項目成本管理中存在的問題及對策論文
無論是身處學校還是步入社會，許多人都有過寫論文的經歷，對論文都不陌生吧，論文是進行各個學術領域研究和描述學術研究成果的壹種說理文章。寫論文的註意事項有許多，妳確定會寫嗎？下面是我收集整理的項目成本管理中存在的問題及對策論文，僅供參考，大家壹起來看看吧。
摘要： 隨著建築市場競爭形勢愈加激烈，項目成本管理已經成為施工企業的壹個極具挑戰意義的課題。目前施工企業在工程項目成本管理過程中普遍存在四個問題：成本觀念談薄、系統環節松散、管理手段落後、指標沒有量化。對此，筆者認為應當采取以下對策，即壹個前提：堅持以經濟效益評估為前提，兩個關鍵：加強領導和狠抓落實，三個體系：建立內部價格體系、考核評價體系和定量指標體系，四項措施：優化資源配置、優化施工方案、主要材料集中控制和工程數量控制。
關鍵詞： 項目成本管理 存在的問題 主要對策
隨著市場經濟的發展，建築市場競爭形勢愈加激烈，為提高中標率，施工企業把標價壹壓再壓，這樣就導致企業盈利空間越來越小。如果項目管理滯後，成本控制不嚴，就很容易造成“越幹越虧”的被動局面。所以，項目成本管理對施工企業來說是壹個極具挑戰意義的課題。下面，筆者就施工企業項目成本管理中普遍存在的問題及采取的對策作壹簡要闡述，以其有所裨益。
壹、存在的問題
(壹)成本觀念談薄
受傳統成本管理觀念束縛，壹些施工企業領導成本管理意識不強，重視不夠。有的總讓“成本無法再降低的觀念”束縛思想，致使推行成本管理的決心不夠堅定，壹遇到困難就打退堂鼓;有的認為成本管理是項目經理和計劃財務的事;有的認為控制成本只要依靠行政手段就能實現;有的口頭講的多，實際落實少，檢查走過場，分析講客觀，考核走形式，獎罰不兌現; 有的節約意識不強，講排場、擺闊氣、搞攀比的現象比較嚴重;有的重事後輕事前，特別是有些主管領導只看壹時效益高低不問效益來源、不管過程如何。
(二)系統環節松散
成本管理是壹個系統工程，需要各個環節來協同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優化、活動分析、經濟核算、績效考核等，需要構建壹個完整的運行系統。對每壹個環節的放松，都有可能導致成本管理指標發生重大變化。某些施工企業在運行過程中，常常是某個環節眾人抓、某個環節無人問，放松或忽視壹個或幾個環節的情況幾乎隨處可見，常常是落後的做法不能改進提高，好的做法不能壹貫堅持，時重時輕、時緊時松。
(三)管理手段落後
在開展成本管理活動中, 不少單位墨守成規，管理落後。有的憑經驗管理，死抱著過時、落後的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用;有的在學習先進單位的經驗時，不聯系實際，死搬硬套，效果不佳;有的雖然建立了壹些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監控措施，最終留下壹些“黑洞”和“死角”;有的重“攬”輕 “管”，以“包”代“管”，在壹定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。
(四)指標沒有量化
目前有的施工單位還沒有建立壹套科學的定量指標體系，有的是“拍腦袋”定指標，指標不合理;有的是采取簡單提取比例法，定量不準確。壹是項目應該完成多少、節約多少、增收多少，心中無數;二是項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現無依據或依據不充分。項目節約多少該獎多少，虧損多少該罰多少，都缺少壹個具體的“參照物”，可能會產生贏利項目比虧損項目浪費的資源還要多的現象，導致該罰的沒罰卻給予了獎勵，該獎的沒獎卻給予了罰款，以致打擊了各方面的積極性。
二、采取的主要對策
經過多年實踐，筆者認為，要搞好項目成本管理工作，必須抓好 “壹個前提”、兩個關鍵”、“三個體系”和“四項措施”。
(壹)壹個前提
“壹個前提”就是堅持以經濟效益評估為前提。工程項目中標簽訂合同後，公司成本管理部門及項目部有關人員要對工程項目進行經濟效益評估，制定項目目標收益指標。經濟效益評估的原則是以中標合同價為基礎，以行業定額和企業內部定額為依據，按照“市場與現場、量差與價差、正算與倒算相結合”的方法，綜合考慮工程難度、變更索賠、市場風險、管理增效和其他例外因素測算核定。
