企業的戰略是著眼長遠、適應公司內外部情況的指導性發展規則。它指明了公司在競爭環境中的生存狀況、經營方針和發展方向，進而決定了其重要的工作內容和競爭方式，因此戰略對企業至關重要。以下是我為妳收集的。歡迎閱讀參考！
華為企業戰略分析論文1關於華為公司的戰略分析
企業發展戰略是企業戰略的壹種，是企業發展的戰略，是解決企業發展中全局性、長期性、基礎性問題的戰略
企業的戰略是著眼長遠、適應公司內外部情況的指導性發展規則。它指明了公司在競爭環境中的生存狀況、經營方針和發展方向，進而決定了其重要的工作內容和競爭方式，因此戰略對企業至關重要。以下是我為妳收集的。歡迎閱讀參考！
華為企業戰略分析論文1關於華為公司的戰略分析
企業發展戰略是企業戰略的壹種，是企業發展的戰略，是解決企業發展中全局性、長期性、基礎性問題的戰略。在市場競爭日益激烈的今天，企業的發展成為越來越多企業家思考的問題。當今時代，越來越多的企業湧入市場，同時也證明了越來越多的企業走向滅亡。那麽企業如何才能實現可持續發展呢？
本文以華為為例，重點分析了其發展環境和戰略的定制，總結了華為在發展的道路上如何制定正確有效的發展戰略，指出了發展戰略的重要性，描述了華為與競爭對手的差異和發展戰略模式的差異。最後，選擇和評價華為的發展戰略！
前言在信息產品生產全球化的今天，各國對信息產業的參與和幹預進壹步增強，表現在政策和財力上的支持；國際經濟和外交中的保護；直接參與組織制定信息技術戰略發展規劃並監督實施。體現了* *爭奪21世紀技術優勢，保持和提升經濟競爭力和國防實力的強烈意圖。
華為技術有限公司是壹家私營技術公司，總部位於中國廣東省深圳市，生產和銷售電信設備。華為技術有限公司於1987成立於中國深圳，是全球最大的電信網絡解決方案提供商和第二大電信基站設備供應商。華為的主要業務範圍是交換、傳輸、無線和數據通信電信產品，為電信領域的全球客戶提供網絡設備、服務和解決方案。在2013公布的中國民營企業500強榜單中，華為技術有限公司排名第壹。同時，華為是世界500強中唯壹壹家非上市公司，是全球第六大手機制造商。本文要研究的問題是對華為所處的環境、行業、市場等方面進行分析，研究華為的企業發展戰略和發展中面臨的困難，對其選擇的發展戰略進行評價，同時說明企業制定和選擇適合自身發展的戰略對提升競爭力有很大的推動作用。定制化的發展策略是非常必要的。
本文以華為發展戰略為研究對象，應用企業戰略管理的基本理論和分析方法，從行業特點出發，結合當前國際行業發展形勢、國內通信行業發展形勢和通信技術發展趨勢，深入探討公司發展戰略的形成機制和實施方法。本文首先詳細闡述了華為公司的外部環境和內部資源能力，總結分析了華為公司面臨的機會、威脅、優勢和劣勢。在確定其核心競爭力後，綜合運用戰略管理分析方法SWOT分析和PEST分析對公司戰略進行分析和評價，確定華為發展戰略的意義。最後，對華為未來的發展戰略提出了壹些想法和建議。
華為公司概況1.1
1.1.1華為公司介紹
華為技術有限公司成立於1987，專業從事通信網絡技術和產品的研發、生產和銷售，致力於為電信運營商提供固網、移動網、數據通信網、增值業務等領域的網絡解決方案。它是中國電信市場的主要供應商之壹，並已成功進入全球電信市場。目前，我們正專註於3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光網絡、xDSL、數據通信等領域，希望通過持續的投資和努力，成為這些領域的全球領導者。華為目前有超過24000名員工，其中包括超過3400名外籍員工。2013年，中國在《財富》世界500強中排名315，較上年上升36位。華為是全球領先的信息和通信解決方案提供商。華為技術有限公司的業務涵蓋移動、寬帶、IP、光網絡、電信終端等領域。，並致力於提供全IP融合解決方案，讓終端用戶隨時隨地通過任何終端享受壹致的通信體驗，豐富人們的通信和生活。
