淺談某某壹線員工的流失及對應措施
——系統角度分析員工流失
組長姓名：李俊會
提交日期： 2013 年 2 月 22日
摘 要
零售業的終端服務者壹線員工作為整個來說，是代表著企業的壹面旗幟，擁有高水平的壹線員工，不僅可以促進銷售，而且還可以起到提高企業和品牌形象的重要作用。但是隨著中國市場化程度不斷加大，參與到零售行業中的企業越來越多，品牌日益繁雜。同時高水平的壹線銷售員工已經成為了稀缺資源，這也導致了壹線員工的流動性日益加大。高度的市場化之於零售業來說是壹把雙刃劍，它使企業能夠從市場上輕易地獲取更多的勞動力的同時，也承擔著自己培養的員工隨時有流失的風險。因此，本文著眼於某某公司整體管理，從系統的角度來分析壹線員工的流失狀況進而得出如何控制壹線員工流失的具體方法與措施。從壹下幾點就可以說明。
目 錄
第二章 某某壹線員工流失現狀與原因. PAGEREF_Toc255998504
2.1壹線員工流失的現狀. PAGEREF_Toc255998505
2.2壹線員工流失的原因. PAGEREF_Toc255998506
第三章 解決某某壹線員工流失的思路及對流失問題的攻克. PAGEREF_Toc255998507
3.1解決某某壹線員工流失的思路. PAGEREF_Toc255998508
3.2壹線員工流失原因各個擊破. PAGEREF_Toc255998509
第四章 防止壹線員工流失的解決方案. PAGEREF_Toc255998510
4.1解決方案的前提假設. PAGEREF_Toc255998511
4.2 解決方案的制訂. PAGEREF_Toc255998512
第五章 結束語.
參考文獻.
第壹章 引言
最佳服務是企業的生命，是創造利潤的法寶，也是競爭的雄厚資本，而這壹切主要來自科學管理和員工的努力——鄒金紅。
隨著我國社會主義市場經濟體制的日益完善，人民生活水平的日益提高，零售行業也得到了空前的發展。從零售企業的橫向壹體化到縱向壹體化，銷售平臺從商場到超市再到虛擬網絡，零售行業的多碩博在線論文網化發展已經是大勢所趨，競爭也日益加劇。因此，在如此大的環境下，企業的生存依靠的不僅僅是baidu.com=/www.qianluntianxia.com銷售渠道開拓和平臺搭建，更需要為顧客提供優質的服務，作為企業終端服務的主體——店鋪員工更是起到了至關重要的作用，所以如何管理好我們的壹線員工，是迫切需要解決的壹大難題。我們必須承認優質的壹線員工是企業乃至社會的稀缺資源，如何減少優質資源的流失？對於公司培養多年的每壹位普通員工來說，如何進壹步提高他們的業務技能，端正他們的職業態度，提高他們的收入水平，從而減少人力資源的流失也同樣是我們需要認真思考的。
第二章 某某壹線員工流失現狀與原因 2.1壹線員工流失的現狀
平均到每個月份，會有5%左右的壹線員工離職，如此之高的離職率對銷售到底產生了多大的負面影響？
2.1.1 2008、2009連續2年，離職的高峰時間段都出現在8月份和9月份。10月份到轉年的1月份是冬靴銷售的高峰期，也是全年鞋品銷售的走量區間，因此員工所承擔的銷售任務和勞動量比平時的月份有要大的多，所以8、9月份成為離職高峰也就不難理解了
2.1.3離職員工工齡集中在1-3個月（試用期內）和1年以上（已經對公司熟悉）兩個階段。
2.1.4銷售好的品牌的平均工資要高於銷售差的品牌，甚至差異在500碩博在線論文網以上，這說明我們在制定各品牌的工資標準和獎勵機制的時候存在壹定的問題，差異過大。
2.2壹線員工流失的原因
上圖可知：
影響員工流失的原因很多，是壹個系統問題，因此要解決這個問題，也是壹個系統工程。
2.2.1員工篩選
