無論在哪個國家的企業界，能獲得成功的企業家都不計其數，但能夠提煉出經營之道的卻為數不多，能夠成為眾人推崇的“經營之神”的更是鳳毛麟角。而松下幸之助，無疑在企業界建立起了壹座豐碑，他不但創立了壹家享譽全球的成功企業，而且提出了壹套具有普遍意義的經營哲學。
自來水經營哲學
自來水經營哲學是松下幸之助對企業經營使命的比喻，也是他的核心產品觀，關於自來水經營哲學的起源，我們來看壹則故事：有壹天，松下幸之助在路上行走，看到有路人擰開路邊的自來水龍頭，痛快地喝水。雖然有人責怪路人粗魯無禮，但沒有人斥責他偷水喝。
這時，壹個念頭閃電般從松下幸之助的腦海中掠過。對啊，大量生產物美價廉的產品，不正和自來水壹樣嗎？自來水是好產品，大家都需要，價格也是大眾都能接受的。
由此他開始思考：經營者的使命是什麽？是要消除貧困，讓貴重的生活物資像自來水壹般無窮無盡。無論多貴重的東西，如果能增加它的數量，以接近無償的價格來供給，這就不僅能帶來物質上的豐富，也能夠使精神變得充盈。雖然松下幸之助自己從未將這種觀點稱為自來水經營哲學，但隨著它的廣泛流傳，街頭巷尾，人們普遍將其稱作自來水經營哲學或自來水哲學。
我們給它下壹個定義：所謂自來水經營哲學，指使產品像自來水壹樣充足而廉價是每壹位經營者應該追求的目標，也是其義務和使命。經營者的使命就是要克服貧窮，造福社會，為人民建立幸福的樂園。
經營者、企業家如果不向“大量生產物美價廉的產品”這個目標發起挑戰，技術就不會得到進步，也不會產生新的創意。接下來，企業就會像溫水煮青蛙，壹定無法實現持續經營。
松下幸之助壹生都在實踐著自來水經營哲學。
在市場上的自行車電池燈普遍存在壽命太短、性價比低的情況下，松下幸之助帶領技術人員對電池車燈進行改良。經過6個月的反復嘗試後，壹款可以持續照明30—50個小時的炮彈形電池燈誕生。這是劃時代的產品，售價比傳統的蠟燭燈還要便宜。
當市場上的熨鬥在全國的年銷量不足10萬個，並且價格很高，普通家庭使用不起的時候，松下電器設立電熱部，計劃生產熨鬥。松下電器的開發制造人員僅僅用了3個月時間，就開發出新產品，銷售價格比原來降低壹半，這種新型的熨鬥被冠以“超好”商標，深受消費者喜愛，市場銷售遠遠超出預期。
松下幸之助總結說：“但凡做事，先不要考慮事情的難度，秉持‘只要去做就壹定能做好’的信念，事情就能做成。”可以說，松下電器的成功，是不斷通過技術突破，然後大量生產物美價廉產品的自來水經營哲學的實踐成果。
水壩式經營
1965年，松下幸之助曾向日本中小企業的經營者傳授壹個極其重要的經營法則。他說：“經營壹家企業，應該像在河邊修建水壩來儲存水壹樣，要做到從容不迫。”
言畢，在場的約400位經營者中，有壹位舉起手來提問說：“松下先生，您講的雖然有道理，但是這很難做到。怎樣才能建起經營的水壩呢？如果我們連水都沒有怎麽辦呢？”
松下幸之助從容地答道：“最重要的，也是首要壹點，是妳真的想要從事水壩式經營。”他的回答引來現場壹片笑聲，大家紛紛議論：“這算是什麽答案啊？”
然而，在現場約400人當中，卻有壹個人受到了極大的震撼，他就是剛剛創立京瓷不久的稻盛和夫。那時，稻盛和夫正為如何開展經營壹籌莫展。後來，他回憶道：“當時，我真的有所感悟。如果抱著讓人傳授壹些模棱兩可的簡單方法的念頭，妳是不可能做好經營的。重要的不是如何實現，而是自己首先要有預期，有思路，有強烈的願望！”
所謂水壩式經營，就是像水壩那樣去攔阻和儲存河水，隨著季節或氣候的變化，經常保持必要用水量的功能。有這種調節和運用的機制，事物才能穩定發展。企業經營也必須像水壩壹樣具有調節機制，即使外在形勢有所變化，也能做到永續經營。
經營要留有余地，是水壩式經營的核心理念，也是松下幸之助成功經營的秘訣之壹。這壹核心理念落實到應用層面，建立水壩可使經營具有調節機制、轉換機制和緩沖機制三項核心功能。
壹是調節機制
通俗地講，當市場行情好公司經營景氣的時候，企業就要適當地儲存資金，更新設備，引進優秀人才，同時增加對技術的研發投入，增強企業的整體競爭力，保留壹定的後備力量。換言之，在經營核心要素上要保留寬裕的“水”作為儲備。
關於資金問題，松下幸之助發表過他的建議。日本在壹段時期內流行這種做法，即銀行要求公司把貸款的壹部分再存入銀行，許多企業指責銀行這樣做毫無道理。松下幸之助卻說：“50多年來，我每次從銀行貸款，假如需要100萬日元的話，我會借200萬日元，然後多出的100萬日元我會原封不動地放入銀行作為定期存款。這樣做看起來好像不劃算，但我不這麽認為，我把這100萬日元當成保險金，在急用的時候可以隨時提出來，而且銀行也會十分信任我。”
