命令
目前的邁克爾？關於波特競爭理論的研究很多，但大多存在以下兩個問題。
1，缺乏發展的眼光看問題，看不出任何理論都是在壹定的時空社會背景下產生的，如果把理論進壹步概括為普遍真理理論，就要重新審視理論的時空邊界。
2.缺乏對待問題的辯證態度。商業競爭的基本規則是普遍的，但也是國家的。
總之，每個時代都有不同的商業環境，每個時代的戰略關鍵要素都在變化。不變的是，企業價值應該在每個時代被重新詮釋和定義，並系統地執行。這就是戰略的全部意義和過程。
首先，競爭理論的背景。
1，商業理論背景
商業理論起源於20世紀20年代的美國，隨著美國經濟的發展而發展。從20世紀20年代到50年代，商業發展基本處於賣方市場，商業實踐主要考慮如何滿足環境變化和市場需求。企業戰略理論處於經典理論階段，經典商業理論屬於企業-環境綜合分析範式。其基本觀點、理論工具和代表人物概括如下。
1.1，現階段核心觀點
(1)，戰略基點是企業適應環境的變化。
(2)戰略目標是獲得市場擴張。
(3)戰略手段是資源配置
(4)戰略再保證是壹種組織結構適應戰略。
1.2，主要理論工具
市場定位理論
產品市場矩陣
波士頓咨詢集團的矩陣
葛九芳圖，SWOT分析
1.3，代表:
安德魯斯·安索夫
2，企業實踐的新現實
20世紀60年代，歐美企業最大的變化是賣方市場逐漸轉變為買方市場，國際市場逐漸開放，關稅壁壘逐漸打破，大部分大企業通過並購實現多元化經營(雖然並購失敗率近50%)。在這種情況下，企業不滿足於年度預算，開始采用運籌學和改進的預測技術進行規劃，這就是戰略規劃學派的興起。
20世紀七八十年代，以1973石油危機為代表的美國，企業經濟環境突變，科技競爭日益激烈，企業兼並增多。與此同時，面對日本和歐洲的挑戰，全球競爭加劇。隨著環境變化步伐的加快，人們越來越意識到未來是不可預測的，環境是不確定的、不連續的，這從根本上動搖了戰略規劃認為未來是可以規劃和預測的思想。
3.理論與實踐的新矛盾
在買方市場的商業實踐前提下，企業與環境綜合分析的原始範式大多側重於組織和系統地提出管理者長期關註的問題，而不是解決問題。他們要麽只分析壹個多元化的公司而不從產業角度出發，要麽只考慮產業結構的某壹方面。顯然，不可能提出壹個關於企業如何競爭的解決方案。
二，競爭理論的主要貢獻
1，企業戰略目標的轉變:從適應到競爭
古典企業戰略理論的代表人物錢德勒在《戰略與結構》壹書中，分析了企業環境、企業戰略和企業組織結構之間的關系。他認為，企業只有在壹定的客觀環境下才能生存和發展。因此，企業的發展要適應環境的變化，在分析環境的基礎上制定相應的戰略和目標。
邁克爾。波特在《競爭戰略》壹書的序言中說，“競爭戰略是管理者最關心的壹個主要領域，管理者對行業和競爭對手的了解決定了競爭戰略的形成。然而，在戰略領域幾乎沒有現成的分析工具來幫助管理者了解行業和競爭對手，現有的研究缺乏深度和廣度。”“我壹直在哈佛商學院從事教學和研究，研究領域橫跨企業戰略和產業經濟學。我試圖填補這個空白。"
2.企業戰略分析對象的轉變:從企業到行業。
1971年，企業戰略家安德魯斯在他的《企業戰略概念》中認為，戰略的形成過程實際上是企業內部條件與企業外部環境相匹配的過程，可以協調企業的優勢和劣勢與外部的機會和威脅。
古典企業戰略家認為，企業戰略的實踐必須由企業高層領導負責，戰略的形成應該是壹個精心設計的過程，既不是直觀的思維過程，也不是規範的分析過程，戰略應該清晰、簡潔，易於理解和實施。而設計學派將戰略管理靜態地分為戰略形成和戰略實施兩個階段，割裂了兩者之間的動態關系。
邁克爾。波特首次將戰略分析的重點從企業轉移到行業，強調行業特征和結構因素對企業投資回報的影響，並提供了五個競爭力模型(供應商、買方、當前競爭對手、替代產品制造商和行業潛在進入者)。行業吸引力矩陣、價值鏈分析等壹系列分析技巧，幫助企業選擇行業，制定符合行業特點的競爭戰略。
3.企業戰略分析工具的提煉:從框架到結構。
3.1，邁克爾？在波特之前，企業戰略的分析工具大多屬於分析框架。以安索夫矩陣為例。
1956安索夫在《哈佛商業評論》發表相關文章，提出了產品與市場匹配的概念。他認為企業經營戰略的本質是由現有產品、未來產品、現有市場和未來市場四個因素構成的，這成為著名的安索夫矩陣的原型。
