工程項目管理
工程項目管理是指從事工程項目管理的企業（以下簡稱工程項目管理企業）受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若幹階段的管理和服務。工程項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，但可以按合同約定，協助業主與工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，並受業主委托監督合同的履行。工程項目管理的具體方式及服務內容、權限、取費和責任等，由業主與工程項目管理企業在合同中約定。工程項目管理主要有如下方式：
項目管理服務（PM） 項目管理服務是指工程項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業壹般應按照合同約定承擔相應的管理責任。
項目管理承包（PMC） 項目管理承包是指工程項目管理企業按照合同約定，除完成項目管理服務（PM）的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計（基礎工程設計）等工作。對於需要完成工程初步設計（基礎工程設計）工作的工程項目管理企業，應當具有相應的工程設計資質。項目管理承包企業壹般應當按照合同約定承擔壹定的管理風險和經濟責任。
（本信息來源於 中國項目管理聯盟:115m.）
《工程項目管理》中 合同控制 名詞解釋合同控制是管理的關鍵。特許經營者往往碰到這樣壹個問題，當特許店增長迅速，雖然企業的擴張速度很快，但是很容易失去控制，管理混亂；但是對特許經營壹控制，管理壹加強，企業的擴張速度就降下來。對於中國目前存在的這個現象，龍壹蘭認為管理的關鍵第壹是找準對象，第二是合同控制。
合同控制包括：合同進度控制、合同質量控制、合同投資控制。
工程項目管理中 命令鏈的名詞解釋命令鏈(chain of mand)是壹種不間斷的權力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作。它能夠回答員工提出的這種問題：“我有問題時，去找誰?”“我對誰負責?”。
名詞解釋：工程竣工 項目管理組織 工程項目計劃管理工程竣工：完成工程建設任務，決算審查後，上級部門對工程所做的檢查驗收工作，項目交付使用。
項目管理組織：在建設單位，監理單位和公司的指導下，負責對本工程的工期、質量、安全、物資等實施計劃、組織、協調、控制和決策。
求“工程項目造價”名詞解釋
工程項目有兩種不同的解釋
第壹種解釋
工程造價是指進行某項工程建設花費的全部費用，即該工程項目有計劃地進行固定資產再生產、形成相應無形資產和鋪底流動資金的壹次性費用總和。顯然，這壹含義是從投資者——業主的角度來定義的。投資者選定壹個項目後，就要通過項目評估進行決策，然後進行設計招標、工程招標，直到竣工驗收等壹系列投資管理活動。在投資活動中所支付的全部費用形成了固定資產和無形資產。所有這些開支就構成了工程造價。從這個意義上說，工程造價就是工程投資費用，建設項目工程造價就是建設項目固定資產投資。
第二種解釋
工程造價是指工程價格，即為建成壹項工程，預計或實際在土地市場、設備市場、技術勞務市場等交易活動中所形成的建築安裝工程的價格和建設工程總價格。顯然，工程造價的第二種含義是以社會主義商品經濟和市場經濟為前提。它以工程這種特定的商品形成作為交換對象，通過招投標、承發包或其他交易形成，在進行多次性預估的基礎上，最終由市場形成的價格。通常是把工程造價的第二種含義認定為工程承發包價格。
所謂工程造價的兩種含義是以不同角度把握同壹事物的本質。以建設工程的投資者來說工程造價就是項目投資，是“購買”項目付出的價格；同時也是投資者在作為市場供給主體時“出售”項目時定價的基礎。對於承包商來說，工程造價是他們作為市場供給主體出售商品和勞務的價格的總和，或是特指範圍的工程造價，如建築安裝工程造價。
工程項目評價，名詞解釋《工程項目評估》***包括10章。第1章為總論，闡述了工程項目評估的歷史、現狀、意義、對象、結構和原則；第2章和第3章重點講解工程項目評估中涉及的經濟概念和方法論體系；從第4章-10章，按工程項目評估的邏輯順序展開，分別介紹市場需求評估、投資環境評估、技術選擇評估、財務評價、國民經濟評價、不確定性分析，以及綜合評價理論及方法。書中配有大量的案例，便於讀者實際運用。
《工程項目評估》可以作為工程管理專業、技術經濟與管理專業的本專科學生的教材，也可以和為從事工程管理、項目管理、可行性研究、項目評估、投資決策和企業管理人員的專業參考書。
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名詞解釋：工程項目質量是指？:wenku.baidu./view/266f05ec102de2bd9605885f.
