渠道管控包括流程,成員,關系等方面的管理和控制。正如Louis W. Stern所說的:”設計出最佳的渠道不壹定能保證成功地運轉,只有在有意識的合作,激勵和指導之下, 才能實現成本的節約和第壹流的管理”。
（壹）流程管理
渠道的流程是指渠道成員們順序地執行的壹系列職能, 正是這壹系列的流程將
渠道中所有的組織成員聯系在了壹起。最基本的有六項流程：所有權流程,談判流程,產品流程,產品實體流程,資金流程,信息流程和促銷流程。
（二）成員管理
1. 選擇渠道成員。為了實現企業的市場營銷目標,各企業都須招募合格的中間商來從事渠道分銷活動。從而成為企業產品渠道的壹個成員。不同的企業,其招募能力也不相同，有些企業可以毫不費勁地找到特定的商店加入其渠道之中，而有些企業必須費盡心思才能招到期望數量的中間商。但不論生產者在招募中間商方面容易還是困難，他們都必須決定哪些特性可體現出中間商的優劣。他們需要評估中間商經營時間的長短，增長記錄,償還能力,合作意願及其聲望。如果中間商準備給予某家百貨公司獨家經銷權，則生產者需評估該商店的位置，未來的發展潛力及經常光顧的顧客類型。其中，在選擇中間商時,不僅要考慮配置中間商的層次結構,而且還要考慮選擇中間商的標準。
2. 培訓渠道成員。在執行渠道是地，應對中間商進行培訓，將他們看作公司的最終用戶，才能確保渠道成員幫助公司完成既定目標。
3. 激勵渠道成員。中間商需要激勵以盡其職，使他們加入渠道的因素和條件已構成部分的激勵因素，但尚需生產者不斷地督導與鼓勵。生產者在處理與經銷商的關系時，往往采取不同的方式，主要有合作，合夥，分銷規劃三種。分銷規劃是指建立壹套有計劃，專業化管理的垂直就市場營銷系統，把制造商及經銷商的需要結合起來。制造商在市場營銷部門下成立壹個專門的部門，即分銷關系規劃處，主要工作為確認經銷商的需要，制訂交易計劃及方案，以幫助經銷商能以最適當的方式經營。
4. 評估渠道成員。生產者必須定期評估中間商的績效是否已達到某些標準。如果中間商績效低於標準，則應考慮造成的原因及補救的方法。生產者有時必須容忍這些令人不滿的績效，因為若斷絕與該中間關系或以其他中間商取代可能造成更嚴重的後果。如果生產者及渠道成員能事先就績效及制裁標準達成協議，則可避免許多失誤。並且生產者經常以制定銷售配額來代替壹些情況下，它卻代表嚴格的標準。有些生產者在銷售期間結束後，列出各中間商的銷售量並加以評分，這種作法是希望激勵那些名列榜尾的中間商為了自尊而努力上進，而使名列前茅的中間商為了榮譽而保持其良好表現。
（三）關系管理
渠道成員管理的核心內容使各渠道成員形成平等的關系，結成渠道的聯盟。只有壹個關系和諧的營銷渠道，成員之間才會擁有***同的目標，協調工作，保證渠道的效率性和有效性。
渠道成員依層次分為垂直關系，水平關系和交叉關系。在這些關系上，渠道成員有著合作，沖突和競爭三種不同的關系狀態。渠道合作是同壹渠道中各成員之間的通常作為，渠道實際上由各企業基於相互利益結合而成，制造商，批發商和零售商彼此間的各種需求，各成員由於相互合作而獲得的利益，要比自己單獨從事分銷工作所獲得的利益大得多。渠道合作是市場營銷觀念下的必然產物，這種合作有利於各企業更好地滿足目標市場的需求。