聽了很多道理，還是過不好日子；看了很多營銷案例，還是做不好自己的項目。但是，這個案例不壹樣，值得壹看。以下是我給妳整理的。歡迎閱讀！
1:中國人壽
營銷平臺:Renren.com。
服務機構:廣和眾* * *北京* * *國際傳媒廣告有限公司
案例概述:
80後、90後大多是獨生子女，長輩對他們傾註了全部的愛，無怨
聽了很多道理，還是過不好日子；看了很多營銷案例，還是做不好自己的項目。但是，這個案例不壹樣，值得壹看。以下是我給妳整理的。歡迎閱讀！
1:中國人壽
營銷平臺:Renren.com。
服務機構:廣和眾* * *北京* * *國際傳媒廣告有限公司
案例概述:
80後、90後大多是獨生子女，長輩對他們傾註了全部的愛，無怨無悔，這讓他們和長輩之間的感情更加牢固和深厚。為此，中國人壽通過線上互動，與Renren.com合作，為年輕人制作了自己獨特專屬的感恩節明信片，讓年輕人向父母親人許願，表達內心的獨特。
白色，通過時尚、貼心的方式，與年輕人產生* * *聲，吸引他們參與家庭親情的傳遞，從而有效增加中國人壽的關註度。
創新的關鍵點:
以代表與家人歡樂團聚的中秋節為傳播契機，中國人壽通過Renren.com在線互動定制傳播活動，以“愛知愛plus月圓夢圓”為主題，通過PC端和移動端為消費者提供貼心服務，增加了中國人壽的關註度。
案例詳情:
中秋節也被稱為團圓節。中國人壽借助代表著與家人幸福團聚的中秋佳節，打出“愛知愛加月圓夢圓”的情感牌，通過定制化的傳播活動，與年輕人產生* * *聲，從而增加中國人壽的關註度。這項活動的主要消費者位於80後和90後。中國人壽通過Renren.com的線上互動，抓住了年輕人想要回報親情和關愛的主流價值取向，為他們提供了制作自己獨特專屬的感恩明信片的機會，讓年輕人可以向父母親人許願，說出內心的獨白，讓年輕人感到時尚和貼心，同時也讓長輩感動。首先，在PC端，以“紀念冊”的形式進行設計，作為創意點，為用戶營造即時參與感。同時在首頁以照片墻的形式引導用戶參與創作。同時，另壹面獨特的“夢想墻”以瀑布瓷磚的形式鋪開，進壹步清晰地引導用戶操作，方便用戶預覽編輯好的照片頁面。在“活動規則”版塊，向用戶貼心地介紹了本次活動的詳細規則和獎品詳情。除了在PC上上傳與親人的親密照片，還可以通過工具欄調整圖片的位置和大小，讓自己的紀念冊更有特色。圖片調整完成後，還可以在照片右側填寫給親人的夢想留言，進壹步與親人分享內心感受。整張專輯制作完成後，可以通過夢想墻查看其他用戶的作品，同時還可以邀請好友對自己的作品進行贊，贏取相應的禮品。移動端的創作和交互過程也延續了PC端的特點。雖然對內容進行了適當的刪除，但是更方便用戶瀏覽不同的作品，使得整個活動更加完善和全面。
營銷效果:
本次活動參與人數超過1.2萬人，參與人數超過1.7萬人，影響人數高達1.371.7萬人，新事件觸發人數超過1.7萬人，實現了高曝光、高互動的營銷效果，提升了年輕人對中國人壽的品牌認知度。中國人壽通過Renren.com傳播“愛知愛plus滿月圓夢”活動，再次掀起“感恩”熱潮..？
2:星巴克
從咖啡店到咖啡帝國，星巴克證明了關系資產和有形資產壹樣重要。
1986霍華德·舒爾茨收購並轉型星巴克。15之後，星巴克已經成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠和著名咖啡品牌。目前，公司已經從西雅圖的壹家小公司發展成為在四大洲擁有5000多家零售店的大型企業。星巴克對傳統品牌營銷觀念的沖擊，和星巴克的快速擴張壹樣引人註目。在產品和服務多樣化的時代，星巴克將世界上最古老的商品之壹發展成為壹個獨特、持久、高附加值的品牌。但是，星巴克在其他品牌營銷策略中並沒有使用傳統手段，比如鋪天蓋地的廣告和巨額推廣預算。
