商業計劃書是壹份全方位的項目計劃, 格式是怎樣的呢?下面是我為大家整理的：商業計劃書格式，歡迎大家參閱，更多資訊盡在工作計劃欄目!
商業計劃書格式(寫作模板)盡管有些差異，商業計劃壹般分為十個主要的部分，每壹部分有由許多更小的部分組成。同時，在計劃之後加壹個附錄也是很常見的。起初，商業計劃的寫作都是靠感覺。壹開始，妳只需寫幾個主要的部分。在每壹部分下面，妳介紹新的部分。隨著內容的增多，商業計劃逐漸形成壹定的格式，直到最後，發展成為壹個標準的整體。在接下來的介紹中，我們將對十個部分作逐壹介紹，包括其中的每壹個小部分。為了便於妳的理解，我們在每壹個部分的介紹後面作壹個簡要的總結，提醒妳哪些妳應該重點理解。
還有壹點涉及到如何開頭的問題。如果壹個商業計劃是為壹個已有企業的壹個新業務而寫，那麽應有壹個對現況的討論作為背景。
第壹部分概要
第二部分公司
第三部分產品和服務
第四部分行業和市場
第五部分營銷策略
第六部分管理和關鍵人物
第七部分研究途徑
第八部分五年計劃
第九部分機會和風險
第十部分資本需求
概要是整個商業計劃的第壹部分 ，相當於對整個商業計劃的濃縮，是整個商業計劃的精華所在。由於風險投資家的時間和精力都有限，不可能把所有到手的商業計劃都逐個的仔細研究。通常，他們都是先閱覽商業計劃的概要部分，通過從概要部分獲取的信息來判斷是否有繼續讀下去的必要。也就是說，如果妳的概要部分不能激發起風險投資家的興趣，那麽，商業計劃的後面部分就很有可能無緣與風險投資家見面了──即使寫得再好也無濟於事!於是，概要部分的重要性也就不言而喻了。故而商業計劃的作者們壹般都把它作為提供給風險投資家的壹個簡潔的計劃介紹來看待，目的是為了激起風險投資家們的興趣。從這壹角度來說，雖然我們並不能擔保壹個寫得很好的概要便能為壹個項目帶來投資，但壹個寫得不好的概要卻壹定可以使風險投資家決定放棄對該項目的投資。在這裏面，妳應該提及商業價值、產品或服務、目標市場、核心的管理手段和財政需求等，當然也應該包括預期投資人得到的回報。
盡量使妳對計劃的描述顯得清晰、客觀、邏輯性強，這樣可以向風險投資家表明妳真正懂得妳的計劃。所以妳應該投入足夠的時間把它做好。同時，妳應該確信，妳這文件的三分之壹的篇幅都在暗示妳的資本需求。風險投資家閱覽概要部分的時間壹般控制在十分鐘以內，為了讓他們在短時間內能夠充分理解妳的計劃，妳必須控制量的大小並力求做到清晰、簡潔，使文章的邏輯性更強!而進壹步深入的探討，應該放在計劃的後面部分進行。
第二部分 公司
這部分的目的不是描述整個計劃，也不是提供另外壹個概要，而是對妳的公司作出介紹。因而重點是妳的公司理念和如何制定公司的戰略目標。妳可以試著回答如下典型問題：
妳的業務是什麽?
妳想取得壹個怎樣的市場和產品(服務)領域?
妳公司的背景如何?
它是壹個什麽性質的合法實體?
公司所有者的組成?
擁有者的中期目標和長期目標是什麽?
妳為公司設定的長期目標是什麽?
關鍵性的成功因素是什麽?
妳用怎樣的戰略去達到這些目標?是差異性市場營銷還是集中式市場營銷?
公司的重要裏程碑是什麽?用壹個表格顯示出達到它們所需完成的任務。
妳的第壹步(下壹步)是什麽?
在這部分，妳的重點是給公司定位。也就是說，戰略是什麽;關鍵的制勝因素;重要的裏程碑。給妳的讀者壹個清晰的遠景規劃，告訴他們妳知道妳正在幹什麽。描述應該生動，但不能太長。不要讓讀者去翻計劃的另壹部分以便獲得必要的解釋。根據妳對市場潛力的評估來推出巨大的市場機會。
如何確定公司的戰略目標?