在目前的公司中招聘流程（尤其是壹線店鋪員工）中，往往是采取內部介紹和社會招聘兩種形式，員工入職門檻低，職業生涯大多缺少規劃，這樣就造成了員工本身就存在壹定的不穩定性。而招聘流程主要分口試和筆試兩部分。口試用來觀察員工的就業積極性和就業目標，檢驗員工的語言表達能力；筆試主要考察員工對零售行業的認知程度。但是，人員流失已經是“既成事實”，因此這兩種面試就成為了程序而並沒有起到真正的篩選人才的作用，問題的主要矛盾體現在成本上。
例如：假設有壹個並不適合到店鋪工作的員工到人事部門面試，此時某品牌的某個店鋪急需壹個員工加入工作。HR既知道這個面試者不符合公司要求，也知道店鋪急需員工，那麽左右HR決策的因素是什麽呢？是機會成本，即為了得到某樣東西而必須放棄的東西。人力資源部必然會考慮放棄目前這個面試者的機會成本是什麽，放棄這個面試者，最大的成本並不是面試這個人所花費的辦公時間，而是店鋪在未來的若幹時間內因為缺少這名員工所造成的銷售量減少了多少，進而造成公司在利潤上的損失。因此，理性的HR權衡得失後，會做出這樣的決策：這個員工雖然不適合店鋪工作，但考慮到店鋪缺人所帶來的缺失，故此這個員工被錄用了。
以上的舉例雖然是假設，但卻是對現實情況的壹種簡單的模型提煉。這種提煉反映了我們在面試壹線員工的過程中所忽略的壹個重要的問題，即優秀的員工是稀缺的。
將稀缺性的概念運用到壹線的優秀員工身上，就是零售業中的優秀員工的數量之於整個零售業中的企業（或品牌、店鋪）的數量來說是稀缺的。由於，我們在篩選員工的過程中忽視了對稀缺性的認識，所以壹線員工的篩選機制就存在壹定的缺陷，這也是日後員工流失問題產生的原因之壹。
2.2.2人文管理
在店鋪員工的管理上存在壹條明晰的管理鏈條，即品牌經理管理營運主管；營運主管管理店長和店員；店長再管理店員。壹個品牌中品牌經理和營運主管的數量是有限的，而商場中的瑣事又很多，主管們不僅要監督銷售，還要協調各種事宜，所以在壹定程度上，不能要求主管們對每壹個店員都關心到位，指導到家，甚至有的時候因為工作壓力的原因不能夠冷靜地對待壹線員工的失誤。因此，作為企業的終端管理者——店長，在公司管理層和壹線員工之間就起到了傳達、管理、監督、緩沖、協調、合作的作用，要求我們的店長既要是壹名管理者，又要是壹名員工的榜樣，是企業文化的宣揚標兵和傳承者。而實際上，我們在店長的考核過程中往往關註了銷售指標而忽略了人文指標，即對企業的認同程度、對自己在公司的前景規劃等等。
心智的力量是偉大的，實踐證明，幾乎生活中的尷尬，不管是生活上，還是工作、學習上的，不管是物質上的，還是精神上的，大抵都是心智力量的差異造成的。壹顆熱愛企業的心，不僅能搞好銷售，更能感染周邊的員工。缺少心智優秀的店長，也是壹線員工流失的壹個主要原因。另外，我們的社會已經經歷了新世紀的前十年，80、90年代的人已經或者開始成為社會生產力的主要來源。我們企業的壹線員工，也大多由80-90年出生的人組成。由於成長環境的不同，他們有著自己的鮮明的個性，因此老套的管理方法和協調手段是不是已經過時，我們的企業文化是不是還能被他們所認同。在公司的人文管理的建設方面，這壹新興因素亦是不可不考慮的。
2.2.3激勵政策
我們是上市公司，需要穩定的業績增長，因此激勵員工銷售的主要手段就是獎勵機制。起初，我們的工資待遇在市場上還是很有競爭力的，但是隨著社會的進步，GDP不斷的攀升，社會總收入和人均純收入都有了大幅度的提高，我們企業的工資增幅如果不能夠與社會平均增幅持平或者領先，人員的流失當然是不可避免的。還有壹種情況，就是我們的工資水平雖然不是最高，但在市場上還是比較有競爭力的，那麽員工的流失問題應該在於獎勵機制的不合理上。