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名詞解釋工程項目的對象系統工程項目是以工程建設為載體的項目，是作為被管理對象的壹次性工程建設任務。它以建築物或構築物為目標產出物，需要支付壹定的費用、按照壹定的程序、在壹定的時間內完成，並應符合質量要求。--百度百科
任何組織都需要管理。當管理與質量有關時，則為質量管理。質量管理是在質量方面指揮和控制組織的協調活動，通常包括制定質量方針、目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進等活動。實現質量管理的方針目標，有效地開展各項質量管理活動，必須建立相應的管理體系，這個體系就叫質量管理體系。--百度百科
如果妳說的 工程技術系統 指的是 技術管理體系 的話
百度文庫裏還有壹篇《工程技術管理體系》
名詞解釋 項目沖突管理什麽是項目沖突沖突是雙方感知到矛盾與對立，是壹方感覺到另壹方對自己關心的事情產生或將要產生消極影響，因而與另壹方產生互動的過程。
項目沖突是組織沖突的壹種特定表現形態，是項目內部或外部某些關系難以協調而導致的矛盾激化和行為對抗。
[編輯]項目沖突的幾種類型
1.人力資源的沖突：對有來自其他職能部門或參謀部門人員的項目團隊而言，圍繞著用人間題，會產生沖突。當人員支配權在職能部門或參謀部門的領導手中時，雙方會在如何使用這些隊員上存在沖突。
2.成本費用沖突：成本費用沖突往往在費用如何分配產生沖突。例如，項目經理分配給各職能部門的資金總被認為相對於支持要求是不足的，工作包1的負責人認為該工作包中預算過小，而工作包2的預算過大。
3.技術沖突：在面向技術的項目中，在技術質量、技術性能要求、技術權衡以及實現性能的手段上都會發生沖突，如客戶認為應該采用最先進的技術方案，而項目團隊則認為采用成熟的技術更為穩妥。
4.管理程序上的沖突：許多沖突來源於項目應如何管理，也就是項目經理的報告關系定義、責任定義、界面關系、項目工作範圍、運行要求、實施的計劃、與其他組織協商的工作協議，以及管理支持程序等。
5.項目優先權的沖突：項目參加者經常對實現項目目標應該執行的工作活動和任務的次序關系有不同的看法。優先權沖突不僅發生在項目班子與其他合作隊伍之間，在項目班子內部也會經常發生。
6.項目進度的沖突：圍繞項目工作任務（或工作活動）的時間確定次序安排和進度計劃會產生沖突。
7.項目成員個性沖突；這樣沖突經常集中於個人的價值觀、判斷事物的標準等差別上，這並非是技術上的問題。沖突往往在源於團隊隊員經常的“以自我為中心”。 [編輯本段]項目沖突的起因沖突不會在真空中形成，它的出現總是有理由的。如何進行沖突管理在很大程度上取決於對沖突產生原因的判斷，項目中沖突產生原因主要有：
1．溝通與知覺差異。溝通不暢容易造成雙方的誤解，引發沖突。另外，人們看待事物存在“知覺差異”，既根據主觀的心智體驗來解釋事物，而不是根據客觀存在的事實來看待它，比如人們對“半杯水”的不同態度，並由此激發沖突。
2．角色混淆。項目中的每壹個成員都被賦與特定的角色，並給予壹定的期望。但項目中常存在“在其位不謀其政，不在其位卻越俎代庖”等角色混淆，定位錯誤的情況。