華為在全球建立了8個大區部門、55個代表處和技術服務中心，銷售和服務網絡覆蓋全球，服務於270多家運營商。其產品已進入德國、法國、西班牙、巴西、英國、美國、日本、埃及、新加坡、韓國等70多個國家。據Dittbemer統計，新壹代網絡系統華為NGNNext Generation Network全球市場份額18%，全球第壹，交換接入設備全球出貨量連續三年排名第壹。根據Gartner的統計，華為的DSLDigital用戶線在數字用戶線出貨量上排名全球第二；據RHK統計，華為光網絡市場份額全球第二；華為是全球少數幾個實現3GWCDMA商用的廠商之壹。已全面掌握WCDMA核心技術，並率先在阿聯酋、香港、毛裏求斯等地區成功商用，躋身WCDMA第壹陣營，成為全球為數不多的提供整套商用系統的廠商。
華為與合益集團、普華永道、FHG等公司在集成產品開發IPD、集成供應鏈ISC、人力資源管理、財務管理、質量控制等方面開展了深度合作。經過多年的管理改進和轉型，以及實施客戶驅動的開發流程和供應鏈流程，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優勢，進壹步鞏固了在行業內的核心競爭力。
1.2華為外部環境分析
宏觀環境分析有害生物分析
宏觀環境又稱大環境，是指影響所有行業和企業的各種宏觀力量。分析宏觀環境因素，不同行業和企業根據自身特點和業務需求會有不同的具體內容，但壹般都要分析影響企業的四大外部環境因素:政治、經濟、技術和社會。簡單來說就是叫害蟲分析。
1政治因素-政治法律環境
在電信設備行業，在* * * *的支持下，電信設備行業經歷了專網交換階段、GSM階段、3G階段，實現了跨越式追趕，打開了中國企業進入電信市場的大門。2000年後，華為完成了市場開拓的初期任務，形成了較為完整的全球市場體系和產品體系。此時，華為急需中國出口信貸的支持。和中興壹樣，華為積極參加中國國家領導人率領的企業家代表團，幾乎每次出訪都帶來中國的出口信貸政策，以促進雙邊合作，擴大企業在中國的銷售，重點是支持重大合作項目。
2經濟因素-經濟環境
社會經濟結構-產業結構。全球信息經濟和互聯網產業的快速發展為通信設備制造業提供了難得的機遇和巨大的發展空間，使其成為目前發展最快的行業之壹。在國外市場，2008年開始的金融危機導致西方富裕國家財政困難，頻繁減少對通信設備的投資，這給產品價格低廉的華為設備帶來了機會。
3社會文化因素——社會文化環境
近年來，中國逐漸成長為全球最大的手機市場，但無論是國內市場還是國外市場，中國的手機廠商總是在追趕世界各大品牌。2010這種情況終於改變了。下面的數字可以說明問題:根據市場研究公司iSuppli的統計，深圳華為排名第九。
4技術因素-技術環境
隨著數字化生存的到來，在寬帶網絡將更加普及的基礎上，每個人的社交屬性將進壹步放大，世界將更加扁平。在授權範圍內，任何人都可以隨時隨地平等地獲取自己需要的信息，不受信息海洋和壁壘的困擾。與此同時，交互式視頻已經成為信息的主要形式。信息載體的發展經歷了“文字、圖片、聲音、視頻”的過程，視頻是最直觀的信息表達形式。ICT基礎設施的完善、寬帶的普及和服務的雲化，將推動人們從“語音+文字”向“視頻和圖像”轉變。
1.2.2華為的外部機會和威脅
1機會
首先，華為處於快速發展的通信行業，市場巨大。人們對通信的需求與日俱增，電信設備制造業有著巨大的超額利潤。
第二，憑借軍隊背景的堅持，國家的扶持政策，改革開放以來積累的財力物力以及中國整體經濟的大幅增長，可以說華為的機會是市場給的，但市場靠的是競爭和實力，所以機會是留給有準備的人的。
第三，中國R&D成本低，人力資源成本低，給華為帶來了巨大的成本優勢。據統計，華為R&D部門的人均支出為2.5萬美元/年，而歐洲企業約為654.38美元+20萬~ 654.38美元+50萬美元/年，是華為的6倍。華為R&D人員年均工作時間約為2750小時，歐洲R&D人員年均工作時間約為1300 ~ 1400小時，人均投入時間比例為2: 1。因此，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應迅速，這是其以弱勝強的核心優勢。也使得華為的交付成本和交付效率在業內形成了良好的口碑。
