未来企业与企业的竞争，不是你并购他，就是他并购你，吞噬并购模式多种多样，其结果必然形成少数企业独霸市场的新格局。
在经济全球化和全球信息化进程中，西方工业复兴的跨国公司得益于政府产业和贸易政策的支持；同时，又在积极推进全球化经营发展战略，建立新的国际化 生产经营分工体系；资本积累越来越多，财富越来越集中，核心竞争力越来越强。与此同时，这些跨国公司继续在全球范围内实行“大鱼吃大鱼、活鱼吃” “活鱼”的跨国公司并购，进一步形成了少数几个跨国公司独霸全球市场的新格局，由此得出结论，世界上大多数国家的企业，无论从规模、资本和市场，还是从技术、管理和效率方面都难以实现 由此进行有效的抗衡，并面临巨大的竞争压力和生存危机。
例如：当今世界汽车产业总的竞争压力是跨国公司全方位垄断市场，引领汽车产业发展新动力。 2002年，通用、福特、戴姆勒－克莱斯勒、大众、丰田、雷诺－日产、本田、标致－雪铁龙和宝马九大跨国汽车公司通过各自并购重组，公司规模日益壮大，实力日益增强 强，年销售指标就达到世界汽车销售指标的92%，明显占据全球市场的绝对优势。
又如：2002年，法国于齐诺尔公司并购卢森堡阿尔贝德公司和 西班牙的埃塞洛钢铁公司，并购交易金额达31亿美元。此次并购造就了全球规模最大的阿塞洛钢铁公司。2003年，阿塞洛钢铁年产量约为4000多万吨，年销售额 达到293亿美元，已经第二次超过了双边全球排名第一和日本新铁和韩国浦项制铁。之后两者的钢年产量均在2,600万吨左右。
再如：2003年，新日铁、阿塞洛与宝钢实行强强联合，三方投资65亿元，引进新日铁的设备、技术和工艺流程，***同生产高档汽车钢板，以抢占 我国作为世界汽车制造大国的主导市场。
跨国公司面对跨国并购活动，我们的应对策略是，我国政府主管部门要主动抓住这一有利时机，加快调整我国经济发展战略、 产业发展战略和对外贸易发展战略，完善市场机制，开放资本市场，建立法律体系，引导和支持部分企业加快成为跨国公司并购主体或并购对象，参与经济全球化环境下的竞争与合作。
我国企业既要学习全球商业运作模式，增强跨国公司并购意识，又要调整自身经营发展战略，推进管理变革，积极寻求与跨国公司实行重组并购及合资合作模式，以求得更多 的、技术和管理方法，实现跨越式发展。
我国500强企业，特别是已经从事海外投资的企业，要全面实施“走出去”的发展战略，在并购与联盟过程中 中要充分发挥自身比较优势，突出核心竞争力，科学制定全球化经营发展战略；在公司经营层面要加强资本运作，提升品牌效应，重视文化整合，进一步打造我国自己的跨国公司。
跨国并购四点忠告
企业进行兼并只是拓展的开始，如何整合好收购后的企业是成功拓展的关键，而进行跨国并购，整合对中国的挑战和挑战 企业而言应该是空前巨大的，企业在进行海外并购案时，应注意以下四点：
(1)必须做好兼并后整合计划和准备：收购后整合必须是系统的 ，严谨地通过计划来完成，而模具可能通过随意的或收购方企业的意志便能。企业必须做好准备，在对被收购企业内部外部情况十分了解的情况下制定出明确的整合计划
(2)整体有效的管理和协调至关重要：由于整合涉及的所有利益相关者，企业内部所有的部门业务和，必须自上而下在企业客户员工直接领导下 下来困难地推进和完成，特别注意要按照既定的时间表和计划来完成。
我们建设企业要成立专门的项目中心领导和协调各业务和职能部门的整合工作，对整合工作的效率和有效绩效得到保证。
（三）整合涉及到的规模和影响 巨大完成，少数人能推进和，企业要充分与公司员工和基层管理人员沟通，特别是被收购方人员，要达到***认识并得到他们的充分理解和支持。事实中国 企业进行跨国收购，同样也存在着本土化管理的问题，必须积极整理、提拔和招募当地优秀的人才来进行管理，而不是依赖输出人才，尤其是本土中国具有这种跨国管理的人才本身就十分之一 缺乏乏力。
(4)必须从兼并第一天就开始进行企业文化的整合工作，其目的不是强制式输出本企业的文化，而是根据企业新的战略目标和企业 之间存在的差异，通过有机的一套整合方案来创立公司***同的一种新型文化，以求得***赢和可持续发展。
中国企业海外涌入并购风起云 TCL收购了汤姆逊公司；上海汽车工业公司收购了韩国双龙；联想集团收购了IBM的PC集团。
中国企业进行跨国并购只是扩张的开始，如何整合好收购后的企业才 是拓展成功的关键。
由于在时间和文化这两个层面上承受着巨大的压力，中国企业跨国并购的冲击和挑战前所未有。