才，利用人才。壹個人的才幹再高，也是有限的，且往往是長於某 壹方面的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為壹體，就能
組成無所不能的全才，發揮出無限巨大的力量。松下幸之助先生就 正是將用人之道發揮到妙於毫巔的高超藝術家。
松下幸之助先生藝術化了的用人之道，不僅在
日本，而且在世界範圍內影響了幾代企業經營管理者，使您能夠壹 睹松下先生在育才、用才、管才方面的風采。十數年來，我國商海
潮起潮落，浪推浪湧，淹沒了許多雖胸俱才華但中道勢衰的所謂企 業家，使得他們壹失足成千古恨。究其原因，用人不當甚至不會用
人不能不說是壹個重要的因素。因此，在今天我們更有必要學習和 借鑒松下幸之助先生的用人之道，信它山之石攻玉
如何識別人才，吸收人才，使用人才，激勵人才及保留人才是企業管理中，擺在每壹個企業主管面前的棘手難題。
世界上通行的識別人才的標準已廣為流行，按此準則，考核人才分為兩個尺度，即是否尊重遵守企業文化，是否工作熱情高、責任感強和工作能力高低。 根據這兩個尺度將人才分為四類，雙高的自然留用；雙低的自然淘汰；對尊重遵守公司文化，工作熱情高，責任感強但工作能力偏低，通行的做法是給他們指出公司 對他們的期望和要求，幫助他們提高能力，給以使用；對不尊重不遵守企業文化，工作熱情低，工作責任感差但工作能力高的員工，通行的做法是給他們以激勵的鞭 策，加強溝通。實在不行，只能忍痛割愛。
中國的三大名著《三國演義》、《水滸傳》、《西遊記》給我們展示了中國優秀的用人文化。劉備之用諸葛亮及五虎上將、宋江之梁山聚義、唐僧之用孫 悟空、豬八戒、沙和尚，包括亙古流傳的劉邦之用臣等，細加品味，奧妙無窮。而唐僧手無縛雞之力，宋江亦武功平平，劉備則"智謀短淺，才能不足"，劉邦更自 知"計不如張良，文不如蕭何，武不如韓信……"，而他們成就事業就在"吾能用之"。
有的企業主管常常如《馬說》中所雲："策之不以其道，食之不能盡其材，鳴之而不能通其意，執策而臨之曰，天下無馬"。每個人都有其閃光的地方，用其所長，避其所短，調動和發揮每壹個人的積極性，並不斷為每個人創造更富挑戰的機會，促其發展，企業也才能發展。
用什麽樣的人才，便成就什麽樣的事業。趙王用趙括而亡國，諸葛亮用馬謖而前功盡棄，不得不察。另壹方面，企業主管是什麽樣的人，也決定了他更喜 好用什麽樣的人，當然也決定了他事業的成功與失敗。孫武亦曰："主孰有道？將孰有能？吾以此知勝之謂也"。從認知學講，人更容易接受、認同自己熟悉的東 西。遠小人而近君子自不必說，如何修"君德"，是否敢用與自己意見相左的人及曾經反對過自己的人，體現了壹個企業主管的膽識與氣度，也影響著企業的興衰成 敗。
只有壹流的人才才會造就壹流的公司。吸收人才對企業的高速、穩定、長期發展至關重要。如果不能吸收壹流的人才，哪麽這個企業就不可能成為壹流的公司。如果企業缺少吸收人才的機制，企業慢慢會變成壹潭死水。確保壹流人才的不斷加入，是企業跳躍式高速增長的基礎。
每位管理者都希望實現用人之長，這對於員工個人、管理者和企業都是有利的。用人之長，對員工，對管理者，對企業來說都有自己的好處。但是這裏我們有必要回答兩個問題 ，壹是如何實現用人之長，另壹個就是如何實現科學的用人之長。
實現用人之長：在企業中目前主要靠經驗。
在企業管理實踐的逐步積累過程中，企業的管理者們都形成了自己的壹套用人理念和方法，在理念指導下巧妙的運用各種方法達到有效用人之長的目的。