在制定戰略目標之前，我們必須先回答如下問題：
目前市場的狀況如何，我們公司所占的份額如何?誰是競爭者，以及他們在多大程度上對我們構成威脅?我們公司的長處與弱點是什麽?我們必須評估所在行業的潛在發展能力，以及我們在其中的地位。誰是競爭者，以及他們在多大程度上對我們構成威脅?企業的戰略決策者不僅容易低估了競爭者，而且他們有時甚至不能識別出誰是真正的競爭者，這種情況的發生太平常了。我們公司的優勢和弱點是什麽?簡單的說，這是壹個讓決策者講真話的時刻。這時要做的是評價在現實中，公司的實力到底是什麽，而不是他願意是什麽。要確定壹個有現實意義的目標，準確的評價是絕對必要的。集中的將優勢誇大，而忽視弱點的存在，這可能是壹個自然的傾向。人的本性就是趨向於那些“感覺良好”的東西，而不是相反。這看起來有點滑稽，但很有道理的是，無論在經營領域裏，還是在我們的個人生活中，勇敢地面對弱點，並且為之付出加倍的努力，這本身就是壹種力量的表現。
這些情況令人滿意嗎?
“變革”是壹個敏感的話題。壹般情況下，人們由於喜歡保持現狀，或者是喜歡那些他們感覺“舒服”的東西，而否決較好的決策。顯然，舒服的不壹定就是最好的。
如果我們在不變革情況下的未來地位不能令人滿意，我們能做哪些內在的努力來加以改善呢?
比方說，我們可以改變在市場營銷、研究與開發、人力資源、設備等方面的情況和做法(“內在的努力”是指在現有的目標市場和經營範圍內做出改變;與此相對的“外在的努力”是指突破現有目標市場，拓展經營範圍，甚至進軍其他行業領域等企業向外擴張的舉措。前者是指企業內部的變革;後者是指企業外部的發展。)如果我們在不變革情況下的未來地位不能令人滿意，我們能做哪些外在的努力來加以改善呢?
比方說，我們可以評價進入不同於現在的、新的行業或領域的可行性，也許為了實現上述目標而兼並現有的幾家公司。在任何壹種情況下，我們都必須建立起衡量銷售額、利潤率以及增長速度等的預期水平的標準。我們還將評估這種活動所引起的各部分的協同作用，能為我們帶來多大程度的好處。換句話說就是，這樣的機會(或者是那些將被兼並的公司)是“適宜”的嗎?能夠產生“整體大於部分之和”的效應嗎?當然，我們還得對自己是否擁有成功所必需的管理才能和資金來源作出評價。
我們進行了這些變革後的未來地位又將如何?
在我們做了內在和外在的努力之後，情況會有什麽改變?比如說我們可以轉危為安，保持壹定的市場占有率;或者說我們可以迎頭趕上，成為行業的佼佼者;或者我們將實現全球化經營，跨越多個國家和地區，進行多角化經營，在分散風險的同時，還享受了規模效益。
決定“保持現有狀態”還是進行改革?
進行變革會帶來機會，但也存在著風險，有的人也許更喜歡風平浪靜的生活。但是，絕對的靜止是不存在，企業若不主動出擊，最終必將為市場所淘汰。
回答完這些問題，我們就可以開始制定公司戰略的步驟了。
分析企業經營的特征
妳應該知道，妳的公司真正經營的是什麽業務?比如說，當我們想到通用汽車公司時，我們會認為它主要從事汽車制造業務。但實際上，這家公司從其金融事業部──通用汽車承兌公司賺到的錢，要比它從制造業得到的更多。所以，更適合的問法也許應該是：“公司真正經營的應該是什麽業務?”
