美元，在破產保護結束時發行了6543.8+0億美元的可轉換優先股，並與CB簽署了37億美元的貸款合同。
從那時起，FH與新的管理團隊制定了新的戰略組合，並提高了實施戰略的技能。首先是新的商品和物流戰略:為了解決公司最大的問題——庫存管理，凱馬特減少了壹些滯銷和冷門的商品，減少了供應商的數量，減少了壹些二、三流品牌，開始發展自有品牌來填補空白，重啟了壹些自有品牌，擴大了生產線。隨後管理層采取了壹系列措施來改善與供應商的關系，改善了缺貨問題，降低了物流系統的成本。
FH意識到了JA沒有意識到的，那就是企業架構、文化、薪酬的改革:考慮到零售店店長的服務態度和工作表現對消費者來訪和忠誠度的影響，FH召開了Kmart的第壹次零售經理會議。向經理解釋公司的宗旨和戰略，以及零售店經理在戰略實施中的重要作用；強調公司總部和零售店團隊合作的管理模式；決定為公司內部培訓公司級和零售店級經理；宣布了新的組織結構——減少負責區域經理的零售店數量，以便他們有時間指導零售經理的工作；助理分配到職能部門，培養主人翁意識。很明顯，FH期望通過走位管理來提高下屬部門的管理者和員工的參與度。新的薪酬激勵計劃規定，獎金的壹半與其業績掛鉤，另壹半與消費者滿意度掛鉤，零售店經理有權獲得獎金和股票期權。
在FH任期的最後壹年，他的努力終於開始開花結果:產品線帶來了6543.8+0億美元的銷售額，運營成本降低了5億美元，還帶來了連續三年的盈利，平方銷售額已經達到了競爭對手目標的水平。然而，凱馬特的服務仍然不盡如人意，物流系統仍然存在瓶頸，暢銷產品仍然缺貨。重要的是，公司發現凱馬特相對於沃爾瑪的低價和塔吉特的高端定位處於跟不上的位置。
(2000年6月~ 2002年3月)查爾斯·康納威(Charles Conaway)因其在擔任藥品連鎖店CEO期間的出色表現，被董事會推選為FH的接班人。他從未管理過2100多家分店的大型連鎖企業，也沒有經營服裝產品的經驗。CC果斷接受任命，迅速更換FH原高管團隊；他還從外部招聘經理，更換了公司總部以外的許多高級經理；增加區域經理人數，減少其管理跨度，增加其業務領域，設置區域經理。據信，更小的區域劃分和更多的管理監督將提高凱馬特的服務質量。
之後，CC及其新團隊制定了策略，包括關閉業績最差的零售店，制定新的廣告策略——減少2億的廣告費用，取消報紙廣告傳單，提高商品質量，以及導致凱馬特破產的藍光永遠定價策略。
CC最大膽的策略是投資6543.8+07億美元建立凱馬特新的信息技術系統，以改善其供應鏈管理。然而結果卻令人失望，供應鏈技術方案的實施困難重重:由於需要處理的數據太多，新舊系統難以整合；忽略凱馬特采購部——采購決策不是取決於凱馬特需要什麽產品，而是取決於供應商是否願意支付壹大筆運輸費。
CC在Kmart.com的基礎上建立了BlueLight.com，以提高其開展電子商務的能力，並以8.4億美元的價格獲得了控制權。然後實施藍光永遠的定價策略，旨在與沃爾瑪進行價格競爭。在BLA定價策略的指導下，凱馬特為聖誕季購買了83億股股票，但銷售額下降。因為大量供應商無法償還債務，他們的食品供應商停止供貨。凱馬特的破產終於被稱為現實。CC在宣布破產保護的當天表示，破產是解決公司最大問題的唯壹途徑。
(2002.3~2003.4)傑姆斯·亞當森在凱馬特破產前五天被董事會成員提拔為董事長。JA於1996加入董事會，在擔任CC首席執行官時擔任凱馬特審計委員會主席。他帶領凱馬特申請破產保護，實施重組凱馬特的計劃，主要包括:關閉數百家零售店，解雇2萬多名員工，清算關閉零售店的庫存，將仍在處理的20億美元債務作為公司重組階段的營運資金，以840萬美元出售BlueLight.com。值得註意的是，在JA任職期間，SEC收到了凱馬特員工的匿名信。經過內部審查，發現會計記錄存在問題。當許多供應商拖欠時，向CC支付大量遣散費，但暫停向CC管理團隊的其他成員支付。JA還終止了200萬美元的年度退休高管福利。
(2003.1.19)朱利安節壹直以積極的姿態出現在美國零售業，稱公司將在三個月內擺脫破產保護。他在凱馬特實施了壹系列變革，包括改變內部文化，將凱馬特重新定位為經營高端商品的高/低端零售商，改造店面和物流網絡，從而保護凱馬特在主要市場的競爭地位。
企業文化
在自己的發展中，凱馬特並沒有向員工強調自己公司的企業文化。他沒有擺正自己的位置，只是壹味的打價格戰。甚至在公司管理層提出很多口號的時候，員工也不明白公司的目的是什麽。
沃爾瑪在山姆？沃爾頓原則上主張。這些原則在每天同事們的辛勤工作和熱情好客中得到了體現，成為沃爾瑪獨特的企業文化，使其更具競爭力。沃爾瑪百貨有限公司遵循以下基本信念:
三個基本信念
尊重個人