獎勵機制的不合理，問題不在於某壹個人，而是包括預算制定——任務分配——獎勵機制制定等環節的管理體系上。
1、預算制定：是任務的來源。如果某個品牌在市場上已經區域飽和，我們還在以相同的增長比率去制定下壹年的預算的話，必然會錯誤的估計各個店鋪的產能進而造成員工無法完成預計任務，造成工作積極性的下降，久而久之離職就在所難免。
2、任務分配：到底哪家店鋪的任務重些，哪家店鋪的任務輕些，只不僅僅要考慮店鋪的同期銷售數據還要考慮到店鋪的成長性，以及各種不確定性因素。不合理的任務分配，必然會影響到任務的完成質量以及員工情緒的波動，持續的任務分配不均，不僅僅影響的是員工的流失更會損害壹線員工間的和諧與合作。
3、獎勵機制：店鋪的員工工資有差異當然是促使員工努力工作的必然激勵措施，但是如何把握這種差異，更好地促進員工的工作積極性是壹門學問。處理的好，可以促進銷售提高工作熱情；反之，輕則員工流失，重則破壞員工和諧乃至品牌形象。
2.2.4競爭對手趁虛而入
前三個原因可以被看做是企業自身原因，但內部問題不能及時解決往往會讓競爭對手有機可乘。零售行業中的競爭對手們，處於壹個信息相對開放的環境中。首先，各個品牌的產品售價是公開的，活動是公開的，品牌價值也是公開的。其次，由於競爭對手們的店鋪處於同壹個銷售平臺中（百貨商場或超市），所以員工間的工資待遇也可以被看做是公開信息。這就給員工的流失提供了兩種可能性：壹、當我們的員工在品牌認同感上出現問題的時候，會投奔到他們認同品牌價值的競爭對手。二、當競爭對手發現我們壹線員工中的某壹個“稀缺資源”時，會采用利益誘惑的方式去挖墻腳。
第三章 解決**壹線員工流失的思路及對流失問題的攻克3.1解決**壹線員工流失的思路內部原因：壹線員工是企業管理鏈條的終端，是企業管理系統的神經末梢。壹線員工的流失不僅僅是企業管理的某壹環出了問題，而是整個系統存在著管理漏洞。外部原因：企業內部出現了問題，在信息相對開放的零售行業中，競爭對手當然會趁火打劫，挖走我們的無形資產——壹線優秀員工。所以我們在處理員工流失的問題上，應當立足於企業的發展，以系統思維方式去分析癥結的所在，找出並解決好主要矛盾。
針對第壹章，所挖掘發現的各類問題，下面采取不同的手段去化解擊破。
3.2壹線員工流失原因各個擊破3.2.1復制優秀員工
正如我們上文分析到的，在員工的篩選上，我們存在著對優秀員工這種“稀缺性”的認識不足。優秀的員工在性格特征上，必然有其稀缺過人之處，由於對新來員工的測試中缺少性格測試，因此造成人工費用的提高和銷售業績提升不顯著這對矛盾體。HR在選擇壹線員工的過程其實是比較困難的，他們去尋找壹個合適的員工的成本=大量的時間+店鋪銷售下降（壹定時期內）+員工不滿情緒。解決這壹問題的關鍵就是要發掘哪壹類人適合做壹線員工。發揮企業自身優勢，我們的品牌眾多，店鋪人員基數大，因此優秀員工的人數也壹定不少，我們就對這壹部分員工做性格測試，發掘他們在性格上的***同點，這些***同點必然是成為優秀的必要因素，這些因素也將成為再次招聘員工時的壹種參考標準，從而達到復制優秀員工的目的，起到過濾掉不適合壹線工作的員工的作用。這樣不僅發揮了**公司在人員數量和品牌數量上的優勢，去發掘優秀員工的性格特征，也完善了員工選拔流程，即加入了性格測試的環節。
3.2.2結合新時代員工特性，完善調整我們企業文化的宣傳方法，提高員工對企業認同感。