William Wrigley顯然知道正確的答案。在壹個世紀以前，他經營的烘焙面包。為了鼓勵人們購買他的產品，Wrigley在他的顧客們每次購買時，都免費贈送給他們兩包口香糖。他精心策劃的“使他們加倍快樂”的這壹招，被證明是如此之成功，以至於他後來完全離開烘焙面包的生意，轉而建立了壹個口香糖的王國，每年可以帶來大約20億美元的收入。
常常有這樣壹種趨勢，公司把它的自我形象局限在壹個狹窄的範圍之內，而不是拓寬它的範圍，這就造成了限制其潛在機會的後果。所以，如果壹個公司把它自己視為只能從事電影業，這壹範圍就過於狹窄。更好的做法是既認為自己適宜從事娛樂業，又可能進壹步從事大眾傳播業。
在任何情況，組織必須有壹個明確界定的目標，它應以簡單的任務說明書的形式表達出來，指明公司的最終目標。壹般地說公司通過尋求企業精神和反省，經過不斷的討論與反復實踐和調整，最終確定了公司任務，它反映了公司的價值觀。任務說明書還強調了公司使自己有別於競爭者的能力，從而具有獨特風格和專業特色。
分析宏觀環境
分析那些影響妳企業的外在的，或不可控制的變量。這些變量包括社會文化因素、政治法律因素、科學技術因素、經濟因素和競爭因素。盡管市場營銷人員也許不能阻擋某些時間或情況的發生，但是他們卻有可能預測事件的發生，並制定相應的對策以適應這些變化。這裏的灌漿要點是事前行動、主動出擊，而不是事後被動反應，爭取做某種變化的發起者，而不是環境失控時的受害者。
尋找市場機會
外部環境大變化會為企業帶來機會，企業必須抓住機遇，才能獲得成功。
識別障礙
有時決策者“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。他們太接近決策所涉及的範圍，因而不能客觀地考慮問題，有時僅憑想象力而行事。由於這個原因，聘請壹位“局外人士”是明智之舉。他可以是壹位外聘顧問，也可以僅僅是壹位旁觀者;他在企業中沒有既得利益，也不存在先入為主之見。
制定目標並使之量化
當然，目標有不同的類型。有些公司希望在銷售收入方面，成為它們所在行業的領導者;而有的公司則以投資回報率來衡量，把目標集中在利潤的獲得上。還有壹些公司則主要力爭使它們自己獨立於競爭之外，其前提是：即使不能取得事業的繁榮和發展，他們在市場中的“合適的位置”，也將保證能生存下去。事實上，甚至有壹些公司十分重視他們的所謂“生命質量”，以至於竟然不歡迎任何增長。Patagonia公司是生產戶外服裝的廠家，其業主竟然說：“我真的不想再變大壹點點。”
所有的目標必須是可以量化的，並且用數字的形式表達出來：市場份額可用百分比表示，銷售額可用絕對金額表示，等等。對於實現目標(以及有關的每壹階段)的時間限制或標準，應具體地加以說明。自然，確定負責實現目標的執行小組，也是十分必要的。同時，還要清楚地界定每個成員所擔當的角色。
制定行動計劃
即制定戰略和戰術，用以實現目標。重要的是，這些計劃必須是合乎邏輯和可完成的(即具有現實性)。它們也必須與企業的文化相壹致。例如，迪斯尼公司在展望它的未來時認識到，由於只制作健康的、家庭導向的娛樂節目，限制了企業未來的反戰前景。調查結果支出，成年人主題的電影票房收入將很客觀，但這些電影涉及少兒不宜的鏡頭和語言，這種新的方向就很難同迪斯尼的形象與文化相協調壹致。那麽，該公司是怎麽做的呢?迪斯尼創立了壹家名為試金石的子公司，專門為成年人觀眾制作電影，同時迪斯尼的聲譽壹點兒也沒有受到影響。
制定資金和其他資源的分配方案
這項活動的名稱叫做“預算”。從公司的資金角度來講，控制超過妳所需數額的錢，要比資金不足強。在壹些公司裏，為實現目標，妳只能使用那些“多余”的資金，而不能使用那些最初已安排好用途的資金，而在另壹些公司裏，如果妳把資金用在不是特殊規定的目標上，內部會計準則就要求妳把錢還上。從公司的行政角度來講，妳所控制的預算資金越多，妳在公司內部的潛在權力就越大。
選擇執行過程的衡量、審查及控制方法
差異分析壹詞是關於我們所計劃或預期的，與正式發生的情況之間的差別分析。如果我們對結果感到滿意，我們就保持原步驟或繼續我們的行動，如果感到不滿意，我們就應當對計劃或計劃執行方法進行調整。
提交中選方案的書面計劃以待審查和批準
在商業和軍事組織中，最好成績的戰略計劃都受到事業部門報告的巨大影響，這些報告是下級向更高壹級的決策者所提交的。後者是真正制定計劃的人。換句話說，管理人員也許有比他自己所認識到的更大的影響力。管理學理論和實踐都傾向於支持這樣壹來的論點：經營得最好，以及獲利最高的公司，是那些影響力能自下而上通過組織的各個管理層級發揮作用的公司。這樣壹來的壹個實體，就可被稱
為“自下而上”的管理。
制定戰略之後，我們還得對自己公司的戰略進行評價，如何進行評價呢?