第四，近十年來，發達國家經濟發展大不如前，物美價廉的中國制造產品大受歡迎。在此契機下，華為和中興脫穎而出，不僅分享了亞太市場，還利用其“效費比”進壹步提高了在歐美的市場份額。
第五，中國對通信行業給予了很多扶持政策。華為是中國通信行業第壹家民營企業，所以國家和* * *給予華為的政策支持起到了至關重要的作用。
2威脅
首先，來自通信行業的威脅。目前有壹種說法認為，通信設備制造業已經逐漸成為夕陽產業，技術能力、服務的過剩以及終端用戶固有消費習慣的慣性使得電信運營商的盈利能力下降，這必然會影響設備廠商的收入和利潤。
第二，來自人民幣升值和通貨膨脹的壓力。目前，華為75%以上的銷售收入來自海外。如果人民幣繼續升值，肯定會降低華為的競爭力。
第三，來自同行競爭的威脅。通過並購，電信設備制造商逐漸形成了壹個有競爭力的集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯合打壓，如果華為準備不足，很可能傷筋動骨。
1.3華為內部環境分析
1.3.1華為核心競爭力
華為不可復制的獨特核心競爭力按重要性排序:壹是研發能力和產品差異；第二，企業文化；第三，壹般的客戶關系。
1 R&D功能
壹個低成本的研發。在每年有300萬工科學生畢業的中國，華為可以招到優秀的學生為華為工作。在中國，壹個R&D工程師的工資是歐洲的三分之壹到四分之壹，法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍。同時，中國人很勤奮，經常加班。R&D費用80%以上是人力資源成本，所以華為在R&D投資1元，相當於歐洲公司投資10元。也就是說，我們的研發成本是歐洲公司的十分之壹。
b高質量的研發。從“華為”知識戰略制定來看:每年不低於公司收入的10%投入，R&D資金的10%投入新技術預研；從R&D人員數量來看，R&D員工超過51，000人，占公司總人數的46%，其中從事中長期技術研究的超過1，400人；從研發成果來看:截至目前，華為在全球申請了40148項專利。
2企業文化
華為文化主要是兩點:壹是奮鬥的文化；第二，不要讓雷鋒吃虧。簡單來說:只要奮鬥，就會有很好的回報和發展成長的機會。我在趕時間去采訪參觀華為的時候，寫下了公司的兩個口號:“按時上班就是按時進入工作狀態”和“重復簡單的事情是專家，簡單做重復的事情是贏家”。
3通用客戶關系
華為倡導普遍的客戶關系。與西方公司只針對決策者不同，華為與決策者、技術人員、用戶、業務部門和財務部門建立全面的客戶關系。在國際市場上，華為也繼承並發揚了這種通用客戶關系的工作方法。無論運營商的測試人員還是普通工程師，董事、CTO、CEO和華為員工都有全方位的接觸。讓顧客感受到被尊重。
華為領導素質模型的第壹點是發展客戶的能力，這種能力被定義為致力於理解客戶需求並以各種方式積極滿足客戶需求的行為特征。
1.3.2華為內部的優勢和劣勢
1的優勢
a華為擁有通信設備制造行業最全的產品線，可以提供業內最完整的端到端解決方案和“壹站式”服務，消除了不同設備之間的兼容性問題，不僅提高了設備利用率，還節省了調試時間，為用戶創造了價值。
b產品性價比高，交貨快。華為48%的員工在R&D工作，每年不少於10%的銷售額投入R&D，保證了公司的技術領先和儲備。同時，由於華為的人力資源成本比發達國家低，所以產品便宜很多。
c先進的生產技術體系縮短了產品的生產周期，提高了生產效率和質量。完整的供應商認證流程確保了產品和工程實施的質量，贏得了快速、高質量和低成本的相對競爭優勢。
