絲寶集團看起來也像壹個“神話”。壹個沒有任何權勢與財富背景的人，把它從壹個名不見經傳的小企業發展成為擁有十幾家公司、上萬職工、年產值22個億、完稅1.9個億的國際性大集團公司，只用了短短不到12年時間。其發展過程似乎也很順利，少有什麽大的波折。其間，其產值以年增幅100%的速度快速成長，有些年份甚至達到200%。它的某些品牌，如“舒蕾”，在市場份額方面，已經能跟世界日化業的“巨無霸”美國寶潔公司抗衡。其獨特的創業歷程引起了我們的興趣。與其產品在市場上咄咄逼人的態勢相比，這個公司及其領導人卻很低調，很少在媒體上見到他們的報道。其在大眾傳媒上的產品廣告，也是最近兩年才開始多起來。 資本的發展有個原始積累時期，這是資本發展的壹個非常時期，在世界範圍來說都是這樣。但是，從梁亮勝接受過的少有的幾次采訪和絲寶人的介紹來看，他更強調的是早期生活給他精神上的積累對他後來成功的影響。他強調最多的有這樣三個方面：吃苦、學習和溝通(政治思想工作)，另外，還有就是永不滿足現狀的天性。這家集團公司實際上是壹家港資公司。但是由於其老板梁亮勝的內地背景，以及這個集團公司主要是在內地發展起來的事實，使人們常常在不經意間把它看做了內地企業。
梁亮勝與他的同時代的人有著相似的經歷，上過山下過鄉幹過“革命”，當過工人，還做過基層***青團的領導。但是與許多成功者壹樣，與許多普通人不同，他從這些經歷中得出了不同於常人的人生感悟，這使他走上了壹條不同於常人的路。
雖然梁亮勝的祖父祖母都是印尼華僑，但父母卻都是生活在新中國，都是國有企業的基層幹部。他的家庭背景，特別是他的母親，培養了他爭強好勝的上進心，老想做得比人家更好，要給他媽媽爭氣。他後來總結他的這段生活對他的影響時認為，那段生活給他補了艱苦勞動的壹分。那時他是礦山裏面的無名礦工，壹個小青年，沒有任何背景，不可能有任何照顧；其次，他的身體不壯，可工作是強體力勞動，壹天到晚腰都直不起來。那是個硫鐵礦，用來提煉硫磺的，硫是發熱的，很熱很熱，壹進到礦井必須把衣服全部脫光，只穿著個褲衩和雙雨鞋。壹個班做下來，差不多半雨鞋是汗，壹走路整個雨鞋“嘩嘩”直響。但他從不叫苦，天天搶重活幹。由於他能吃苦，並不斷地動腦筋，要把事情做到最佳、最好，他就從壹名井下礦工變為壹名攝影師。 終端營銷策略
這條特殊的路，就是被絲寶人運用得爛熟的終端營銷策略。在市場營銷上，絲寶又給那些想創業的人怎麽樣繞開大公司的優勢、發揮自己特長做了壹個很好的示範。實際上，絲寶公司在營銷上從壹開始就十分重視終端營銷的工作。梁亮勝認為這是他們營銷工作壹貫的特色。絲寶最初直接和國有批發站合作，運用的是其他人沒有的模式，別的企業是把商品給了批發站就不管了，剩下的是批發站的事；而絲寶把貨給了批發站去批發後，還親自去做市場、搞宣傳，幫批發站去賣商品。梁亮勝認為，“十年來的實踐證明，絲寶每年以翻番的速度飛躍發展，除了天時、人和，與武漢這個地利也分不開，還與我們首創的這種國有批發加私營終端促銷的特殊營銷方式分不開。”事實證明，這種首創的國有批發加私營終端促銷的特殊營銷方式，也在絲寶初期起到了關鍵作用。始終盯住銷售終端，同樣是舒蕾後來能夠傲視群雄的重要法寶。
舒蕾的終端促銷曾被《中國經營報》做過典型報道。應該說，絲寶選擇終端既是明智之舉，也是無奈之為。絲寶集團從壹開始就必須與寶潔正面相遇，因為洗發水的主要消費群還是在城市，而這壹領域正是寶潔重兵所陳。作為壹種策略，絲寶找到了寶潔的軟肋所在，它並沒有像壹般的品牌推廣壹樣從高端的廣告做起，他們選擇了地面戰，從賣場做起。這就繞開了當時寶潔重兵把守的“關口”，避免與寶潔這個強大的對手正面沖突——從對手忽視的地方開始做起。不僅僅是這樣的氣魄，絲寶在賣場上的功夫下得可謂是到了家。在大中城市的很多商場裏，如果妳註意壹下就會發現，舒蕾洗發水總是占據著最好的位置：與顧客身高差不多的那壹層貨架，顧客先看到的就是舒蕾。當然，這些小小的細節都不是隨意偶得的，絲寶集團在其中下得功夫可見壹斑。舒蕾的質量保證了不少回頭客。