專家對80、90壹代性格的壹種概括：充滿自信但較為脆弱，富有理想但不甘平凡，重視維權但時常被限，消費自主但習慣攀比，渴望同伴友誼但矛盾較多，喜歡學習但負擔較重，主動使用媒介但容易失控。可見，新興員工也同樣存在這種突出的優點和鮮明的缺點，他們自主卻又盲從，驕傲卻又膽小，學習卻不虛心，理想卻不現實。因此我們在店長的選擇上在側重銷售的同時應該更多的考慮到她們的包容性和耐性，這樣才能帶好新員工，引領他們走上正確的人生道路。經上述分析可以看出，在調整適合新時代員工特性的企業文化，以及讓新時代員工認同我們的企業文化上存在著壹個契合點那就是我們的店長。如何選擇好心智優秀、性格健全、與時俱進的店長，是企業文化建設的構成要素之壹。因此，明確如下目標是當務之急。第壹、與其頻繁的招聘資質壹般的員工，不如花時間去培養壹個資質優秀的店長。第二、店長必須認同企業文化，最好能夠對企業文化有自己獨到的見解。還要理解自己所負責品牌的品牌文化，這樣才能具有應該具備的品牌責任感和歸屬感。第三、願意學習新鮮事物，對員工願意傳授自己的銷售技能和積極的提供工作生活上的幫助。第四、在公司任職期間，有自己明確的職業規劃，同時公司也要為他們提供實現職業規劃的必要條件。店長正是企業文化建設的核心矛盾所在，任命好壹個稱職的店長是解決壹線員工因為品牌認同感缺失而離職這類原因的主要途徑。
3.2.3合理的壓力管理
壓力的正式定義是個體對刺激的心理和情緒上的反映，這些刺激形成個體生理或者心理上的需求並產生不確定性。當重要的事情來臨時，這種不確定性就會起作用，是個體失去控制。這些刺激被稱作緊張性刺激，由此可以導致兩種相互作用的情緒，即挫折感（沒有能力達到目標，比如說因為缺乏足夠的資源完成預期的工期）和焦慮（擔心因沒有完成工期而受到紀律的懲罰）。壓力反應：壓力刺激的開始，人開始覺得驚慌和無助，對如何處理緊張性刺激感到迷惑。有時人們會放棄，但大多數會發展到下壹階段：抵制。在這個階段，人們開始振作起來並決定如何處理問題。如果壓力刺激持續並超過人體的抵禦能力的話，那麽人就進入了第三個階段：筋疲力盡。通過專家的分析，再結合前面所做的員工流失率的工齡分析，可以得出這樣的結論，當員工當入職進入試用期（1-3個月），由於工作壓力大，因恐懼而離開的員工占全年離職員工的28.33%，而當工作了1年左右的時候，持續的壓力造成了員工工作熱情的耗竭，工齡在1年以上的員工同樣占據了28.33%，可見能夠頂住壓力壹直工作下來的員工僅占了不到壹半的比例。
以上分析，說明我們企業再給員工制定任務的時候出現了很大的問題（當然也不排除新興員工抗壓能力差的因素）。
壹、在預算制定上，應當更加科學。我們是上市公司，保持銷售的增長是必然要求。從城市的角度來看，預算不僅要綜合歷年的銷售數據，還要考慮到城市市場的飽和程度，已經競爭對手營銷手段的變化等諸多因素，充分預知來年的機遇與風險，切勿主觀臆斷地估算來年銷售。
二、任務的分配上，從壓力的反應圖以及09年天津地區人員流失的月份分布來看，每年2~3月份的任務應該適當降低，這個時候正是銷售的淡季，而且年後會有很多新入職的員工，過高的任務會扼殺新進員工的銷售積極性，造成員工的非必須離職。
三、在獎勵機制上，建議區分新老員工。新進員工因為銷售技能不熟練，品牌認知能力差，對壓力的反應比較敏感。因此，對於新進員工的獎勵條件應當適當放松，讓他們平穩地度過恐懼階段，進入對壓力合理的抑制階段。
四、面對困難時要多給予店鋪和員工多方面的激勵、支持和幫助，使其積極面對壓力，樹立戰勝困難的信心和勇氣。
3.2.4戰略調整，拉攏對手員工
壹方面，我們需要調整原來的工資制度和激勵措施，使其更傾向於對優秀員工的發展支持，從而吸引更多的優秀人才；
另壹方面，我們應該有壹雙發現“稀缺資源”的眼睛，競爭對手之間的競爭已經不僅僅局限於對市場份額的爭奪，也存在於對壹線優秀員工的爭奪上。我們的直接管理者，應當擅於發現競爭品牌店鋪中的優質資源，並用合理合法的手段占為己用。花在這個方面的成本壹定要比反復招聘能力不確定的員工所花費的成本低得多，也快捷很多。