在過去的20年裏，星巴克在廣告上花費了大約2000萬美元，平均每年654.38+0萬美元。在《商業周刊》2001年分析的全球100大品牌數據中，寶潔的幫寶適* * * *品牌排名第92 * * *星巴克排名第88 * * *，每年的廣告支出約為3000萬美元。那麽，星巴克從壹個西雅圖小公司發展成為全球商業帝國的秘訣是什麽呢？其實“關系理論”作為星巴克的核心價值，和烘焙高品質的咖啡豆壹樣重要。星巴克的核心價值觀貫穿於公司業務的始終，它源於並圍繞著人與人之間的“關系”。
現代企業在集中精力經營主業時，越來越依賴與大股東的合作關系——讓客戶參與產品開發，與供應商共享信息資源，與合作夥伴建立廣泛持久的溝通橋梁。企業的所有部門都需要保持同步。歷史證明，很多企業已經有了壹些經驗，並在不斷完善。隨著知識經濟全球化的發展，企業應該以星巴克為榜樣，用同樣嚴格的手段管理自己的“關系”網絡。
星巴克的歷程
1971年，星巴克第壹家分店在美國西雅圖“派克市場”正式開業。當時美國經濟已經從60年代的巔峰步入衰退，咖啡的銷量也有所下滑，咖啡消費者占總人口的75%。20世紀80年代，咖啡銷量進壹步下降；90年代以後，咖啡消費者基本保持穩定。目前美國52% * * 107萬* * *成年人每天喝咖啡，平均每天3杯；此外，28%的成年人* * *約5700萬* * *不定期喝咖啡。
20世紀70年代初，咖啡消費者數量不斷減少，但三所大學的合作夥伴仍然成立了星巴克，開發咖啡消費領域，並在接下來的幾十年裏迅速發展。自從星巴克按磅出售咖啡後，市場對這種特殊的咖啡越來越感興趣——口感豐富、香味濃郁、粉質細膩的咖啡。每年北美都有更多的人沈迷於咖啡，星巴克這樣的咖啡店對人的影響很大。它增強了顧客對高品質咖啡的認知和需求。星巴克最初的發展得益於舒爾茨早期的戰略和理念，公司始終奉行“市場第壹”的策略，從太平洋西岸到芝加哥，再到加州建分店。
星巴克在1990開始盈利，但只有足夠的現金才能滿足舒爾茨雄心勃勃的發展計劃。他拒絕向銀行貸款和通過特許經營獲得資金。他害怕他精心挑選和烘焙的咖啡在銷售結束時由於無法顧及的細節而被玷汙。最終，他選擇了資本密集型戰略——上市。1992年6月26日，星巴克正式在納斯達克市場上市，簡稱“SBUX”，265438+萬股，融資總額2800萬美元。它補充了星巴克未來發展的動力燃料。
星巴克依靠其最初的戰略向美國各地擴張。先在主城區開店，再在店周邊附近郊區開店。市區店成為郊區店和小鎮店的起點。因為有些分店彼此靠得太近，競爭是不可避免的。但該公司認為，在同壹地區開設多家分店可以樹立品牌形象，增加顧客的便利性。星巴克很少使用傳統的廣告方式進行宣傳。許多相鄰的分店提高了品牌知名度，極大地方便了老客戶。如果以加盟的方式開分店，這個矛盾就很難解決。1996星巴克在美國已經開了1000多家分店。同年在日本東京開設第壹家海外分公司，全球擴張戰略開始。
星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的成功，說明其理念能夠被不同文化背景的人所接受。到2002年，星巴克在四大洲都有分店。2000年，營業額為22億美元，利潤為9460萬美元。2001年，營業額為26億美元，利潤上漲32%，達到65438美元+0.81億美元。員工關系資產星巴克的成功主要得益於對“關系理論”的重視，尤其是與員工的關系。後來，舒爾茨寫道:知名品牌和對員工的尊重讓我們賺得盆滿缽滿，極具競爭力，兩者缺壹不可。
