3月8日，全新口號“華為問世界”首次出現在AITO汽車和華為終端的官方平臺上。隨著合作夥伴越來越多，余承東想打造壹個生態品牌，讓華為的成本得到有效控制，讓消費者在選擇時不再迷茫。
3月31日上午，華為發布《關於華為不造車的決議》公告，由任親筆簽名，再次強調華為不造車，有效期5年。
在下午舉行的華為2022年年報發布會上，即將把輪值主席交給孟晚舟的徐誌軍進壹步解釋說:“這個五年不僅僅是五年，我們所有文件的有效期最長也是五年。”
“我們的壹些部門、壹些個人或者壹些合作夥伴在濫用華為的品牌。華為30年打造的品牌不會被隨意濫用。華為沒有造車，也沒有任何品牌的車。”在徐誌軍的話裏話外，他透露出幾分戲謔的語氣。
To B和to C是和諧的，造車與否是壹個取舍。華為的“造車”之路，有時候真的很像電視劇，跌宕起伏，劇情變幻莫測。
回顧華為“造車”的歷史，從2019開始，已經過去了四年左右。從進入汽車行業開始，華為就立誌做行業的使能者，幫助車企造好車。
經過多年的發展，目前華為與車企的合作模式有三種，分別是零部件供應模式、HI模式和智能選車模式，合作的深度在壹步步增加。
在發展過程中，華為內部的壹些“矛盾”也逐漸為外界所熟悉。汽車業務如何發展？
第壹，以徐誌軍為代表的華為應該堅持to B，成為汽車行業的增量零部件供應商。就像上面三種模式中的零件供應模式和HI模式壹樣。
另壹方面，以余承東為代表的華為，下次要造車了，想顛覆行業，掌握C端話語權。就像智能選車模式，以及余承東在這種模式下嘗試喝的AITO車。
早在2020年6月5438+10月，華為就在內部發布了《關於智能汽車零部件業務管理的決議》，堅持華為不造車的策略，隨後建議汽車廠商從公司轉出。
徐誌軍曾透露，華為已經組織內部投票，分別有1票和6票贊成“造車”和“不造車”。不用說，1票就是余承東。
華為再次強調，不造車最難過最委屈的人是余承東。否則他也不會回到2020年6月發表的帖子，在華為不造汽車決議發布當晚，第壹次明確“華為不造汽車”:
這個時代變了，只會讓我們更加艱難！過幾年大家就明白了！讓時間來檢驗吧！對於壹個行業來說，只有深入的洞察和深刻的理解，才能把握正確的方向！做個記號，過幾年再來！兩段話很真誠，透露出余承東有點委屈，有點不甘心。重點是，距離上次決議還有半年的時候，華為為什麽不能等著續簽上次的呢？
在余承東的帶領下，智能選車模式可以分為三個階段。體現在產品和宣傳層面，就是賽勒斯的SF5階段，問天下的M5/M7階段，以及“華為問天下”的口號階段。
第壹階段，華為對Celeste SF5進行軟件和體驗升級，並通過華為門店銷售。在第二階段，該車由華為定義，大大提高了M5的設計、質量和體驗。第三階段可以說是換柱換弦，“華為問世界”上車，強調華為與世界的強關聯性。
三個階段循序漸進，尤其是亮相不到壹個月就夭折的“華為問世界”，既是余承東對全球銷量下滑的回應，也是其向“華為不做汽車”戰略的試探性舉動。
畢竟曾經的“百萬豪車”和“超越百萬豪車”在2022年共交付75000+輛後，在2023年突然失去了速度，降價也拉不回來了。作為壹個狂熱的汽車制造商，余燦城東怎麽會坐視不管呢？
結果，顯而易見，余承東被任“打”了。
在余承東嘴裏，在銷售人員和消費者眼裏，M5和M7都是“華為的車”。但他們畢竟沒用過華為的Logo，任和都能接受。
“華為問天下”不壹樣，這是華為的紅線。所謂紅線，就是在當前資金壓力、無端打壓、品牌價值等多種因素導致的環境下，華為造車的謹慎。
但是，我毫不懷疑，在壹個合適的、恰當的時刻，華為會變得不那麽謹慎。
再說《關於華為不做汽車的決議》的公布，看似嚴厲，實則敲打。
3月31日晚，余承東於4月1日準時出現在中國電動汽車百人論壇委員會(2023)。
壹改昨日的陰郁，余承東在引起媒體和業界關註的會議現場再現了“大嘴”的真面目:“內部高層不同意曝光‘華為’品牌。雖然說法變了，但是華為幫助企業造好車的本質沒有變。”
關於是否制造汽車的爭論是余承東和徐誌軍之間的分歧。更確切的說，其實是余承東和王軍之間的“不和”。
華為BU成立於2065438+2009年5月，與四大BG並列，屬於壹級部門，王軍任總裁，向徐誌軍匯報。
5438年6月至2020年10月，華為BU從ICT業務轉入消費者業務。2021年5月，余承東擔任車BU CEO，王軍調任車BU CEO，向余承東匯報。
接手BU後，余承東提出了智能選車的模式，才讓Celeste華為智能選SF5，大膽問M5/M7。但與此同時，王軍主導的零配件供應模式和HI模式也在同時推進。