但是理念不同、方法不同，造成在對如何更好的實現用人之長上的認識上也是不同的。從事管理工作的壹些朋友在談論這件事的時候多是憑感覺、靠判斷，也就是說用人之長主 要還是靠管理者個人的修行，修行高用人的水平就高，用人之長就越到位，修行低用人的水平就低，用人所長就能以做到位，但到底怎樣做更有效難以形成統壹的說法。
實現科學的用人之長：正被越來越多的企業所接受。
科學的用人之長就是要通過壹套系統科學的方法達到人的能力與工作任務的合理匹配。通過對人的能力和工作任務兩項要素的把握，達到人與工作的合理匹配：簡單的工作由能 力較低的人去做，復雜的工作由能力高的人去做，並且通過對能力較低人的不斷培養，能力較低的人在能力得到提升後可以實現去做復雜的工作。實際是在工作的不同層面上實現 人的能力與工作任務的相互匹配。
1、簡單的工作任務由能力高的人去做就是大材小用，大材小用從資源利用角度看是對人力資源的壹種浪費，人也會不安於現有工作；
2、復雜的工作任務由能力較低的人去做就是小材大用，小材大用會對工作任務的完成情況的優劣產生影響，在企業中人力資源配置上的壹種失效，人也會產生挫折感，進而失 去對工作的興趣和努力。
毛主席說過，領導主要是做兩件事：壹是出主意，二是用幹部。出主意就是保征我們的工作要有正確的方向，要做正確的事情，不要做錯事，充分發揮計劃職能的作用。在方向確定以後，關鍵就是用幹部。用好幹部，才能實現所確定的方向。
在學校的管理過程中，校長如何用人，如果用幾句話來概括，就是：選拔有特長的人，把他放在最能發揮作用的崗位上；建立人才的合理結構，放大人才的能量；不斷提高人才的素質，調動人的最大極性，提高管理效能，實現管理的目標。
黨的幹部標準的內容很多，如黨章規定黨的幹部標準六條，四化(革命化，年輕化，知識化，專業化)，又紅又專等等。但其基本精神是德才兼備，在德才兼備的前提下“用人之長”是基本原則。為什麽要堅持“用人之長”?最根本的原因就是“金無足赤，人無完人”，每人都有長處，同時又有短處，而每個管理工作崗位都是要完成特定的任務，需要具有各種特長的人才，而且，短處和長處都不是絕對的，都是有條件的。在壹定條件下長處可以轉化為短處，在另外的條件下，短處也可能轉化成長處。是長處還是短處要看條件，看怎麽使用。例如有的幹部非常果斷，遇事當機立斷，原因是思維敏捷，善於在瞬間把握住事物本質，做出適當的判斷。這是好幹部，是他的長處。可是，這樣的幹部也有短處，短處恰恰是長處的另壹個側面。因為瞬間的決定往往是不細致的。他能抓住事物的主要方面，卻往往容易忽略次要方面，在工作中容易有疏漏。思維敏捷往往導致自信，如果不能正確的對待自己，容易導致驕傲，在壹定條件下甚至發展成跋扈。如果有壹個單位長期打不開局面，是個“老冒煙不著火”的單位，去了這樣壹位幹部，抓住主要矛盾，很快就能打開聲面，就能發揮他的長處。可是，如果這個單位本來就有幾個這樣的幹部，吵架吵得壹塌糊塗，這個人去了，如果不能正確對待自己的短處，也可能搞得更亂。這就是發揮了他的短處。反過來講，有壹種深思熟慮型的幹部，遇事總是把應該想到的都能想到，辦事很穩妥。這不是長處麽?壹個單位有這樣的人，可以少犯許多錯誤。這個長處，本身又可能成為短處。如果他考慮得太多了，太細了，抓不住主要矛盾，容易表現為優柔寡斷，就變成了短處。長處和短處是隨著條件而變化的。長處和短處都要壹分為二。
