貝佐斯
7-11是壹家便利店，在中國有上千家門店。然而，要真正理解為什麽這家開創性的便利店能在日本和中國如此成功，有賴於走近其創始人的故事。《零售的哲學》壹書不僅是7-11創始人鈴木·文敏的生動傳記，也揭示了7-11對商業和零售的獨特理解。
壹、初心:第壹原理7-11
鈴木的首要原則不僅僅是創業，而是從自己的工作開始。作為壹個來自基層的年輕人，雖然他充滿了理想和商業靈感，但他沒有成功地在第壹家公司董藩公司找到自己的位置。他曾經用自己的市場調查為公司設計新的營銷計劃。但我得到的只是部長冷冰冰的回復，“妳再也不用擔心這個了。”
也可能是鈴木自己的第壹原則，創造了7-11之後的第壹個企業標準。
離開東方發行公司後，鈴木並沒有放棄主動學習。後來進入當時不足500人的伊藤廳，誤接了壹份業務拓展的工作。他出差的第壹站是美國。20世紀60年代末，他被公司派到加州，正是在加州的壹條街上，鈴木第壹次見到了7-11。
只是當時7-11是正宗的美國企業，母公司是南方公司。鈴木關註7-11是因為他發現這家便利店的邏輯和當時壹般的商場不壹樣——商場想做大，7-11想做小。鈴木敏銳地聯想到，在當時老齡化嚴重的日本，7-11為消費者提供便利的經營理念是超前的，甚至是先進的——因為在當時的日本，很多老年人最大的購物煩惱就是商場總是離他們家太遠。對於老年人來說，壹周去壹次大商場“掃貨”、“囤貨”顯然沒那麽方便。沿著這個思路，如果在老人面前有壹個小店，滿足他們每天的基本購物需求，將極大地解決老人購物的痛點。
基於以上的研究和判斷，鈴木使養華堂管理層確信7-11對企業未來發展戰略的重要性，並通過自身的不斷努力，最終促成7-11跨越太平洋，從美國來到日本。
鈴木·文敏認為，無論是企業的願景還是員工的組織和引導都應該堅持原則。這個原則在企業經營戰略中，是企業應該做的，應該繼續做的。在這壹原則的指導下，企業可以圍繞目標不斷優化產品、運營和管理。鈴木稱這個“原理”為“第壹原理”。而7-11，在鈴木·文敏的帶領下，也將經營戰略的第壹原則定義為“提供便利，持續提供便利”。
二:玩:“不要踏出江東區。”
在第壹原理的基礎上，7-11壹方面不斷立足於如何提升產品和服務的競爭力，另壹方面也致力於打造具體的營銷方案。1974年，伊藤洋華堂與美國南方公司達成協議:美國南方公司同意伊藤洋華堂在八年內開設1200家門店。
在獲得南方公司的特許經營權後，鈴木制定了幾項重要措施，其中第壹項也是最根本的是集中化戰略。用鈴木的話說，永遠不要踏進東京江東區！
為什麽鈴木如此重視商場的集中化？妳要知道，其實7-11從那以後就壹直堅持著中心化的策略——比如即使在日本國外開了上千家店，但是日本四國島的很多縣市因為不符合開店標準，堅決不開壹家。雖然這是後話，但也是壹脈相承的。
鈴木的回答明確而具體。他認為，堅持便利店集中化戰略有三個重要優勢:
第壹，物流能跟上；
第二，形成品牌優勢；
第三，推廣不需要太大的努力，很容易給每家店促銷政策。
在上述三個非常具體的經營戰略的指導下，鈴木的集中化戰略得到了很好的實施。以至於到了1991，鈴木文敏才得以收購美國南方公司，後者也把7-11從壹家美國公司變成了壹家日本公司。
從鈴木對“永不踏出江東區”的堅持，壹方面可以看出商業決策者的審慎，對市場的仔細研究，以及對自身策略的最合理發揮。另壹方面，我們也可以看到，鈴木在不斷地拆解和提煉企業的戰略，使經營戰略不再是壹句空話:他將第壹原則的“持續便利”拆解到集中戰略的實施中，以更好地服務消費者，然後挖掘集中戰略的三大優勢，以至於因此，所有戰略問題的實施都在於能否在實施中找到戰略的最佳拆解方法；要檢驗壹個策略是否真的有價值，評價的標準無非就是這樣的策略是否真的可以拆解。
三、創新:創新的高度在於堅持的堅韌。
在7-11的經營過程中，鈴木·文敏創造了許多創新的經營方法，這在當時是完全聞所未聞的，有些甚至被認為是異想天開。比如傳統店鋪的常規方式是向供應商批量進貨，但鈴木認為這樣不利於產品的保存，所以堅持由供應商小規模配送；在配送的過程中，他以溫度作為唯壹的食品分類標準，導致很多競爭供應商的產品放在壹起，需要他們合作，然後在7-11把他們的產品運到店裏；更大膽的是，店內開通了7-11的銀行服務，但銀行只堅持提供壹項服務——為婚喪嫁娶的紅包提供紙幣，收取較低的手續費...
當被問及這些看似異想天開的計劃最終是如何實現的時，鈴木簡單地說是堅持。例如，當供應商對把自己的產品和競爭對手的產品放在壹輛車上感到憤怒時，鈴木會去拜訪並說服供應商為他們算賬:這樣的計劃對他們的銷售沒有任何影響，因為7-11幾乎是當時唯壹壹家全年營業的便利店，這讓供應商有了更多的出貨渠道，最終供應商在權衡利弊後配合了鈴木的提議。再比如，開這樣壹家奇怪的銀行的想法，也壹直被7-11的很多管理者所不解，而鈴木解釋說，為消費者提供意想不到的便利，創造驚喜，讓消費者形成新的購物習慣，是公司的長遠和戰略。
可以說，鈴木和7-11的創新從來都不是紙上談兵或者閉門造車，但同時也沒有因為別人的看法而失去堅持。正如鈴木·文敏所說，這就是堅持。壹個企業的經營策略和管理模式沒有對錯，只有水平高低。
在《零售的哲學》這本書裏，其實我們看到的不僅僅是壹個創業者的故事，還有7-11從默默無聞到成為全球便利店領導者的過程。更深層次的，是壹個人和壹個企業如何互相成就，互相思考，因為創業的過程而給對方帶來很多折磨和考驗。希望這本書能讓大家思考企業、管理與個人工作、學習、發展的互動關系，讓我們在繁忙的工作之余看到壹些更深層次的命題。