企業文化和執行力。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、效益和公平，更強調進取和績效導向。華為有壹套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評、海報標語等等，這保證了華為保持其“狼性文化”和“敬業精神”。
2個缺點
壹個品牌問題。許多發達國家的人不信任中國制造的產品。在他們看來，中國貨就是低價劣質的代名詞，這種環境對華為電信設備的銷售非常不利。此外，“農村包圍城市”的國際化戰略壹定程度上犧牲了華為的品牌形象，不利於其品牌價值的提升。
b R&D基礎環節薄弱，改進創新多，原始創新少。雖然華為已經連續幾年是中國申請專利最多的單位，但在這眾多的專利中，基本沒有原創產品。
c營銷模式。在國際化初期，華為利用中國派出的銷售團隊，采取與中國相同的直銷模式，直接與電信運營商談判。但實踐證明，這在南美以外的發展中國家更有效，在發達國家就更行不通了。
2.華為發展戰略的選擇和制定
2.1華為發展戰略選擇
華為將繼續堅持“以客戶為中心”的原則，逐步建立電信網絡、全球服務和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供雲、管、終端產品和解決方案，幫助運營商提高收入ARPU，增強帶寬競爭力，降低總擁有成本，從而取得商業成功。傳統行業的界限越來越模糊，信息技術行業和電信行業正在走向融合。電信行業正站在壹個新的起點上，推動其他傳統行業更加高效地發展，並發生著深遠的變化——從關註語音到關註數據，從關註管道到關註內容，從人到連接機器的通信需求，從傳統電信服務到綜合信息通信技術服務的業務類型。
2.1.1市場領先戰略
市場是壹切工作的源泉。沒有市場的成功，公司不僅可以開發出有競爭力的產品和領先的技術，還可以實現所有的戰略。
1市場是華為的生命。華為今天的成功主要得益於其市場和技術實力。其實華為也是近幾年才逐漸在技術上領先的。前幾年產品和技術差得遠，華為的營銷人員卻能把不怎麽樣的產品賣出去。所以以前業內有句話形容華為:“壹流的市場，二流的服務，三流的產品。”我們知道，即使產品不好，也可以通過強大的客戶關系來彌補。客戶關系的建立是通過密切關註客戶需求並快速反應而獲得的，即通過各種渠道，與客戶建立不同類型的利益關系。
市場是壹切工作的核心。首先體現在產品研發上，比如產品研發是否獲批，產品設計思路和R&D指路牌如何確定，產品的技術標準如何選擇，產品如何改進和完善等，這些都是基於市場前景和市場反饋。
2.1.2核心技術戰略
華為是壹家由“營銷團隊+R&D中心”組成的高科技公司，從事全球最先進的IT和通信技術的研發和銷售。所以，核心技術和產品研發是保證華為成功的最關鍵的兩大體系。確保全球領先的核心技術是華為的四大戰略之壹，因為華為深信產品的競爭力來自於核心技術。R&D投資已達到世界領先水平。
華為R&D中心為了不斷提高圍繞客戶需求的創新能力，長期堅持在R&D投入不低於銷售收入的65，438+00%，近兩年進壹步加大投入。2005年，華為在R&D投資47億元，占上壹年市場總銷售額的14%，無論從總額還是占比來看，都位居中國電子百強企業之首。華為還堅持將65，438+00%的R&D投資用於新技術和新領域的預研和持續研究與跟蹤。
2.1.3全持股策略
獨特的股份制在華為的發展史上發揮了巨大的作用。沒有這個體系，華為不可能生存發展到今天。所以，全員持股戰略是華為四大成功戰略之壹。但是這個制度在華為是最有爭議的話題，也壹直是社會關註的焦點之壹。世界上最成功的“抽蛋孵雞”激勵方法
2.1.4國際化戰略
壹個公司只有從管理體系、流程、供應鏈、生產、研發、人力資源等各個方面進行國際化，形成互補、適應、支持的國際化體系，才能最終實現市場的全面國際化。
和發展中國家壹樣，第壹步是供應鏈國際化，然後逐步實現生產本地化。在華為獲得PABX PBX代理的第壹桶金後，通信行業巨大的市場容量和高額的利潤回報迫使華為組建自己的技術團隊，開始研發自己的品牌產品，逐漸掌握了PABX的生產技術，開始向市場更大、容量更高的運營商級產品沖刺，業內稱之為“辦公用程控交換機”。