管理人員的判斷
建立在最高管理層提出的意見基礎上，這種方法依賴於這支隊伍的經驗、才能和直覺。如果管理當局正確決策的業績記錄保持良好，這種方法是很有價值的。當有時它也反映出了壹種“象牙塔”裏的觀點，這些人將他們自己隔離起來，根本不知道在廣大的員工和顧客中間，到底發生了什麽。壹般來說，管理人員在經理辦公室裏呆的時間越少，與員工和顧客保持越密切的聯系和交往，這種方法所造成的危險就越小。
專家的意見
這種方法建立在企業外部顧問的專業知識基礎上，能為管理當局帶來高度專業化和有價值的幫助。對於那些已經采取的、有可能出現問題的行動，管理當局可以聘請這樣的顧問在公司裏進行日常業務的咨詢。
銷售人員的估計
這種信息來源能夠帶來很大的價值，因為銷售人員壹般說來是最接近顧客的。這種方法對於那些產品生命周期短、技術更新快的行業尤為重要，這種方法的主要缺點是存在潛在的偏見，因為他們總認為，自己的估計將被領導用作提高銷售定額的依據。
顧客調查和市場測試
顧客調查涉及到利用市場調查技術，直接從顧客那裏收集信息。典型的例子是百事可樂所做的“味道測試”，他們請消費者品嘗百事可樂與可口可樂，然後說出他們的偏好。但是，如果抽樣不具有代表性或者問卷設計有漏洞，多得到的結果就可能極不準確。
市場測試是指在比較小範圍內，展示和促銷壹個品牌。壹般說來，新品牌總是在具有“領頭羊”地位的市場上進行測試(即壹般是指某些可代表廣大消費者的主要城市或城鎮)。顯然，如果該品牌在這些市場中銷路很好，它們就可以在全國範圍內投放市場或公開亮相。但是，如果產品的缺陷很快被發現，該品牌就需要加以改進，甚至有時也許不得不放棄。存在於市場測試本身的風險是：競爭者可能跟蹤新產品、竊取信息。記住，這些公司“間諜”可能從妳的努力中獲取寶貴的信息。
小組討論
這是由委員會或小組作出決定。小組的所有成員，都必須就單壹的決定達成***識(即提出壹個人人都可以接納的方案)。當這種方法發揮作用時，它常常顯示出團隊的內聚力。但是，要防止壹個“恃強淩弱的霸道之人”，可能對小組的其他成員施加過分的影響，強迫人們同意他的意見。
集合意見法
將每個人的估計值相加，然後得出壹個平均值。這種方法的關鍵是：每個人的估計值都有相同的權重。因此，這種方法被看作是“民主”的方法。
德爾菲法
這是集合意見法的壹種變異形式。每個參與者遞交他們的個人估計值。這樣，他們就會照顧到不同意見而重新考慮他們的原始數值。(參加者應該背對背，不能相互碰面。壹般地，他們把預測值郵寄或送到組織者手中，由組織者匯總各人的看法後再返還給他們。他們可以在不受別人幹涉的情況下，客觀地分析手中的數據。這樣反復幾次，答案就會趨於壹致。從這種意義上來講，它可以被看作是小組討論和集合意見的混合體，綜合了上面兩種方法的長處。
吸引力指數
吸引力指數使我們能夠按照預計的利潤率，來排列項目或產品的優劣順序。如果資金有限，這個指數可用來幫助我們決定把哪些項目排列在考慮之外。
這只是幾種常用的方法，其他還有如：回報矩陣、博弈論、決策樹、集合或綜合預測法等，這裏不作壹壹詳細的介紹。
第三部分產品和服務
典型問題：
妳的目標顧客群是什麽?