當別人還在電視廣告上短兵相接時，舒蕾在終端壹步步抓住了消費者，用這種全方位、全包圍、持續性的“野蠻”掠奪開始壯大和崛起。舒蕾在2000年坐上了寶潔重兵設防的城市洗發水市場的第二把交椅。以舒蕾為先鋒，絲寶集團開始突破寶潔對中國日化市場的壟斷，接著又推出了壹系列品牌，都取得了較為顯著的成績。到2001年，絲寶集團的年產值達到了22個億。 獨特的管理思想
1999年出版的梁亮勝的《梅花與劍》，是他管理經驗的壹個集中總結。從書中可以看出，早期在內地的工作和後來的學習，對他的影響很大。有人認為，家族式管理是東方的私營企業擺脫不掉的壹大特色。但是，除了初期梁亮勝的內弟，伴隨著絲寶集團的創立和成長的都是些土生土長的武漢人。他內弟在絲寶創立後不久就離開了，所以，絲寶集團沒有壹點家族式色彩。但是，它也與西方現代企業制度不同。因此，絲寶的管理方式有濃厚的絲寶特色。對這壹點，梁亮勝非常得意。《梅花與劍》壹書中，他說他很欣賞壹句名言：“既然世界上有壹百分，九十九分也包含失敗。”並說，他的企業就是要善於在九十九分上補上那最後的壹分——在中國企業先進經驗上再補上現代企業文化的壹分。在接受《人民日報》記者采訪時，對他的管理心得做了壹個簡明而經典的解說。他說，他的經驗就是“全力抓好人的思想溝通，抓好隊伍建設。這是我在國企裏補分學到的。我當過團委書記，搞過工會，還在化工系統裏面的各個工廠去搞社教、搞宣傳，所以，我對做人的思想工作的操作模式都比較熟，而且知道傳統國企的思想工作方法的利弊所在，如何進行補分改良。有些香港朋友、海外的朋友在內地辦企業，常常說很困難，因為他們完全搬用了外國的那種管理模式，失去了中國的特色，不懂中國畢竟有壹種中國文化背景，中國人有中國人的壹種文化性格，如果全部照搬外邊的東西，缺少中國人所要的那種民族性、人性的傳統，如中國人講朋友、講感情、講義氣之類的東西，就會格格不入。而國企裏的思想工作傳統，是含有許多中國文化傳統的。只有在承認這壹點上補充現代企業管理方法，才可能在中國內地辦好企業。”梁亮勝認為他的領導藝術是從國企借鑒來的。國企最值得借鑒的就是做“思想工作。”可惜，現在壹些國有企業忘掉了自己的這壹優勢。但是，在這壹借鑒過程中，他也進行了補分，加入了現代行為科學的思想。他把他的政治思想工作叫做“溝通”。以前的“政治思想工作”有時帶壹種強迫性，而絲寶的“溝通工作”是壹種平等交流，心靈傾訴，使人心服，心靈感動。梁亮勝認為這樣的溝通，才能建設隊伍。絲寶有個“隊伍建設辦”，它相當於大型國企的組織部，梁亮勝親自任主任。“隊伍建設辦”的第壹任務是加強思想工作。絲寶創辦了對開4版的《絲寶風》，後來又在企業內部網上開設了留言板，作為員工心靈溝通的壹個固定園地。在梁亮勝的補分哲學中還非常重視個性的兼容，他叫做性格補分。他在他的企業裏，非常重視管理人員和職工個性的充分發展，但他同時也要求他們能兼容他人的個性，註意聽取他人的意見，向他人學習，他自己在企業裏也是這麽做的。可能正是由於他和他的企業具有的這種包容性，使絲寶具有了很大的凝聚力和創新能力。梁亮勝所謂的補分哲學，實質上就是壹種追求不斷學習、不斷創新、不斷進取的精神。這應該是壹個成功的企業家和壹個成功的企業必備的基本素質。不過，梁亮勝對成功有他另壹種看法，他可能不承認他現在就可以“功成名退”了。他說：“真正達到100分的圓滿事物幾乎是沒有的，所以，我們的任何成功也只是99分，永遠需要補分、補分、再補分。”