中國最近的國際並購發生在非洲。9月初，由於利比亞政府的反對，中國石油(601857)不得不放棄以4.6億美元收購主要在利比亞經營的加拿大Verenex能源公司。
然而，這只是中國海外M&A失敗的冰山壹角。事實上，自2004年4月26日TCL通訊宣布收購阿爾卡特手機以來，中國大企業的海外M&A案例就大量湧現。
無論是中企出現了無法控制的通貨膨脹，還是很多企業家壹心要在世界上證明中企的實力，呈現在中企面前的事實是，國際化的道路並不平坦，就像壹個剛剛長大的孩子，父母允許他走得更遠，但當他獨自走進森林，卻發現森林並沒有想象中的那麽有趣。
在出路上，無論是“中鋁與力拓收購失敗”、“SAIC 5億美元敗雙龍”還是“中海油6543.8+03億美元收購優尼科被否”，這些經典案例都在告訴中國企業，外面的世界不僅精彩，還有利益的虛偽、不合理的違約和不可逾越、若隱若現的國家利益。同時，這些失敗的案例也反映出，壹心想做大做強的中國企業壹方面需要摒棄收購前“談錢”的資本驕傲論，另壹方面需要謹慎對待收購後的管理文化整合。在國際並購的道路上，有時候是壹筆生意，有時候是壹筆交易，就看誰有能力和籌碼更好地掌控局面。
“金錢不是萬能的”
能源似乎是近年來海外M&A在中國最重要的領域。在這個領域，中國企業的豪邁之舉讓世界驚訝，出手闊綽的都是央企。
成功與失敗，花與淚都濃縮在這壹場。
2009年，中石化成功收購英國Addax公司海外股份；中石油斥巨資購買澳大利亞液化天然氣；據報道，中海油和中國石油有意聯合競購西班牙石油公司在阿根廷的子公司YPF。壹系列事實表明，在全球金融危機的這壹年，2009年已經成為中國石油公司的海外收購年。
過去有更多成功的案例。6月65438+2月65438+2007年2月，以中國國家電網為首的財團以約296億元獲得菲律賓電網未來25年的運營權。2007年，中國移動成功收購Mirekam公司持有的巴基斯坦Ba Cautel公司股權。2007年5月，中投公司斥資約30億美元，以每股29.605美元的價格收購了黑石近65，438+00%的股份。
然而，在最近的大連夏季達沃斯論壇上，國務院國資委主任李榮融對此潑冷水，稱國有企業應謹慎對待海外並購，以避免在未來的戰略收購中出錯。
今年上半年，約有65，438+050家國有企業在國內外尋求M&A機會，但李榮融建議這些企業未來要謹慎，因為任何海外M&A的最終目的都是提高公司的競爭力。李榮融還表示，如果不能實現這壹目標，任何合並都是不合適的。
近年來，中國能源企業的動作令人眼花繚亂，但遇到的阻礙明顯增多，其中最主要的是地方政府以國家安全為由的擔憂。
比如9月初，在收購擁有利比亞油田的加拿大Verenex能源公司時，該公司在給中石油的回復中稱，他們壓力很大，不得不考慮根據利比亞政府的意願，將公司折價出售給利比亞當地的壹家投資基金。
“中石油和中石化最大的錯誤可能是目標暴露得太早，方式太直白。當中石油表示要收購利比亞和安哥拉的石油資產時，突然拿出了收購價。別人看到的不是妳很厲害，而是妳感受到了壓力和威脅。”發表在國內壹家媒體上的專家這樣認為。
這位專家還發表了這樣的觀點:中國的能源巨頭非常強大，但“錢不是萬能的”
資本誘惑與國家安全壓力的對抗
雖然近期中石油、中石化對海外油田資源的收購不時受阻，但畢竟中國能源巨頭往往收購成功，而中鋁合作收購力拓部分股權幾乎完全以遺憾告終。
“除了中鋁大家都贏了”和“北京再見，妳好必和必拓！”今年6月6日，澳大利亞報紙報道了力拓暫停與中鋁的合作。這兩個標題代表了大多數澳大利亞媒體的立場，他們對力拓的決定表示歡迎。