他們的需求如何?
妳的產品(服務)為什麽能夠滿足他們?
哪些是認識商業價值必要的東西?
要充分的實現它，妳需要壹些怎樣的合作?
存在什麽樣的競爭者或存在哪些尚在發展之中的競爭者?
按慣例，妳的產品或服務必須具有創新性，妳將不得不在某些細節上作出解釋。向妳的顧客介紹它的優點、價值，把它與競爭對象進行比較，討論它的發展步驟，並列出初步開發它所需要的條件。只有當壹個新的產品(服務)優於市場上已有的產品(服務)時，它才可能受到顧客的青睞。清楚的解釋妳的產品(服務)能完成的功能，顧客應該認清它的哪些價值。如果市場上存在替代性產品(服務)，妳應該解釋妳提供了哪些額外的價值。把妳擺在顧客的位置去評價購買妳的產品(服務)存在的優點和缺陷，對競爭者的產品(服務)也作出同樣的分析。如果妳提供幾種產品，把妳的討論集中在最重要的壹個上，對其他則作出總體上的簡單介紹。
假設妳是風險投資家並且很想使妳的風險最小化。試著避免技術細節並且使妳的解釋盡可能簡單。作出壹個樣品對證明妳能夠對付技術挑戰是很有好處的。更好的辦法是找壹個已經用過妳的產品的顧客來給妳作證。
妳應該解釋妳的技術創新和妳的產品在競爭中具有的優勢。妳也應該強調妳所擁有的技術壁壘或提供有效的專利證明以示妳可以防止別人的盜用和模仿。如果仍有什麽發展中未解決的問題，確信在妳的計劃中討論過對付它的辦法。取得特殊產品(服務)的合法批準是另壹種風險。說明妳現在已經取得了什麽執照，或者妳正在申請之中和將要申請等等。解釋生產過程如何進行，設備怎樣取得。妳應該限定生產能力以及任何擴張方案，以及取得目標市場份額和需求的必要投資。
第四部分行業和市場
典型問題：關於生產
妳正在計劃什麽樣的生產過程?
妳的生產量將有多大?
妳需要什麽樣的生產工具?
妳需要什麽稀有材料?
妳將從第三者手中購買什麽原料、部件或服務?
妳的單位生產能力將有多大?
在短期內妳如何調節妳的生產量?
生產量的擴張需要多大的成本?
在計劃中有怎樣的質量檢測手段?
妳計劃如何管理妳的存貨?
妳需要什麽樣的人力資源?
妳的成本結構是什麽類型?
公司價值的巨大增長只有在市場潛力同等巨大才能取得。對公司將要進入的行業和市場進行分析，以使妳能夠估計妳的產品(服務)真正具有的潛力。很明顯，風險投資家是不會因壹個簡單的數字就相信妳的計劃的。妳將不得不對可能影響需求和市場策略的因素進行進壹步分析，以使潛在的投資者們能夠判斷妳公司目標的合理性以及他們將相應承擔的風險。壹定要說清妳是如何得到妳的結論的!
為了讓妳的努力到達壹個可控的水平，妳應該對妳完成任務的道路進行規範，即從假定妳的公司開始運作，整理出所有將可能出現的問題，並找到壹些可以反映這些問題的信息指標。找到有助於妳分析的信息通常比妳想象的要容易。這裏有許多可以利用的資源：行業文化，包括現成的報紙、期刊、市場研究、專論、行業導向、貿易團體和政府機構。例如統計局、專利局或者當地的商會;銀行(市場報道)、數據庫、國際互聯網(壹定集中妳的註意力在妳想尋求的問題上)等，當然，向專家請教也行。通常，打電話想周圍的人征詢信息也是很有效的。在將要受到人家接待時，先寫下壹個簡單的提問綱會有助於提高妳的效率和有效性，同時也使的別人更願意和妳進行交談。壹張壹張的數據自身並不能構成任何問題的答案，因此先對市場和行業作壹定的假設是必要的，當然妳應該說清作出這些假設的理由。