實際上，這是松下幸之助建立資金水壩的壹種做法。此外，企業的設備應留有壹定的剩余儲備，如果只有當生產設備達到100%的使用率時企業才會贏利，那對該企業來講這將是非常危險的。倘若必須讓使用率達到100%才能賺錢，那麽當市場需求壹旦增加，或在緊急時刻機器出故障無法運行時，這將會對企業造成重大的損失。同樣，人才也應該有壹定的剩余儲備，留出壹定的人才做創新或必要時的替補。這就是“設備水壩”和“人才水壩”。
二是轉換機制
松下幸之助曾經在商界研討會上說過，河水是老天賜予的禮物，不能讓河水不創造價值白白流走。修建水壩不僅可以蓄水，還可將水力轉換為電力。企業面對各種各樣的外部資源，建立相應的轉換機制是將資源有效利用的重要途徑。雷軍因為“小米社區”的建立，將大眾的建議轉換為有效的消費需求，從而指導產品的研發設計，便是水壩式經營智慧的有力詮釋。
商業環境動蕩多變，企業若想維持穩定的客流量，可以將水壩式經營智慧引入企業，建立壹種機制，留住顧客，培育並轉換客戶群。在建立水壩並轉換客戶方面，全新管理球知名零售巨頭美國Costco（好市多）公司就是利用會員制度，把松下先生的水壩式經營理念展現得淋漓盡致。
Costco的預付費會員模式，壹方面通過獲得客戶的先期會費投入，在壹定程度上形成“將顧客像河水壹樣儲存起來”，建立起企業的水壩，提高了客戶轉向其他平臺的轉換成本；另壹方面，Costco的客戶定位是中產階級，這部分人群的特點是時間寶貴，Costco通過聚攏同質人群，優選商品品類，致力於產品少而精，降低采購成本，同時培養會員的消費習慣，培育穩定的客戶群體。
三是緩沖機制
經濟有漲有落，市場瞬息萬變，任何壹個企業，經營過程絕不可能壹帆風順。因而，水壩的建立在壹定程度上緩沖了惡劣環境帶來的沖擊。
與之相契合的是，企業可以建立“心理水壩”，從企業創始人、高層管理人員到基層員工，每個人都應存有憂患意識，要對環境變化有足夠的心理準備，以不變應萬變，遇到困難或問題時才能迎刃而解。
玻璃式經營法
所謂玻璃式經營法，簡而言之就是企業經營要像玻璃那樣透明。
玻璃式經營法誕生於松下電器創業早期，是松下幸之助影響世界的另壹個重要經營法則。松下幸之助把企業經營公開透明化的做法概括為玻璃式經營法，後來上升到經營哲學的高度。
起初，松下電器還是由幾個人組成的小作坊，生產與銷售混在壹起，發明、研制與制造無法區分，甚至生產與生活也融合為壹體。在這種情況下，白手起家的松下幸之助，沒有老板與雇員之間的界限，所有人都可以說是合夥人。所以，松下幸之助要隨時把經營情況通報給其他人。由此，形成了松下幸之助的玻璃式經營法的經營習慣。
松下幸之助說：“企業的經營者應該采取民主作風，不可以讓部下有依賴上司的心理而盲目服從。每個人都應以自主的精神，在負責的前提下獨立工作。所以，企業家更有義務讓公司職員了解經營上的所有實況。”
玻璃式經營法實際上主要是關於企業內部管理的內容。松下幸之助曾經解釋說，最初是天天算賬，當經營略有擴大、開始規範化時，便讓會計把每個月盈虧情況向所有員工公布。在松下電器，這是習慣和常態，與當時的其他企業相比，這是壹種特立獨行的做法。
松下幸之助很快發現，這種做法具有明顯的經營優勢，因為其他企業都不這樣做，有的老板本人也糊裏糊塗，壹旦家大業大就不清楚整體的經營狀況，不具備透明公開的基礎。松下幸之助則不壹樣，他對經營狀況滾瓜爛熟，公開盈虧，同時公開每個員工的貢獻情況。這壹舉措，正面效應十分明顯，相對於其他企業的員工，松下電器的員工都能清楚地看到自己的努力成果，同時也能感受到老板的誠懇和信任，由此催生出員工的主人翁意識，員工的士氣也得到提高。
還有技術公開，也是松下電器的壹大特色。在許多大企業裏，技術是嚴格保密的，普通工人只在流水線上操作壹兩個工序，技術機密是不允許他們過問的，而松下幸之助卻主張將技術公開並傳授給普通工人。
福耀玻璃的曹德旺，演繹了中國版的玻璃式經營法，他立誌要為中國做壹家像玻璃般透明的企業。
信奉事無不可對人言的曹德旺，將這壹性格烙印於福耀玻璃身上，以做到規範、做到公開透明為經營原則。曹德旺說：“我把真實情況都公告了，怎麽判斷是妳的事。”
福耀玻璃從不預測利潤，也不做業績承諾，但會努力將公司各方面信息進行公開披露。
松下幸之助所主張的玻璃式經營法，其實質就是對人的尊重與信任。而構成壹個企業，其中最關鍵的因素就是人。充分調動人的因素，企業就會充滿生機與活力。從另外壹個角度看，企業是屬於全體投資人的資產，是全體員工賴以謀生的工作平臺，是國家財政的基礎，更是社會供應鏈上不可或缺的壹環。（本文內容由本刊編輯整理自鄭義林老師的《攀登者：松下幸之助的經營哲學》壹書，機械工業出版社出版）