3．項目中資源分配及利益格局的變化。如目前國資委在中央項目中普遍開展的競聘上崗活動，就會引起項目中原有利益格局的變化，導致既得利益者與潛在利益者的矛盾，因為項目中某些成員由於掌控了各種資源、優勢、好處而想維持現狀，另壹些人則希望通過變革在未來獲取這些資源、優勢和好處，並由此產生對抗和沖突。
4．目標差異。不同價值理念及成長經歷的項目成員有著各自不同的奮鬥目標，而且往往與項目目標不壹致。同時，由於所處部門及管理層面的局限，成員在看待問題及如何實現項目目標上，也有很大差異，存在“ *** 決定腦袋”的現象，並由此產生沖突。 [編輯本段]項目沖突對項目的影響從沖突對項目的影響看，通常會被分為：建設性沖突和破壞性沖突
20世紀40年代以來，沖突被普遍認為是有害無益的，強調管理者應盡可能避免和消除沖突。但近些年，這種觀念有了很大的改變，人們意識到沖突在企業中存在的必然性和合理性，認為沖突並不壹定會導致低效，建設性沖突有利於改變企業反應遲緩、缺乏創新的局面，提高企業效率。因此，企業有時需要建設性的沖突，管理者也需要在適當的時候激發壹定水平的沖突。通用電氣的CEO韋爾奇就十分重視激發沖突。他認為坦誠、建設性沖突能夠讓不同觀點交鋒，碰撞出新的思想火花，有利於管理者順勢推動改革與創新。在通用電氣，韋爾奇經常與成員面對面的溝通、辯論，誘發同成員的沖突，從而不斷發現問題，改進企業的管理。
同樣在項目管理過程中，項目經理應該適當地利用建設性沖突，避免破壞性沖突，但這兩種沖突是***生的，通常只是壹線之差，項目經理能否應用得好也是管理藝術的體現。 [編輯本段]項目沖突常用的解決策略策略壹：回避和冷處理。管理者對所有的沖突不應壹視同仁。當沖突微不足道、不值得花費大量時間和精力去解決時，回避是壹種巧妙而有效的策略。通過回避瑣碎的沖突，管理者可以提高整體的管理效率。尤其當沖突各方情緒過於激動，需要時間使他們恢復平靜時，或者立即采取行動所帶來的負面效果可能超過解決沖突所獲得的利益時，采取冷處理是壹種明智的策略。總之，管理者應該審慎地選擇所要解決的沖突，不能天真地認為優秀的管理者就必須介入到每壹個沖突中。
策略二：強調***同的戰略目標。***同的戰略目標的作用在於使沖突各方感到使命感和向心力，意識到任何壹方單憑自己的資源和力量無法實現目標，只有在全體成員通力協作下才能取得成功。如企業中投資部門、經營管理部門、質量安全部門、銷售部門等都會不知覺得強調自己部門得重要性，需要使其意識到要從企業整體高度看待問題，而不是從部門、甚至個人的角度。在這種情況下，沖突各方可能為這個***同的戰略目標相互謙讓或做出犧牲，避免沖突的發生。
策略三：制度的建立和執行。制度的存在雖然讓許多人覺得受到約束，但它是壹條警戒線，足以規範成員的作為。因此通過制定壹套切實可行的制度並將企業成員的行為納入到制度的規範範圍，靠法治而不是人治來回避和降低沖突。
策略四：各方的妥協。聯合國秘書長安南曾坦言：聯合國作為全球政治沖突的中心，其最大的作用就是妥協。所謂妥協就是在彼此之間的看法、觀點的交集基礎上，建立***識，彼此都做出壹定的讓步，達到各方都有所贏、有所輸的目的。當沖突雙方勢均力敵或焦點問題紛繁復雜時，妥協是避免沖突，達成壹致的有效策略。
策略五：強制執行。這是同妥協相對立的解決方式，當管理者需要對重大事件做出迅速的處理時，或者需要采取不同尋常的行動而無法顧及其它因素時，以犧牲某些利益來保證決策效率也是解決沖突的途徑之壹。