當然也不能相對主義，好壞不分。幹部是有好壞之別的。毛澤東主席說過事物的性質是由矛盾主要方面決定的。好幹部長處是主導方面，短處是次要的。壞幹部短處是主導方面，長處是次要的。但是長處和短處、優點和缺點也是可以互相轉化的。如何轉化，要看本人的內因，也要看外部條件。壹個果斷型的幹部，條件具備了，可以成為壹個開拓型的好幹部；如果不能正確對待自己，條件又相反，也可以變得驕傲、蠻橫、跋扈、不能團結人。誰的優缺點都不是絕對的，都是變化的；我們看任何人都不要只看壹個方面，不要壹成不變。對於這個觀點，認識得愈深刻，對子用人之長愈有利。
應該註意的是用“完人”的思想容易導至形成中庸俗幹部隊伍，本來沒有各方面都好的“完人”，妳硬要搞繁瑣哲學，求全責備，結果會怎樣呢?希望幹部是非常果斷的，同時又是非常仔細的。其實，果斷的人往往不那麽仔細，而仔細的幹部往往又不那麽果斷，最後只能用既果斷又不很果斷，既仔細又不很仔細的人，也就是各方面都可以，但都不太突出的幹部。各方面都可以，又不太突出也是壹種類型的幹部，有些崗位需要這種幹部，但是不能建立這樣標準的幹部隊伍。如果幹部隊伍特點是這樣子，那麽這個單位的工作就會不出什麽大漏子，也不會有什麽大成績。
現實中最優幹部隊伍是通過“用人之長”實現的。如果我們把每壹個崗位都選壹個在這方面最突出的幹部，盡管他們同時有缺點，那麽整個幹部隊伍則是最強的，這就是現實中的完人。
在實踐中要做到用人之長，必須“用人之長，容人之短”。“用人之長”，並不簡單地是壹種主觀願望，而是壹種能力。“用人之長”的能力，集中地表現為容人之短。所謂客人之短，不僅是容忍，而且能正確對待、控制、處理幹部的短處。假如我們有壹個現實的“完人”幹部隊伍，都是有某方面的長處，同時又是有短處的，這個隊伍是很難使用的。難在什麽地方?難就難在如何對待他們的短處。要看到他們的短處，幫助他們克服短處，要限制他們的短處發揮作用，縮小他們的短處所產：生的影響。控制幹部的短處，是發揮幹部長處的條件，是壹種特殊的能力，是壹般人做不到的。只有具備這種能力的人，才能“用人之長”。千裏馬好，但是難騎。能人也壹樣，難以領導。現在有些領導幹部不能“用人之長”，是與領導能力有關系的。
“用人之長”還必須有相應的體制作保證。要反對幹部的終身制，不能用多余的人。現在，各學校都有不同的崗位，每個人都有特定的崗位，要能出能進，可以合理流動。管理者要能獎能懲，在人員選拔上應該有相應的自主權，沒有這樣的體制做保證，“用人之長”就實現不了
作為企業管理者，特別是企業的高層管理者，選人用人是工作的關鍵。在選人用人上做好工作，才能用人之長，單是要在以後的工作中都保持卻要經過持續的努力。今天給大家 介紹的就是企業管理者如何選人用人。
選人用人壹：要慧眼識人。
在選人的過程中，要求企業管理者要摘掉有色眼鏡，盡可能以平和的心態、立足於企業的未來發展來對待人才的識別和引進。選人要與具體工作任務以及工作任務的發展相互結 合，合理確定工作任務對人之專長的需求。
選人用人二：要真誠留人。
激勵機制是企業留人的重要手段，健全的激勵機制不僅體現的是企業高層領導的智慧，更體現的是壹種真誠，這種真誠是對人盡其才的壹種回報和尊重。
選人用人三：要專註用人。
企業管理者更主要的是要專註於用人之長，在用人過程中尤其要充分發揮員工的專長，並根據有關變化及時調整，動態的實現人的專長能力與工作任務的合理匹配。
選人用人四：要理性育人。
企業要舍得在人才培養方面投入，只有合理投入才能有合理的回報，同時要打通人才的內部成長通道，為每壹位做出貢獻的員工提供良好的發展平臺，並與員工***同設計合理的 職業生涯規劃。當員工能力確實超出企業的現有需求，而企業現有資源和能力又難以滿足員工發展的需求的時候，企業要有勇氣放員工出去去實現自己的追求。