“蔚來和今天也來到現場的理想負責人，理智上不太可能選擇華為，因為他們會有自己的追求。跨國汽車巨頭不會選擇我們，因為華為是受制裁的公司。如果傳統車企害怕失去‘靈魂’，就不會選擇華為。”三言兩語，余承東透露出無盡的辛酸。
“HI mode以前有三個客戶，現在只剩壹個了。”的確，現階段很少有人提到埃塞俄比亞和阿烏伊塔的合作降級了，只剩下壹個果實，成了全村人的希望。
平心而論，不是HI模式不好，也不是to B路線不通。只是在不同組織的主導下，HI模式在性價比上並不出色。
廣汽集團總經理馮興亞抱怨，打包買不便宜，很多東西挑不到。廣汽愛安副總經理肖勇曾表示:“華為是比較大牌的供應商。雖然零件質量好，但是價格不受控制，和華為合作基本沒有議價能力。”
BAIC還抱怨說，對市場有吸引力的駕駛艙買不到全棧。背後的冷知識是，智能駕駛艙在余承東屬於消費者BG，智能駕駛在王軍屬於汽車BU。
余承東表示:“如果使用華為智能解決方案的機型沒有達到壹定的銷量，將無法實現商業利益的實現。因此，華為希望更好地與主機廠合作，實現* * *共贏。”
2022年9月，任向大家發表了內部講話。至於汽車業務，當時是這麽說的:壹個完整的戰線無法鋪開，要減少研發預算，加強業務閉環，研發要走模塊化的道路，集中幾個關鍵零部件做競爭力，剩下的可以和別人對接。
正是王軍主導的HI模式，並沒有形成任口中的業務閉環。對於華為來說，HI機型投入相對較高，產出相對較低，並不能很好的緩解華為目前的盈利困境。
To B還是to C，華為可能在戰略上還搖擺不定，但在人事上已經做出了選擇。2023年2月，有消息透露王軍已被停職，但官方並未回應。
以上，華為汽車業務雖然不能馬上盈利，但至少可以從之前的扭虧為盈的狀態中稍微解脫出來。對華為自身和合作夥伴都大有裨益。
曾幾何時，余承東只為天下喊冤，但隨著責權利的更叠，他為Alfa S華為HI版上市站臺，並在譚本洪的陪同下，還和徐誌軍壹起拜訪了奧伊塔。此外，Aouita 11也開始入駐華為旗艦店。
盡管挨打，余承東依然掌管著華為的汽車業務。
2022年，華為實現全球銷售收入6423億人民幣，同比增長0.9%；凈利潤356億元，同比下降68.7%；經營活動現金流量6543.8+078億元，同比下降70.2%；凈現金6543.8+0763億元，同比下降26.9%。
制裁變得更加嚴厲，華為業績壓力很大。也許在很多人看來，華為開始進入汽車行業是因為受到了美麗國家的無理制裁。
事實上，汽車行業正在向電動化、智能化、網聯化轉型。作為全球領先的科技企業，華為的技術積累正好符合行業發展趨勢。
當技術創新的載體逐漸從手機轉向汽車，跨界“造車”就成了華為、蘋果、百度、小米等每壹個科技巨頭都不應該錯過的機會和選擇。
無端的制裁只是加快了華為進軍汽車行業的步伐。
行軍但不造車。當時華為給出了三個理由:壹是資金需求太大；二是敵人太多，可能會影響其他業務的合作關系，比如5G技術；第三，華為要做行業的使能者，幫助車企造好車。
如何賦能？
從軟件到硬件，從智能駕駛艙到輔助駕駛，從車輛設計到銷售...今天，華為展示了壹套幾乎“完整”的豐富的汽車解決方案。
基於華為的生態，只要妳有夢想，有資金，華為就能幫妳打造壹輛強大的、有潛力的汽車。華為的夢想是讓自己的汽車業務成為世界第壹，幫助合作夥伴成為世界第壹。
現在的問題是，華為戰略上選擇了不造車，會繼續幫助車企造好車，成為增量零部件供應商。但在執行上，華為把汽車業務交給了汽車狂熱者余承東。
是否造車，華為要想清楚。
如果決定不造車，那麽華為就應該多退幾個位，做好供應商的角色和定位。而不是做乙方的工作，做甲方的心臟，總是被車企當成“取魂”。
然而這樣壹條路，華為自己的HI模式沒有走通，百度Apollo生態也沒有走通。
曾經，百度Apollo的目標和華為壹樣，都是幫助車企造好車。但最終，百度率先打造了杜畿汽車。李彥宏曾經解釋過，傳統汽車企業非常保守，對新技術的接受度不足，要主動為市場提供壹個參考。
“因為傳統的壹級供應商可以開發同壹個系統給很多廠商使用，但是使用供應商的軟件解決方案，叠代速度跟不上今天的競爭，所以要自己研究。”在中國電動汽車百人會論壇(2023)上，李想的發言或許也代表了大部分車企的心聲。
如果決心造車，那麽華為應該也進步很快。畢竟過了五年，不壹定要過五年。無論從華為自身的產業情況，還是從新能源發展的窗口期，都不允許華為再造汽車。
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