1、測算指標。壹是合理測定目標成本。依據投標報價和施工圖、預算定額及現場勘查數據等資料，按作業層直接成本(人工費、材料費、機械使用費、現場管理費)、項目部間接管理費(制造費用)、上級管理費(基金、上交款等)、稅金進行分項測評，按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出市場能夠接受的最低綜合單價和總目標成本;二是合理測定資金流量。以合同條款和合同指標為基礎，按量入為出、節約開支、保證目標和保證施工生產的原則，科學合理地編制資金收支計劃或現金流量表。
2、分解指標。根據測算指標，對項目工期、質量、安全、利潤、上交資金、現場及隊伍管理等要素按施工進度進行分解，在分解指標的基礎上，建立目標明確、指標量化、責任到人、考評兌現的目標責任體系和指標承包責任制。將有關指標縱向分解到專業隊、工班、作業層(個人)，橫向分解到分項工程和工序環節，細化到季度和月份，並轉化為崗位責任，確保人人肩上有指標、心中有目標。
(二)兩個關鍵
1、領導重視是開展成本工作的關鍵。各級主管領導和總會計師要親自主抓、身體力行，不能只說在口上或寫在紙上，而要提高認識，更新理念，積極推行，正確引領，提供壹切必要的基礎資源。
(1)樹立系統集成的成本理念。施工企業要徹底改變原來那種“成本只是項目經理和計劃財務人員的事，工期安全質量與計劃財務沒關系”的落後觀念，要樹立資金、成本、工期、安全、質量、環保壹體化的系統集成理念，要正確處理好資金、成本與質量、安全、規模、方案、預測、決策等各個因素之間的關系，要全力以赴地抓好抓緊成本控制過程中每項工作的每個環節、每壹時點和每道工序。
(2)樹立精打細算的成本理念。作為管理決策者，要提高成本管理的意識形態，樹立 “既抱住西瓜又揀到芝麻”的管理理念。開源固然比節流重要，但若不會理財、不善經營，入不敷出，必將導致成本上升、效益下滑。“節約”對於任何壹個工程項目來說，都是很重要的。不能只重視大環節，放松小細節，工程項目壹定要倡導“不因利小而不為，不因耗小為之”的節約意識，這決不是停留在“壹分壹厘”的含義上，什麽叫“吃飯穿衣看家當”。千裏之堤潰於蟻穴，事實已證明，多少項目因為大手大腳，結果功虧壹簣。虧損不是壹朝壹夕造成的，當然也不是壹頓招待費造成的，而是被那種認為壹頓招待費不會影響成本的觀念、思想、行為和習慣所造成的。
2、狠抓落實是關鍵。沒有規矩不成方圓。建立並完善配套的成本管理制度是開展成本管理工作的必要條件，強化制度執行力是推行項目成本管理的有力保障。
(1)建立健全各項成本管理制度。項目壹進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定壹套成本管理辦法和制度。在運行操作過程中，應結合實際情況，不斷修正、改進，通過實踐使之趨於完善，以確保制度科學可行、沒有漏洞，真正起到規範項目成本管理的作用，最終達到提高施工項目成本管理水平的目的。
(2)全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環環緊扣、人人控制、層層把關，力爭消滅薄弱環節、管住關鍵環節、抓住重點環節、攻克難點環節，確保事前有計劃、事中有控制、事後有考核，確保執行力貫穿全過程，事事處於受控狀態。
(三)三個體系
1、建立內部價格體系。工程項目開工後，公司成本管理部門依據施工定額、設計的施工組織方案和調查或招標確定的材料、勞務、機械價格等，制定科學的內部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據。
2、建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益，材料、設備、勞務招標節約成本，施組方案優化節約成本，節省工程數量節約成本，縮短施工工期節約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果和目的。