目前，華為的大部分材料都可以從國內市場獲得，因此材料采購成本大大降低，公司的供應鏈也從“國際化”向“本土化”進行了自然的轉變。這是發展中國家獲得國際產業轉移的成功範例。“本土化”是指在國際競爭的環境下，中國企業憑借實力取得的成功，與改革開放前所有供應鏈必須來自中國的行政壟斷完全不同。
2.2華為的發展戰略效果分析
1華為公司財務狀況
2013年，華為銷售收入達到1852億人民幣，同比增長24.1%。這主要得益於華為海外銷售收入的大幅增長，以及電信網絡、終端和服務行業的均衡快速發展。凈利潤達到238億人民幣，利潤率為65，438+02.8%。同時，華為實現了285億元人民幣的經營活動現金流，這將有助於公司和客戶抓住行業整合帶來的市場機遇，實現持續穩定增長。參見圖4-1。從圖中可以看出，華為的銷售收入、營業利潤、經營活動現金流都在逐年增長。
2華為的市場份額
2013年，華為均衡的全球布局，使公司在電信網絡、全球服務和終端業務領域實現了快速穩健的發展，全年實現銷售收入185，176萬元，同比增長24.2%。國內市場實現銷售收入647，765，438+0萬元，同比增長9.7%。由於主要電信運營商投資減少，銷售收入增速放緩，但保持了穩定的市場地位。
3.華為發展戰略的改進建議
華為在躋身全球頂級電信設備制造商的同時，也將整個電信設備制造市場從高利潤時代拉向低利潤時代。由於華為和中興的介入，中國電信運營商購買設備的成本大大降低。在打敗對手的同時，也把自己帶入了壹個不得不面對的境界:如何在日益激烈的競爭中生存。
3.1高層次人才戰略建議
任鄭飛在華為通過他的個人權威和煽動性的文字激勵員工創業，但這是壹個危險的信號。壹旦員工對他失去信任，華為就會“分崩離析”。同時，這是壹種短視的行為。不要過分依賴創業型領導，要培養職業經理人執掌高級管理崗位，適當增加像李開復這樣的空降兵。
3.2 TD戰略建議
華為真的不應該放棄TDS-CDMA這麽大的市場，而應該放棄公司對TD的壹些看法，改變公司在TD上的策略，就是在TD上迎頭趕上，華為應該還有時間。
3.3與中興合作的建議
目前市場上有消息稱華為和中興在海外打價格戰，有利，激發鬥誌。哪裏有華為，哪裏就有中興，拼到壹起，最後都落在中企手裏。但增加了內耗，同時由於國際電信巨頭的合並，華為、中興趕超的過程再次被拉長。如果這兩家公司組成壹個財團，這將節省R&D的成本，在世界各地擁有強大的R&D團隊，並組成壹個財團，以避免價格戰。"
3.4人性化管理建議
華為應該更註重人性化的真正內涵。除了物質需求，人還有其他層次的需求。物質第壹，精神第二。華為在文化假設上，除了物質需求，還需要考慮員工作為社會人的其他需求。
結束語
通過對華為發展戰略的研究，我們可以得出以下結論:隨著全球經濟壹體化的日益緊密，隨著市場經濟的不斷發展和外資企業的湧入，中國通信市場在走向成熟的過程中將面臨激烈的競爭。華為如何在危機中生存，如何在競爭中發展，如何快速占領市場主導地位，提高市場競爭力？這就使得公司必須重視企業戰略的管理以及企業發展戰略的選擇和制定。
本文在對華為面臨的內外部環境進行詳細透徹分析的基礎上，確定了企業目標，制定了適合公司發展的發展戰略措施，即市場化戰略、核心技術戰略、全員持股戰略和國際化戰略。同時提出了華為對華為發展戰略的改進建議，即高層次人才戰略、TD戰略、與中興的合作以及人性化管理，以期對華為有更好的企業發展戰略。
因為本文對企業發展戰略的研究是建立在對華為和國內通信行業充分了解的基礎上，運用戰略管理的知識，采用理論與實踐相結合的方法進行研究和分析。希望通過對本企業發展戰略的研究和提出的改進建議，幫助華為克服發展中的困難和危險，在競爭中不斷成長。
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