中鋁被忽悠了，這是擺在國人面前的尷尬事。估計很多年後總結中國企業國際化的話，會以中鋁這個事件為案例，但它其實反映了中國企業在海外並購中的壹種危機感。這件事表面上看起來是因為力拓股東的反對，實際上是因為澳大利亞政府的介入而以失敗告終。
對此，國務院發展研究中心金融研究所所長夏斌曾發表過自己的看法。他認為，如何為中國企業提高M&A的藝術和戰略仍然需要我們動腦筋。人家總覺得妳是國企，是國家控股的。那麽國有企業和民營企業能不能壹起走出去，甚至民營企業走出去，政府給M&A貸款支持？比如我們在香港成立股票基金PE，出去買，這種形式相對更好的阻擋金融保護主義和投資保護主義。
中外管理文化的沖突
雖然IT通信、汽車等領域的海外並購並不像能源、重工業那樣驚心動魄，而且都已經國際化，但收購後的結局也引人深思。
2004年4月26日，TCL通訊宣布與阿爾卡特簽署諒解備忘錄，雙方將成立壹家公司，從事手機及相關產品和服務的研發和生產。消息傳出後，引起了不小的轟動——這是中國企業首次收購海外知名品牌的部分業務。
然而，壹年之內，TCL就被裁員、財務危機等壹系列問題困擾。結果TCL通訊乃至TCL集團在2006年都出現了巨虧，李東生還不斷宣布要反思。
比收購阿爾卡特更糟糕的是，SAIC收購了韓國雙龍汽車。
10年6月28日，SAIC高調以5億美元的價格收購了韓國雙龍48.92%的股份。SAIC因此鞏固了其作為世界500強公司之壹的地位。這是國內汽車企業首次以控股方身份與國外領先汽車企業合並。汽車行業海外最大的M&A盛會，被視為中國汽車行業跨國經營的標誌性事件。
然而，2009年2月6日，韓國法院宣布雙龍汽車進入破產重整程序。這意味著雙龍的大股東SAIC已經永遠失去了對雙龍的控制權。
收購雙龍五年來，SAIC累計高達42億元，虧損過半。
事實上，TCL海外失利的壹個重要原因，可能就是忽視了對海外市場的理解和把握。這種事情壹次又壹次地發生，在SAIC變成了“失敗”。
本來雙龍就不是壹個值得SAIC期待的強勢品牌，SAIC高估了收購後的收入；另壹方面，低估了收購後整合的難度。事實上，SAIC早在2002年就收購了雙龍的壹條生產線，但兩年過去了，仍然沒有看到楚雙龍的真正價值，這就很難用準備不足作為失敗的理由。
中國企業缺乏M&A整合的經驗或成功的經驗，不了解M&A企業的文化、國外商業環境和法律制度。M&A對象的規模和復雜程度超出其控制能力是壹個普遍問題。這就導致了並購後的不作為或混亂，最終以被並購企業無法走出困境的慘淡收場，甚至並購方自身的業績也被大大拖累。
事實上，從另壹個角度來看，中國企業的國際化雖然並不順利，但也成為中國企業快速成熟的壹個好方法。同樣，擁有百年歷史的羅孚汽車上汽集團也因負債6543.8+04億英鎊於2005年4月8日倒閉。SAIC於2004年6月與上汽達成合作意向，但在充分考慮債務風險後，上汽於2005年4月中止了合資。這顯然是明智之舉。
國際化是中國這麽多年企業發展的歷史進程，也是我們有壹天回首歷史時無法跨越的壹頁。現在在中國只能算是企業國際化的初級階段，失敗和失策時有發生。進步的是，政府相關部門現在開始審視和思考國內企業的國際化問題。
弘毅投資總裁趙令歡前幾天在達沃斯論壇上說了壹句很有道理的話。當時他說:“第壹，並購的動機要單純，不能僅僅因為貪婪或者手裏有錢就去並購。第二，要做好充分的準備，不要超出自己的整合能力。”
中國鋁業(601600)總經理熊維平也感嘆:“中國企業缺乏國際化的管理團隊，缺乏經驗積累。這些問題只能在實踐中解決，需要壹個過程，不可能壹蹴而就。”