另外，SWOT分析矩陣也有類似的特點。
3.2.五種競爭力量模型(“五種競爭力量”)-分析行業環境的結構化方法。
他自己的分析技巧和框架，不僅有助於壹個公司對整個行業進行分析，預測其未來的演變，了解其競爭對手和自身的定位，還有助於將這種分析和理解轉化為競爭戰略，並根據具體的企業情況加以實施。
波特在他的書中總結了五種競爭力:供應商的議價能力、購買者的議價能力、新進入者的威脅(新進入者的威脅)、替代品的威脅(替代產品的威脅)以及同行業競爭者的對抗，這就是著名的“五力模型”。
這個模型框架列出了壹個行業中可以決定壹個公司盈利能力和可能競爭空間的五個核心因素。它以廠商之間的競爭為中心，其他“力量”圍繞這個因素，決定競爭的激烈程度。
4.探索企業戰略的基本策略:從無序到規範。
在波特之前，沒有“標準化”的企業競爭戰略模型。
邁克爾·波特在1980出版的《分析行業和競爭對手的競爭戰略技巧》中總結了著名的“五力模型”。並提出了三種有效的戰略，即成本優勢戰略、差異化戰略和縫隙市場戰略。
1)，整體成本領先。
1.1)，戰略要點
(1)，為價格敏感型客戶低成本生產標準化產品。
(2)公司應該確保其所有價值鏈的總成本低於競爭對手。
1.2)，適合市場
大眾無差別市場
大眾差異化市場
1.3)，適合企業。
大型制造企業
大型制造、運輸、零售等企業
2)、差異化戰略(difference)
2.1)，戰略要點
(1)，多樣化的客戶需求；
(2)客戶對產品(服務)有明顯的差異化感知，並願意為此付費；
(3)競爭對手難以復制或者復制成本高。
2.2)，適合市場
需求多樣化的大(中)市場
2.3)，適用於企業
所有企業
3)、集中化戰略(聚焦)
3.1)，戰略要點
(1)，行業具有足夠的規模和增長潛力。
(2)消費者有特殊偏好或需求。
(3)競爭對手沒有試圖在同壹市場上進行專業化。
3.2)，適合市場
瞄準小市場
3.3)，適合企業
行業隱形冠軍企業
企業基本競爭戰略的內容可以是系統的，如下圖所示。
三，競爭理論的局限性
邁克爾·波特始於1980的基於產業分析的競爭戰略思想，可以看作是早期產業組織理論的發展和環境適應理論的深化。其假設是產業結構是企業利潤的決定因素。
(壹)、競爭觀點本身的局限性
1.波特競爭理論的基本觀點:
(1)，只有那些開發或獲得了外部環境所決定的戰略所要求的內部技能的企業才有可能成功，否則就有可能失敗。
(2)企業的高利潤是由外部環境的特征決定的，而不是由企業內部獨特的資源和能力決定的。
客觀地說，波特的競爭理論將競爭建立在外部因素而非內部因素的基礎上，這是成功的“充分條件”而非“必要條件”。這個缺口被後來的核心能力學派填補了。
2.以普拉哈拉德和哈默爾的《企業核心能力》壹文為代表，作者提出了相反但同樣有效的觀點。其基本觀點如下:
(1)，現代市場競爭與其說是基於產品的競爭，不如說是基於核心能力的競爭。
這個學派認為，所謂核心能力，是所有能力中最核心、最根本的部分，能夠向外輻射，作用於其他能力，影響其他能力的發揮和效果。
(2)企業戰略的目標是識別和發展競爭對手無法模仿的核心能力。只有具備了這種核心能力，企業才能快速適應市場的變化，滿足客戶的需求，區分企業與亞洲和競爭。
(3)為了獲得和保持持續的競爭優勢，企業必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭。在核心能力層面上，企業的自我標準應該是在產品性能的專項設計和開發中確立領先地位，以確保企業在產品制造和銷售中的獨特優勢。
(4)能力是企業擁有的關鍵技能和隱性知識，是企業擁有的智力資本，是企業決策和創新的源泉。
(5)能力決定了企業的規模和邊界，也決定了企業多元化戰略和跨國經營戰略的廣度和深度。
(6)核心能力來源於組織內部的集體學習。來自經驗規範和價值觀的傳遞，來自組織成員的相互交流和參與。
(7)企業是壹個能力系統或能力的集合。
(二)理論假設的局限性
波特競爭理論的基本假設；
1，策略師可以知道整個行業的信息，這在現實中顯然很難做到；