舒爾茨意識到了員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑，創立了自己的品牌管理方法。原本用於廣告宣傳的費用，用於員工的福利和培訓。1988，星巴克成為第壹家為臨時工提供完善醫保政策的公司。1991年，星巴克成為第壹家為員工包括臨時工提供股東期權的上市公司。通過壹系列的“員工關系”計劃，公司確實收獲頗豐。福利政策改革後，員工離職率大幅下降。
星巴克通過有效的獎勵政策，營造鼓勵員工自強不息、交流合作的環境。因為所有員工都有期權，所以也被稱為“合夥人”。就連星巴克公司的總部也被命名為“星巴克支持中心”——表明管理中心的職能是提供信息和支持而不是對基層門店發號施令。
星巴克通過分權機制賦予員工更多權利。全國各地的分支機構也可以做出重大決策。為了開發新店，員工團結在公司團隊下，幫助公司選址，直到新店正式投入使用。這種方式使新店能夠最大程度地與當地社會接軌。創造“關系資本”，跨越企業內部障礙，實現文化和價值觀的交流，是創造企業關系資本的基礎。
顧客資產星巴克認為他們的產品不僅僅是咖啡，更是壹種咖啡店體驗。研究表明，2/3成功企業的首要目標是滿足客戶的需求並維持長期的客戶關系。相比之下，那些業績不好的公司在這方面做得還不夠，他們更側重於降低成本和剝離不良資產。
星巴克的主要競爭策略之壹是在咖啡店與顧客溝通，尤其是咖啡生與顧客的溝通。每個學咖啡的學生都要接受24小時的培訓——客戶服務、基本銷售技能、咖啡基礎知識、咖啡制作技能。咖啡專業的學生需要能夠預見到顧客的需求，在耐心解釋咖啡的不同口味和風味時進行大膽的眼神交流。
星巴克還通過征求顧客的意見來加強顧客關系。每周，總部的項目負責人都會當眾宣讀客戶反饋卡。
星巴克在準備把新產品發展成品牌的時候，顧客關系是星巴克考慮的壹個因素。他們發現顧客會建議把新產品改進成另壹種品種。顧客可以看到壹個新產品或服務與星巴克品牌核心精髓之間的關系。比如，顧客不認同咖啡和冰淇淋的不壹致。供應商資產星巴克的關系模型延伸到供應商。包括咖啡種植園農場、面包廠、紙杯加工廠等。
通過我們對“關系”資本的研究，表明星巴克遵循的是成功企業的模式。當企業專註於主營業務時，與供應商的關系非常重要，尤其是關鍵商品和附加服務的供應商。成功的企業知道商業交易和相互信任的根本區別，他們在采購過程中使相互信任“制度化”。因此，在正常的業務中，成功的企業進壹步加強與供應商的關系，並最終將其綁定和整合為戰略合作夥伴。供應商將承擔更多的責任和義務。
企業想要和供應商保持長期的合作關系，並不是從壹個更便宜的供應商那裏買東西那麽簡單。星巴克的采購經理Buck Hendriy說:“質量第壹，服務第二，價格第三。我們不會因為價格低而放松我們在質量和服務方面的標準。”
選擇供應商是壹個比較漫長和正規的過程，各部門相關員工都會參與，采購部門牽頭執行程序，提供範圍。產品開發、品牌管理和業務部門的員工也會參與其中，這讓星巴克了解了整個供應渠道及其對未來業務的影響。為了達到特殊的質量標準，星巴克從生產能力、包裝、運輸等方面對供應商進行評估，只有有發展潛力的供應商才能與星巴克競爭。
星巴克花費了大量的人力、物力、財力去發展供應商，所以希望有長期穩定的關系，積極配合價格管控，而不是單純的監督價格。星巴克副總裁約翰亞明表示:失去壹個供應商就像失去我們的員工——我們花了大量的時間和金錢來培訓他們。
合作合同壹旦簽訂，星巴克希望得到優惠——價格、折扣、資源等。反過來，供應商的營業額會隨著星巴克的成長而增加。由於星巴克極其嚴格的質量標準，供應商也將受益於星巴克的良好品牌。長期合作提高了供應商的聲譽，將獲得更多訂單。
