帶著對便利店的崇敬和好奇，我翻開了這本書《零售哲學》，作者是世界上最大的連鎖便利店的創始人鈴木·文敏。
堅持到底？不會停止奔跑
像許多成功的日本企業家壹樣，鈴木非凡的堅韌和堅持令人印象深刻。他相信“只要不輕易放棄，就會有人支持自己。”
這壹點早在他在研究所做圖書編輯的時候就表現出來了。鈴木當時的工作是做壹份免費的“書單推薦”，他向老板提議將雜誌修改成有趣且收費的“讀物”，以進壹步提高有效發行量。雖然當時的頂頭上司並不贊同這個想法，但卻意外地得到了企劃部主任的青睞，將這個方案推薦給了總裁，最終獲得了成功。
此外，在每壹個業務和創新的壓力時刻，鈴木基本都是推波助瀾，不半途而廢，從不輕易放棄，這讓他牢牢掌控了“7-eleven”幾十年，最終成就了堅持的“碩果”。被稱為“鈴木颶風”。
忠誠的職業意識
許多人形容鈴木的管理態度是“不可動搖的”。不管發生什麽，我們都應該認真對待。這才是工作的真諦。回顧前半生，鈴木坦言自己對零售業並不是很感興趣，只是因為堅持了當初的選擇，咬緊牙關，盡力了。
收購美國南方公司後，鈴木對頻繁的出差和工作毫無怨言，勤奮認真，壹絲不茍地將公司的核心經營理念和工作流程落實到實際操作中。面對挑戰和壓力，鈴木能夠承擔起企業家的責任和使命，無數次幫助企業渡過難關，重獲新生。
研究和創新精神
或許是因為非專業階層的緣故，鈴木壹直保持著強烈的好奇心和創新熱情，不斷打破舊有的商業方法和常識，將看似不可能的想法引入商業並付諸實踐。
面對看似日益飽和的零售市場、老齡化和少子化，鈴木能夠鎖定“消費需求”，設身處地為消費者的真實需求著想，大膽嘗試超越那個時代的先進營銷手段，創造品牌差異，為消費者創造品質和價值。在紅海零售行業的抱怨中，通過挖掘問題本質，探索改善方法，壹次次贏得了逆勢上揚的機會。
敏銳的洞察力和觀察力
企業創業之初，恰逢20世紀70年代日本大型綜合超市快速成長。消費者的消費需求快速上升，賣方市場時代正式來臨。江湖上，傳統的民營零售店業務受到了前所未有的沖擊和挑戰。人們普遍認為“大的才是最好的”，卻沒有意識到產品的質量和服務的內容才是制勝的核心。
理論上，中小商鋪和大型超市處於* * * * *存在狀態，壹味排斥新進入者的競爭，反而容易懈怠，逐漸失去變革創新的動力。
在壹次去美國留學期間，鈴木偶然遇到了美國南方公司的“7-11”便利店。店裏既有熱狗咖啡，也有毛巾香皂，就像壹個“小超市”的布局，讓它很感興趣，擬特許經營，將便利店引入日本。
但是，公司內部反對聲音很大。他們以中國小店的慘淡經營來類比，認為鈴木的提議是違背商業邏輯的。鈴木的反擊簡潔利落，日系小店沒落的主要原因:壹是下面的生產效率，營業時間短；二是對市場變化的感知較慢，低價不是消費者考慮的唯壹因素。
經過漫長而艱苦的談判，日本第壹家“7-eleven豐州店”於5月1974日正式開業，第壹位消費者是壹位男士，他買了壹副售價800日元的太陽鏡。
(壹)企業管理的目標應該是提高生產效率和產品價值。
7-eleven見證了小型私人店鋪的衰落，找到了小型便利店差異化優勢的來源——不斷提高生產效率和產品價值。
第壹家便利店開業後，公司壹直堅持集約化選址策略，主要原因有三:
采用“小配送”減少采購量和庫存，對快速變化的市場保持敏感。
便利店的經營模式調整為24小時營業，全年無休，以保證向顧客提供新鮮優質的食品。
公司采用“* * *同款經銷”的原則，同壹地區不同品牌的同類產品實行* * *同款經銷制度。
改善商品陳列，將各種品牌的商品排成壹排，面對豐富的選項，讓顧客自主選擇。