2.行業發展相對靜止。其實企業的競爭環境總是在變化的，而且變化是不確定的，變化的速度比模型顯示的要快。如果將分析出來的戰略應用於變化了的外部環境，會給企業帶來更大的風險。
3、行業規模是固定的，因此，只有通過拿對手的份額來占領更多的資源和市場。然而在現實中，企業往往不是吃掉對手，而是和對手壹起做大行業的蛋糕，以獲得更大的資源和市場。與此同時，市場可以通過不斷發展和創新來增加其容量。
4.同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間有很多合作關系，不壹定是妳死我活的競爭關系；它低估了企業與供應商、客戶或經銷商、合資企業建立長期合作關系以消除替代品威脅的可能性。在現實中，我們可以看到許多商業模式來建立長期穩定的客戶關系。有時候雙方共贏可能比妳死我活的競爭更有利於大家。
5.外部環境是導致企業選擇獲取高利潤戰略的限制因素。
6.同行業或同細分市場競爭的企業，大多擁有相同的戰略資源和相似的戰略。
7.用於實施戰略的資源可以很容易地在企業之間流動。由於資源的流動，企業之間可能出現的任何資源差異都只能是短暫的。
8、企業決策者是理性的，會將企業利益最大化作為自己的責任。
(三)，分析要素的局限性
1，從對象上限制了五個關鍵角色。
但其實行業裏還有其他角色，不同行業或者不同時期，角色的重要性會有所不同。比如政府、行業協會、行業聯盟、各級經銷商、媒體等等。和以前的電信行業壹樣，政府直接決定競爭者的進入門檻，限制競爭熱度。
2.忽略五個競爭者競爭地位的多重性。
事實上，壹個競爭參與者可能在壹個競爭模型中扮演多個角色，比如既是買方又是供應商，它可能與行業內的企業和其他企業都有業務往來。例如，如果所研究的行業中的企業是計算機制造商，那麽軟件制造商不僅要從計算機制造商那裏購買計算機，還要向計算機制造商供應軟件，這樣軟件制造商既是用戶也是供應商。同時，軟件制造商也可能向潛在進入者、替代生產者和使用者提供相應的軟件，因此其角色可能是多重的。波特在他的模型中沒有解釋這些問題。
(四)理解分析要素之間關系的局限性
1，只談行業競爭不談合作。
沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。競爭與合作並存。這種模型低估了企業與供應商、客戶或經銷商、競爭企業之間建立長期合作關系以降低相互之間威脅的可能性。"
2.波特的模型是靜態的，而不是動態的。
這種時空上的動態表現。在時間上的動態表現是:在壹個競爭的模型中，它在壹個時間是供應商，在另壹個時間可能成為買方。在空間上的動態表現是:它是壹個競爭模型中的角色，比如壹個買家；在另壹種競爭模式下，是另壹種角色，比如供應商。
(五)理解理論與現實關系的局限性
因為波特的競爭戰略理論無法解釋為什麽壹些沒有吸引力的行業可以獲得高額利潤？而且平均利潤水平高的行業還有經營業績差的企業？為什麽很多企業在向平均利潤率很高的不相關行業進行多元化經營時會失敗？為此，波特在1985中提出了價值鏈理論，試圖從企業內部價值創造的過程中尋求競爭優勢的源泉，彌補對企業內部因素關註的不足。顯然，企業是壹個復雜的系統，把企業看成壹組活動太簡單了。而且波特的戰略只是告訴人們在什麽樣的市場結構下采取什麽樣的戰略，並沒有提供如何改變市場結構的戰略指導。
第四，競爭理論的反例
競爭理論在中國市場的壹個經典反例是周的360。根據波特的五力競爭模型，周傑倫毫無勝算。
傑倫的成功始於對消費者的深入了解，做體驗(讓使用足夠簡單)，做產品(免費+殺毒)，小步快跑，持續叠代，從而找準市場缺口，進壹步顛覆行業規則。
360的成功系統總結如下:
360產品構建規則=像白癡壹樣思考+像專家壹樣行動。
1，用戶視角(傻逼理論)=在做得足夠簡單的同時增加價值。360產品的精髓:免費+殺毒(直擊消費者核心需求)
2.微創新(專家論)=找準買點+小步快跑，不斷叠代。
4.啟示:弱勢品牌的突破密碼:找到差距，顛覆行業規則。
後記1:戰略理論研究方向展望
中國企業理論的研究方向，我認為應該從以下兩個方面入手。
1.從中觀角度探討多中心戰略系統引擎和互動模式。
從企業社會關系的角度來看，壹個企業不僅要處理好內部組織之間、人與人之間、組織與人之間的關系，還要處理好與競爭對手、供應商、互補生產商、潛在生產商、政府、企業協會、高校、科研院所、社區等組織之間的關系，實現企業社會資本的最大化。
