校長講得很好。作為壹個圖書管理員，他是對所有的書負責，還是對學生閱讀和學習知識負責？如果妳只負責書，當然是越新越好。也就是說，借書的人越少，看書的人越少，書越新，看的書越少，可以越幹凈，管理員要做的事情越少。久而久之，他只是壹個坐在那裏喝茶聊天看報的角色。不要整天想問題，按時上班下班就好。但書不借就不讀，圖書館也就沒有意義了。既然沒有學生借書，那麽圖書管理員這個職位就是壹個可有可無的職位，知識也不會被更多的人分享和研究，這與建立圖書館的初衷背道而馳。
睿智的李院長重新定義了圖書館員的角色。他讓圖書管理員和老師溝通，根據不同班級老師的課動態調整這些書。而且我們還應該思考以下問題:這門課還有哪些好書和新書？在有限的預算內，如何更快的拿到貨？如何優化報名流程，讓新書第壹時間送達教室，正好趕上學習進度？沒用過的書和拆下來的書該怎麽辦？我該怎麽處理外面捐贈的書...諸如此類？帶著這些問題，圖書管理員開始忙碌起來。同時，校長還要求他直接把書搬進教室，根據每個年級隨時更換什麽樣的書，每個教室最近上過什麽課，隨時把書搬來搬去。他還要求統計借閱的次數和次數，並要求把書送到有需要的學生手中。這樣需求越來越大，圖書館員的事情也越來越多。從那以後，他變得異常忙碌。顯然，他的整體協調能力得到了充分的鍛煉。每天在這樣的服務過程中，他的服務意識和與人溝通的能力都在不斷地創造性地成長。若幹年後，圖書管理員這個職位已經無法準確定位和描述自己的工作職責，這個人也不再是單純的管理圖書。
任鄭飛曾經說過壹句話:讓聽到槍聲的人來叫槍聲。也就是說，要讓大家都指向壹線，服務壹線，為壹線人員提供支持和服務，了解壹線，深入壹線，讓壹線人員最有發言權，善於為壹線員工賦能。畢竟很多信息都是高層掌握的。不給前線，出去打仗就沒資源了，只能靠自己往前沖。這種模式沒有勝算，只能靠運氣，尤其是在變化的世界，無法適應環境。
如果我們認為可以靠崗位的技能謀生，其實離淘汰就不遠了。畢竟，不是每個圖書管理員都幸運地遇到像李希貴這樣的校長。在分享了李希校長的案例後，羅振宇得出了壹個結論:背靠制度，面向人民。我還是同意這個觀點。每壹個崗位、每壹項工作都要有對象意識，不能只看到物不見人，這樣容易造成需求錯配，甚至本位主義、官僚主義。