尊重每個同事提出的意見。經理被視為“公仆型領導”，他們通過培訓、表揚和建設性的反饋來幫助新同事了解和發掘他們的潛力。用開放的管理理念，在開放的氛圍中鼓勵同事多提問，多關心公司。
服務客戶
顧客是老板。沃爾瑪盡力讓顧客覺得在沃爾瑪連鎖店和山姆會員店購物是壹種親切愉快的體驗。“三米微笑原則”是指同事要向遇到的每壹個客戶打招呼；“保證滿意”退貨政策使顧客可以放心地在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店購物。
追求卓越
沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店的同事們共同承諾讓顧客滿意。每天開業前，同事們會聚在壹起喊沃爾瑪口號，檢查前壹天的銷售情況，討論當天的目標。“日落原則”要求同事要有緊迫感，當天提出的問題壹定要回答。
員工-人和。他們的能力
有時候戰略實施的成敗取決於是否有合適的人員來實施，人力準備是戰略實施的關鍵。在做好組織設計的同時，要註意配備符合戰略需要的員工，做好培訓，給他們分配合適的工作，加強宣傳教育，使企業各個層面的大部分員工樹立起與企業戰略相適應的思想觀念和工作作風。
凱馬特在員工培訓上進入了惡性循環，利潤的下降使得凱馬特降低了招聘人員的標準，新人員的培訓也每況愈下。這些失誤必然會體現在銷量上，導致下壹輪利潤下滑。
建立壹個合適的組織是戰略實施中的壹個重要問題，而組織建設的第壹個方面就是人員配備，包括組建壹個強大的管理團隊，招聘和留住有才能的員工。
戰略實施的第壹步是組建壹個具有適當技術和經驗結構的有能力的管理團隊。高層管理者必須擁有相同的價值觀，並在戰略上堅定不移。而且，給人配備能指導人做事的關鍵管理崗位，是最重要的壹步。在公司經營正在改善並快速成長，但公司內部缺乏具備所需經驗和知識的人才的情況下，通過從外部引進人才來滿足關鍵管理人員的需求，是建立高效管理團隊的壹種相當規範的方式。當霍爾成功將凱馬特帶入健康發展時，新上任的康納威立即取代了霍爾原有的高層管理團隊——他們都是擁有平均27年零售工作經驗的副總裁，跟隨霍爾帶領凱馬特重回盈利時代。他從外面招了500個經理，當然，他自己也不是圈內人——他是壹家藥品連鎖店的CEO，沒有零售行業的成功經驗。
從案例中可以看出，凱馬特似乎並不鼓勵員工創新。員工只是被動執行戰略的工具，有時候連員工自己都不知道什麽是戰略。幾乎所有的建議和想法都是自上而下發生的，很少從基層冒出來。員工沒有感受到自己的價值，所以不會把凱馬特當成理想的職場。也就是說，很難將員工的信念與公司實施的戰略相匹配，更不用說協助戰略的實施了。凱馬特對臭名昭著的糟糕客戶服務的態度似乎也不那麽積極。它有壹種視而不見的態度，能管就管，不能管就放。凱馬特完全可以及時辭退不稱職和懶惰的員工，同時在員工培訓上投入大量浪費在盲目擴張新店上的資金來培訓普通員工提高能力。輔助戰略的激勵與獎勵制度是使員工承擔義務的有效管理手段。凱馬特沒有建立有利於戰略有效實施的獎勵制度——將與戰略相關的績效衡量作為設計激勵、評估個人或團隊努力並給予獎勵的主要依據。
技能屬於7S模式的軟件要素，主要是指員工在執行公司戰略時需要掌握壹定的技能，需要經過嚴格系統的培訓，同時提高整個公司的運營能力和核心競爭力。
在核心競爭力方面，從20世紀80年代中期開始，凱馬特就不再致力於維護和發展其核心競爭力——折扣營銷。而是把本該投入新技術、新設備、改善物流系統的資金全部用來買書店、體育用品店、家居用品店、辦公用品店。折扣店和其他店的顧客群體不同，服務方式也不同。凱馬特的競爭優勢無法延伸到這些領域，這大大降低了其運營能力。然而，沃爾瑪的核心競爭力是知識和技能的有機結合，可以保持和減少。無論是信息技術、物流配送能力，還是供應鏈管理，沃爾瑪的技術和技能都可以降低運營成本。保持核心競爭力使沃爾瑪在技能和技術上超越凱馬特，成為零售業霸主。
顧客服務差是凱馬特破產的原因之壹，服務熱情不足壹直是困擾凱馬特零售店的問題。1994，《福布斯》的壹篇文章報道了顧客對凱馬特冷漠服務的抱怨:在詢問商品的具體位置時，服務員只是用手指了指。凱馬特作為當時零售業的巨頭，缺乏對員工統壹集中的技能培訓，使得員工缺乏作為零售服務商應有的素質。客戶服務壹直是保持高客戶忠誠度的重要因素。通常，大型零售行業的客戶服務質量壹旦出現問題，就會造成大量客戶流失，客戶忠誠度降低，從而極大地影響產品銷售，造成庫存積壓。作為客戶服務，後起之秀沃爾瑪在每壹個細節都體現了“服務”二字。沃爾瑪的培訓要求員工看到顧客進來要微笑著打招呼，主動詢問顧客需要什麽。當客戶需要幫助的時候，要盡量及時協調好各個操作環節，讓客戶感受到被重視。可能客戶不在乎價格，他更願意把錢花在服務上。每壹項服務都是員工技能的體現。正是通過不斷的培訓和再培訓，員工的技能和服務質量不斷提高，沃爾瑪壹直處於競爭地位。