(B)我們應該關註“客戶”而不是競爭對手，提高便利性是最終目標。
在7-eleven眼裏，真正的對手從來都不是其他品牌的便利店，而是千變萬化的“顧客需求”。
消費者追求的是“方便”
人作為壹種生物，只要享受過壹次便利，就會有進壹步的期待。7-eleven認為，如果壹家店只是單純的銷售產品，而不是為顧客的生活提供必要的服務，那麽即使有地理優勢，也不是真正的便利店。
企業推出的服務；初衷充分體現在“收取公共服務費”、“七行”、“POS”管理系統引入、送貨上門、網上零售等服務上。
消費者追求的是品質。
相比低價，“質量好”更重要，不能帶來價值感的產品無法在市場上占據穩定的地位。為此公司開發了自己的品牌，利用各種業態生產* * *傳播形式的高附加值商品，而不是隨波逐流的“價格戰”，適應消費者需求的變化，形成了“假設-執行-驗證”的工作理念。此外，合作企業避免成為“朋友”，忽略了對細節和質量的嚴格控制，讓彼此都很緊張。
不斷升級便當菜品品質，從“家常口味”到“在家難以達到的口味”，每壹款新品都要經過高層嚴苛的品鑒，隨時接受主管現場櫃臺的把關。壹旦發現口味變化，會立即下架銷毀。
(三)消費既是心理戰
5%的消費稅退稅
7-eleven面對的是全球最困難的日本市場。日本經濟在滯脹時期壹直停滯不前，幾次迎來轉機。政府通過提高消費稅來增加政府收入，從而打擊了民眾的消費熱情。便利店巧妙地抓住了消費者對消費稅的敏感性，提出了消費稅退稅政策，但效果比直接打折10%好很多。
消費者的價值觀在哪裏？
日本消費者具有兩面性，壹方面在物質豐富的環境下仍然保持著謹慎的消費態度；另壹方面，日本雖然很少出現貧富分化，但大家對“差異”都極其敏感。
有些企業片面追求創新，產品更新換代很快，卻沒有發現真正受歡迎的產品永遠是專註的，所以往往得出當前消費者需求多元化的結論。事實上，隨著媒體的發展，更多的“意見領袖”引導消費者的追求呈現出“統壹化”的特點。
“還在營業真好”到“近距離的便利”
目前便利店不僅僅是銷售產品的功能，更是人們日常的心理依賴。當“保姆”照顧周邊居民，享受生活更方便更簡單。特別是在地震頻發的時期，重新亮起來的店鋪成了人們的希望。
(D)與雇員的直接交流
在特許經營的商業模式下，加盟店和總部的關系是互補的，總部是保證門店成功和盈利的最可靠的支持群體。與出奇制勝相比，穩健是企業最重要的基礎。因此，與員工的直接溝通和分享尤為重要。
企業內部區域咨詢層面的縱向會議壹直都是面對面召開，盡管成本巨大，但還是堅持了下來。其優點是信息傳遞更準確，聽眾反應及時，雙向溝通，使會議時間更有價值。
會議主題簡單重復，加深理解，滲透知識。
1「單品管理」各產品銷售趨勢，建立假設並用真實數據驗證，提高下單準確率。
門店和員工自身要根據顧客不斷變化的需求做出改變，探究改變表象下的深層次原因。
會議不是獨角戲，各部門設置享受信息時間，工作啟發，典型案例傳播。讓員工不僅有高效的執行力，更有獨立的思考能力。理性的理解和感性的接受壹樣重要。
(五)管理要“不斷變化”，積極應對發展變化。
企業管理和所有的生命規律壹樣，都有老化的現象。企業要保持零心態，時刻防範老齡化的特征；
這本書戲劇性地描述了美國南方公司，也就是當時鈴木壹見鐘情的7-eleven便利店。由於其主營業務脆弱，多元化擴張失敗，難以維持經營，請求日本7-eleven公司接手。
公司存在的關鍵點就是經常變動。只有了解了工作要建立的挑戰和多年的積累，才能有自己的判斷，才能更坦然的面對每壹天工作的打磨。