壹旦采購程序實施，星巴克將積極與供應商建立良好的工作關系。第壹年雙方代表會見面3-4次，之後每半年或者壹年做壹次戰略業務評估。戰略產品或戰略區域越多，高層人員參與越頻繁。評估的內容包括供應商的產出、需要改進的地方等等。此外，雙方將就生產效率、質量改進和新產品開發進行頻繁接觸。星巴克希望其供應商能夠了解業務需求，包括產品的趨勢發展、成本的理想化、生產效率等諸多因素，從而獲得穩固的合作關系。特許經營模式在舒爾茨的精心打理下，星巴克憑借其日益強大的品牌，通過各種聯盟銷售和開發星巴克產品。
為了讓顧客在更多的地方感受到星巴克的服務，星巴克除了在星巴克分店銷售產品外，還通過機場、書店、酒店和百貨公司銷售產品。“在星巴克嚴格的質量管理和特許銷售之間，產品質量控制是有風險的，”舒爾茨說這是壹個內部矛盾。“因此，星巴克制定了嚴格的選擇合作夥伴的標準:合作夥伴的信譽、對質量的承諾以及是否按照星巴克的標準培訓員工。
星巴克加盟業務包括商業聯盟、國際零售店牌照、商品零售渠道牌照、倉儲娛樂部項目、直銷合資工廠等。星巴克的第壹張執照給了美國最大的機場特許服務提供商HMS。如今，星巴克已經發展到900多家加盟店，包括Barnes & amp；諾布爾書店，零售連鎖目標艾伯特森，此外，聯合航空和萬豪也與星巴克簽署協議，只提供星巴克咖啡。
星巴克在特許經營和加盟連鎖店之間更傾向於前者，因為前者更容易控制。兩者在賣品牌上類似，但由於特許經營者不像後者那樣擁有加盟店的產權，只是有償經營，更容易控制和管理。星巴克希望其合作夥伴盈利。它不為其合作夥伴提供的相關產品盈利，如運輸和存儲。星巴克只向合作夥伴收取壹定的管理費。
巴恩斯公司。來寶是與星巴克合作最成功的公司之壹。他們認為書和咖啡是天生的壹對。巴恩斯公司。貴族書店已經開展了壹項活動，將書店發展成為人們社交生活的中心。為了吸引更多的顧客，我們需要壹家休閑咖啡店。1993巴恩斯&；來寶開始與星巴克合作，星巴克在書店開設了自己的零售業務，雙方都從中受益。星巴克已經吸引人們在早上小睡壹會兒，而不是匆忙買書；書店的人流量增加了咖啡店的銷售額。
未來，巴恩斯& amp；諾布爾書店建立了巴恩斯& amp；Noble咖啡店它從星巴克拿到了經營星巴克咖啡的執照。星巴克的亨德裏克斯說:因為公司的經營理念和星巴克相似，所以合作很順利。
當星巴克開始在美國中西部設立自己的分店時，雖然雙方在保證自身業務增長的同時，都盡量不去侵犯對方的領地，但雙方的沖突在所難免。最後雙方坐下來解決矛盾，達成協議。星巴克不在巴恩斯& amp；諾布爾開了壹家咖啡店。而在400多個巴恩斯&；來寶連鎖書店只提供星巴克咖啡，擁有大量不可或缺的顧客。亨德裏克斯說:妳可以想象顧客在這400多家書店裏品嘗另壹種品牌的咖啡是什麽感覺。
星巴克還與食品公司和消費品公司結成了戰略聯盟。例如，食品服務集團和指南針集團為公司、學校和醫院提供晚餐，人們可以在那裏喝星巴克咖啡。通過與卡夫Peps、德雷耶等百貨公司的合作，星巴克的品牌延伸到百貨公司的零售渠道，充分利用現有的分銷網絡，分擔物流成本。星巴克和卡夫的合作始於1998，使得人們可以在商店裏買到星巴克的咖啡豆和咖啡粉。卡夫擁有3500名銷售人員，是食品行業最大的直銷團隊，也成為星巴克最大的零售商之壹。它還為星巴克推出了壹系列營銷活動。人們可以從咖啡車上拿到星巴克咖啡的樣品。
然而，在快速擴張的過程中，星巴克也面臨著壹系列關系資本管理的挑戰，比如如何利用先進的技術工具提高服務質量，同時又不破壞咖啡沖泡者與顧客之間的親密關系。如何讓新合夥人接受企業文化，理解其在組織中的重要地位？如何讓更多的供應商保持優良的品質和合理的價格？
舒爾茨對這些問題的看法是:“更多的分店讓人覺得星巴克正在變得無處不在。如果始終保持與合作夥伴相互信任的優勢，能否讓壹個25000人的企業發展成為50000人的企業？我對實現這個目標毫不懷疑。關鍵問題是如何在快速發展中保持企業價值觀和指導原則的壹致性。”