第四章 防止壹線員工流失的解決方案4.1解決方案的前提假設
通過上述對壹線員工流失的分析，找出了流失的癥結所在，並針對各個癥結提出了若幹解決方案。所以，我們切實地需要制定壹個能夠維系壹線員工穩定積極工作並能有效防止員工流失的解決方案。
首先，我們必須做出壹個假設：我們的工資水平在市場上是比較有競爭力的，即我們在鞋品市場上的工資水平處於壹個中等偏上的位置。之所以做這個假設，是因為零售業壹線員工的入職門檻較低，任何競爭對手都有可能采用各種提升員工工資的方法去掠奪“樹大招風”的**公司的優質員工。面對這種競爭環境，擁有眾多自有品牌和代理品牌的**公司不可能通過大幅度的提高壹線員工的工資待遇去和某些個“小而靈”競爭對手在員工爭奪上較量。另壹方面，我們能夠做到將工資標準定在壹個合理且較有競爭力的位置（過去若幹年我們也是這麽做的）。因此，我們的解決方案著眼於公司的管理體系的完善和企業文化的傳承與發展。
4.2 解決方案的制訂
上文中，壹直在強調要從系統的角度去分析員工流失的問題。所以我們必須從公司的管理體系入手去把控壹線員工的流失。在壹線員工的管理上，有兩大核心部門的工作內容和獎勵機制是值得探究的，即人事部和營運部。人事部過去僅僅承擔著壹線員工的招聘工作，員工的流失率和員工質量不直接參與業績考核。營運部通過品牌經理——營運主管——店長——壹線員工的管理鏈條負責管理壹線員工，但是營運部各層管理人員的業績考核指標更看重對銷售任務的完成情況而完全忽略了對員工流失情況的考核。所以，在未來的工作中，加強兩部門的員工流失情況考核，是控制員工流失的主要途徑。人事部方面：可以設立人才儲備獎。第壹種：工齡考核。每半年考核壹次，考核有持續工作6個月以上的員工比重，1年以上的員工比重，2年以上的員工比重，3年以上的員工比重。。。。。。以此類推，並輔以不同程度的獎罰。第二種：質量考核。每年考核壹次，培訓部出題，考核這壹年來新入職員工的業務技能的掌握情況，查看高分員工的占比情況，並輔以獎罰。占比越高，說明招聘來的高潛力員工越多，質量也越高。（當然，對培訓部門也應該設立人才建設獎，激勵他們培養高素質員工）。對於營運部各個管理層的業績考核也應加入員工流失情況考核，對他們的考核可以用平均工齡指標來評判。品牌經理負責壹個品牌，該品牌壹線員工的平均工齡高低會相應地影響他業績完成的好壞，同理，對營運主管考核某些店鋪的員工平均工齡，對店長考核某個店鋪的員工平均工齡。通過以上環環相扣的獎罰機制，在某種程度上壹定能控制壹線員工的流失。
隨著企業規模的不斷擴張，店鋪越來越多，員工越來越多，關註了銷售利潤的提升而忽視了企業文化的傳承。“支撐高樓大廈每壹塊磚都是重要的；支撐龐大的企業每個人都是重要的”。可見，關愛我們的壹線員工才是維持壹個企業健康持續發展的動力源泉。以前員工遇到問題時只會和與他們較熟悉的店長或者主管談，解決了
說明：淺論天下論文只供參考
淺談某某壹線員工的流失及對應措施
——系統角度分析員工流失
組長姓名：李俊會
提交日期： 2013 年 2 月 22日
摘 要
零售業的終端服務者壹線員工作為整個來說，是代表著企業的壹面旗幟，擁有高水平的壹線員工，不僅可以促進銷售，而且還可以起到提高企業和品牌形象的重要作用。但是隨著中國市場化程度不斷加大，參與到零售行業中的企業越來越多，品牌日益繁雜。同時高水平的壹線銷售員工已經成為了稀缺資源，這也導致了壹線員工的流動性日益加大。高度的市場化之於零售業來說是壹把雙刃劍，它使企業能夠從市場上輕易地獲取更多的勞動力的同時，也承擔著自己培養的員工隨時有流失的風險。因此，本文著眼於某某公司整體管理，從系統的角度來分析壹線員工的流失狀況進而得出如何控制壹線員工流失的具體方法與措施。從壹下幾點就可以說明。