憑借壹條“哈哈”產業鏈，壹年半前“降生”的東方少兒頻道，而今迎來新氣象：調查數據顯示，少兒頻道在上海地區目標人群的占有率從最初的 17%，奇跡般躍升至 43%。
奇跡並非壹蹴而就。壹年半裏，名為“哈哈”的這個吉祥物肩上的擔子並不輕松。作為全國第壹批成立的少兒頻道，也是唯壹壹個實施品牌戰略的少兒媒體，東方少兒頻道的品牌戰略很大部分“轉嫁”到了“哈哈”身上。“哈哈”為少兒頻道打造出了孩子眼中的少兒金色頻道。
2004年7月18日，東方少兒頻道以連續直播5小時的方式，正式宣布自己的“降生”。這也是貫徹和落實黨中央、國務院《關於進壹步加強和改進未成年人思想道德建設的若幹意見》，上海東方傳媒有限公司旗下誕生的第十二個專業頻道。
吉祥物，打造“哈哈”品牌
“哈哈”是什麽？在少兒頻道開播儀式上，壹個大眼睛、小身體的卡通形象“哈哈”正式出爐，這就是與少兒頻道同齡、代表少兒頻道的頻道吉祥物，它的命名著是來自普陀區金洲小學的三年級女生忻婧婍。
於是，除了電視節目中打造“哈哈”系列欄目外，“哈哈”也走下電視進入其他領域。
哈哈畫報，壹份集“視、聽、聞”等多感官閱讀的新型兒童讀物；哈哈網站，專門針對青少年的“綠色”網站；哈哈俱樂部，目標觀眾的統壹聚集地，不時在全市範圍開展各種大型活動；哈哈衍生產品，迄今已開發哈哈文具、服裝及玩具等幾十個系列。
據少兒頻道總監楊文艷介紹：“以哈哈為中心，構建壹個品牌王國，也是為了借鑒國際兒童頻道、兒童品牌的成功經驗。”另壹方面，即便把電視關掉，生活中“無孔不入”的哈哈，也讓孩子們持續“收看”著少兒頻道。
產業鏈，建多元贏利模式
全國副省級以上地區***有 29個少兒頻道，然而大部分少兒頻道的發展面臨著瓶頸。個中原因，楊文艷認為，除了可供播出的節目資源有限外，另壹方面，因為電視頻道基本依賴廣告收入的贏利模式，也讓少兒頻道面臨著成人頻道更具優勢的廣告競爭。
避免這種尷尬，最好的方式是“另辟蹊徑”。以哈哈衍生產品為例， 2005年哈哈產品的營業額已超過100萬元。以哈哈為品牌的產業結構，讓少兒頻道初嘗多元盈利的“甜頭”，也讓少兒頻道從壹個單純的媒體品牌，成長為壹個多元化的、可體驗的兒童品牌。
這個產業鏈裏除了哈哈系列外，少兒頻道的觸角也伸向平面、演出、培訓等方面，其中還包括 005年初成立的上海兒童國際文化發展有限公司。作為上海文化體制改革的壹個試點，由中國福利會兒童藝術劇院、上海文廣新聞傳媒集團、上海精文投資有限公司***同組建的這個公司，通過項目制市場化運作，為青少年提供精神文化產品，也帶來了市場效益： 2005年壹出《馬蘭花》，成為新中國建立50多年來真正意義的原創兒童舞臺劇，首輪演出便回收 70%的成本，這幾乎是之前所有兒童舞臺劇的“天方夜譚”。
推理念，促實踐良性循環
“哈哈品牌”的運作，在給青少年觀眾帶來豐富視聽產品的同時，也給頻道本身帶來了壹個更深層的意義：多樣化產業鏈的打造，讓頻道本身建立起成熟的多元贏利模式，從而進入良性循環發展。
萬變不離其宗，產業鏈中，電視節目依舊是第壹要素。“我們的節目理念是‘說孩子的話，為孩子說話，讓孩子說話’，簡而言之，頻道理念就是‘兒童優先’。”少兒頻道總監楊文艷說。而 2006年目標觀眾占有率躍至 43%的“新高”，也是秉承這壹理念交出的最新“成績單”。
2006年伊始，少兒頻道將目標觀眾鎖定在14歲以下，並創新性地引入“播出段、播出季”的理念。所謂“播出段”，即精細劃分全天收視時間，培育各個年齡黃金收視點，獨創少兒頻道特有的收視高峰。如早間的《哈哈早上好》開辟學齡前兒童收視高峰，晚間的《晚安哈哈》陪伴小朋友們入夢鄉，而之後的《為何豆》、《爸媽充充電》等節目則是專為14歲以下觀眾的家長收看時段。所謂“播出季”，即針對全年版面，結合頻道主打節目、哈哈品牌活動等，整合社會資源，打造每壹季度的重頭戲。
品牌戰略打造優質產業鏈，在頻道多元發展的同時，節目資源得到保證，後者反過來再度促進品牌的鞏固和發展。就在這良性循環中，壹個“哈哈”正牽出壹個金色的少兒頻道。