選人用人五：要寬厚待人。
企業管理者的心胸有多大事情就能做多大。善於寬厚待人的企業領導會不斷把企業帶到壹個個嶄新的高度。壹定要記住我們是在用人之長，而不是用人之短，人無完人，誰都不 可避免的會犯些錯誤，這時候就需要管理者來寬厚的處理
1、過分看重學歷要求。現在的選人必講學歷，學歷越高越好。正因如此，不少幹部追求學歷成風，而不少高校又不顧道德操守，賣學歷，賣文憑，勤實肯幹的幹部得不到提拔，最終吃虧的還是群眾。難道所有的工作崗位都需要按照這個標準來選人嗎？我覺得學歷只是壹個基本要求，關鍵要看真才實學。在鄉鎮壹級甚至區縣級，有 97級以下的中專（中師）或專科起點就可以了（97年前的中專、中師還是很難考的，其在學校學的知識也不少），在市級工作，有個本科學歷，有些工作也可勝任。不必對第壹學歷要求那麽高。
2、行政編制事業編制雙軌制。行政編制和事業編制在實際待遇上有著極為明顯的區別，且不談這種差距所帶來的群體性心理不平衡，在單位考核上行政編制工作人員就受到先天性的“偏袒”，因為只有行政編制的工作人員才能擔任領導職務。要選拔真正的人才，打破編制限制已經勢在必行。
3、不根據工作實際來確定年齡要求。在招考人員時，要求年齡越小越好，年齡劃線越來越小，大多是30周歲以下，有些甚至劃到28周歲及以下。30來歲，正是壹個人工作經驗最為豐富、協調處理能力最強的年齡段，就此切斷其工作調動途徑，不僅打擊個人工作積極性，而且全局上說也不利於部門間人才資源優化配置。
4、能力測評仍不夠客觀。考察壹個人要從德能勤績廉五個方面，重點看實績。但在民主測評時，幹部平時的人緣關系起到很大的作用，幹擾了對個人能力的正確評判。如何引入更為科學評判機制，應是選人用人制度改革的壹個重要方向。
在用人上，本人覺得仍是做好幹部培養這壹項工作極其重要，傳統的選人用人觀念仍是培養和選拔年輕幹部的障礙，必須以思想的解放、觀念的更新保證選拔培養年輕幹部戰略的實施。
壹、規劃建設壹支龐大的後備幹部隊伍
1. 科學預測、合理規劃。對各層次、各行業領導幹部隊伍逐壹排隊分析，調查預測，確定後備幹部總數，建立壹支以不同層次、不同年齡的黨政後備幹部為主線，以不同類別的專業人才為補充的後備幹部隊伍。2.建立後備幹部人才庫。這個人才庫應包涵各種各類人才，既有黨政領導型人才，又有經濟管理型人才；既有縣處級以上高級後備人才，又有科局級中級後備人才；既有幹部，又有工人、農民和其他身份的人才，還要有適當比例的婦女幹部、非黨幹部、少數民族幹部等人才。
二、合理安排有利於年輕幹部施展才幹
重視人才，不斷地發現和培養人才，其最終目的在於選拔使用。本是專業技術人才讓其搞管理，是極大的失誤。在人才使用上，必須堅持唯才是用、量才使用、用其所長。
三、加強管理，形成有利於幹部隊伍梯次推進的良性循環機制
壹是完善培訓機制。在培訓內容上，既要加強馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論、科學發展觀的培訓，又要強化社會主義市場經濟知識、現代管理知識和現代科學技術知識的培訓，不斷提高年輕幹部的內在素質。二是完善管理機制。堅持年輕幹部的動態管理，註重在實踐中考察幹部。建立幹部的管理檔案，把平時管理與年度目標考核結合起來，形成推動各類人才在現代化建設中建功立業的激勵機制，促進青年幹部在各種環境和崗位上經受鍛煉、增長才幹。