3、建立考核評價體系。考核評價是責任成本管理的“靈魂”。通過考核評價，對在成本管理中的有貢獻人員，給予相應獎勵;對弄虛作假、玩忽職守造成經濟損失的人員，視損失大小給予相應處罰。切實使每壹級、每個人都能自覺控制成本，切實提高全員參與成本控制的積極性。
(四)四項措施
1、優化資源配置。項目管理內容主要就是項目資源的配置管理，項目資源主要包括人力(勞動力)、物力(材料、機械設備)、財力(資金)等生產要素。項目資源選配的好壞，直接制約著項目工作的順利開展，影響著項目成本的高低。項目資源配置要遵循適時適量、因地制宜、比例適當、組合優化的原則，既滿足施工生產需求，又不能因為過剩造成浪費。壹是按照高標準、嚴要求的.原則選配項目領導班子及主要人員，項目人員在選配時，要統壹思想認識，明確項目自始至終的責任，公司總經理與項目經理要簽訂責任書。二是選好施工專業隊伍。內部隊伍要配備精幹高效的管理人員和技術人員，外部勞務隊要采取公開招標方式選用，必須具備壹定的施工能力和施工經驗，錄用數量要適宜。同時開工前必須針對項目專業施工特點，對勞務人員組織必要的安全教育和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產順利開展，又不相對過剩。
2、優化施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質量、安全、工期，提高勞動生產率及機械利用率的要求為前提，做好現場可利用資源調查，充分理解、吃透與業主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優化組織設計，發揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進，經濟上合理，環節上均衡;確保工序高效、操作可行、方案最優、成本最低。
3、主要材料集中控制。由於施工行業主要材料數量多，價格受市場影響波動較大，因此除業主供材料外，項目所需全部材料設備，應當統壹由公司成本管理部門會同項目部編制實施細則，組織采購和實施供應。壹是主要材料采購，要控制在經項目總工程師簽認後的施工圖紙和定測資料分析計算列出的材料數量清單的80%以內。二是物資設備采購必須采取公開招標方式，擇優選定供貨單位，在保證質量的前提下，選擇最低價格、最佳進貨時間、最優運輸方式，盡量采取廠商直供現場的送貨方式，減少中間環節和二次搬運費用。三是輔助材料由項目部自行采購，其價格在預算價內從嚴控制。物資部門必須根據責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺帳，並依據施工圖紙和按定測資料編制的數量清單，實行限額領料管理。
4、工程數量控制。壹是建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、建立工程量臺賬、工程量結算等環節審核把關，嚴格審定工程數量清單，嚴禁超量計價、超量采購等違規現象發生。二是開工前，項目總工程師必須到現場組織圖紙會審和線路定測，確認工程數量。在審核過程中，如清單數量少於實際施工數量，應及時與業主和設計院溝通聯系，爭取提前進入變更索賠工作。三是依據施工圖和現場定測情況確定分包工程數量，經項目總工程師簽字確認後，作為編制分解責任預算的依據;分包工程數量與實際完成工程數量的差額為責任成本節余，因管理失控，超出的數量為責任成本超支，要追究有關人員的責任。四是建立工程數量管理臺賬，每期計價後及時登記，對施工隊驗工計價的工程數量必須嚴格控制在已核定工程數量之內。五是各單位錄用外部隊伍，必須實行勞務招標，項目使用的外部勞務壹律要先簽合同後上場，要按照實際完成的工作量計價，按合同規定的綜合單價進行結算，嚴格執行先計價後付款，嚴禁超計價超付款等問題發生。
現代施工企業面臨的新經濟環境和建築市場的發展趨勢為項目成本管理賦予了新的涵義，深化了項目成本管理的概念和內容。集中體現為項目成本管理的好壞不僅僅直接影響著企業的經濟效益，而且關系到企業的生存和發展。因此，工程項目必須以追求利潤最大化為目標，緊緊抓住成本這個“牛鼻子”，走低成本擴張之路，只有這樣，施工企業才能增強競爭實力。
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