從我國的商業實踐來看，地方政府、行業中介組織、技術研發中心、咨詢機構等。可能成為推動經濟發展的新引擎，多中心戰略系統引擎和互動模式的研究將成為企業戰略研究的重要方向。
2.從宏觀角度探索戰略理論研究的新方向。
？2.1.如何從整體上構建壹個系統完整的理論，可能是戰略管理研究的重要任務。企業的外部環境因素包括自然環境、經濟環境、政治環境、歷史文化、教育水平、科技水平、國際關系、產業競爭、歷史機遇等不確定因素。這些因素在國家、行業和企業發展的不同時期有不同的地位和作用。從戰略管理的本質來說，戰略管理就是使企業的內部因素(維度)、社會關系和環境因素也表現出協調性、壹致性和整合性。
目前，林毅夫的新街溝理論(從產業經濟結構角度)和陳平的代謝增長理論(從發展動力角度)都做了有效的探索。
？2.2.從中國的實踐和中國整體觀的文化傳統出發，重新審視西方企業戰略發展理論，將是壹個新的方向。
後記二:對企業戰略理論學科發展趨勢的三個基本判斷
對戰略管理研究的發展趨勢提出以下三個基本觀點。
第壹，從叢林到融合。
戰略管理理論將從對單個要素的研究逐漸走向整合，形成壹個復雜的理論叢林，即將復雜的要素組合起來，形成壹個統壹而嚴密的理論體系，表現為企業內部——企業社會關系——企業外部環境——戰略範式。當然，在整合的過程中，也不排除對單壹維度或元素進行重新認識或深化。
第二，在戰略管理理論中，歷史分析將進壹步加強。
戰略管理理論作為壹門學科或科學，必須有歷史分析，包括對經濟發展、產業發展和企業發展不同階段內外部因素的地位和作用的分析。這種分析將更有利於發展中國家的企業根據本國和本企業的實際情況來制定戰略，而不是盲目模仿外國企業根據外國戰略理論制定的發展戰略。
第三，戰略管理的研究方法將進壹步規範和完善。
隨著戰略管理理論的完善，必然要求戰略管理研究方法的標準化。作為壹門實證科學，戰略管理的理論主要是通過觀察和調查獲得實證數據，然後對實證數據進行比較、總結和提煉，形成壹般規律而形成的。隨著資料的不斷豐富、全面、系統化，總的原則會通過分析綜合不斷完善，逐漸形成具有指導性、相對科學的理論。
後記三:企業戰略管理理論中不可忽視的四種方法。
1，動態調查法。？
在理論研究中，做靜態分析顯然是不夠的，因為任何事物都是隨著時間的推移而不斷變化發展的。無論是企業本身，還是企業的社會關系，還是企業的外部環境，都是隨著時間而變化和發展的。如果能找到這種變化發展的規律，對認識戰略和制定戰略將具有指導意義。
2.歷史調查法。
2.1，中間歷史考察法。例如，波特將壹個國家的經濟發展分為三個階段:要素驅動階段、投資驅動階段、創新驅動階段和繁榮階段。在不同階段，各種因素在企業內部、社會關系和外部環境中的作用是不同的。
2.2、階段比較法。如賣方市場階段和買方市場階段。在這兩個不同的階段，企業內外不同要素的地位和作用會有很大的不同。壹個明顯的區別是，在賣方市場階段，企業只要進入平均利潤高的行業，做好基礎管理，不考慮客戶，就能賺錢；在買方市場階段，顧客需求導向已經成為企業取勝的必要條件。歐美從20世紀60年代開始有了從賣方市場到買方市場的戰略管理，這可能不是偶然的。
2.3.微觀歷史調查法。企業有自己產生、發展、變化的邏輯。在其發展的不同階段，企業內外的不同因素起著不同的作用。如果企業規模小，可以由有才能的人來管理；隨著規模的擴大，必須上升到制度化管理；當企業發展到超大規模，就要把管理提升到文化和理念的層面，用理念和價值觀來指揮員工。
3.辯證考察。
任何成功的案例和理論都有其適應的時空局限，需要辯證考察。經濟的生命力根植於文化的獨特性。歐美經驗和日本經驗的根本區別在於文化的獨特性，而中國經濟發展的活力也根植於中國市場和中國文化的獨特性。經驗只能借鑒，文化需要創新。
4.主客體的相互性。
管理咨詢的本質是發現需求，創造價值，滿足需求；以甲方利益為前提，直接、短、平、快地提出解決問題的方案；
學術研究的本質是追求真理，發現問題，提出解決方案，在壹定條件下發現真理，推動社會發展。
管理咨詢方法和學術研究方法齊頭並進，相輔相成。