公司簡介
當菲爾·奈特在1964年以500美元創立耐克時，他做夢也沒想到它會成為世界上最大的運動鞋品牌。本文將揭示耐克成長過程的奧秘，並重點探討耐克在90年代大放異彩的關鍵——新產品開發戰略。
1972年，奈特和鮑爾曼終於發明了壹種鞋子，並決定自己制作。他們將生產任務承包給擁有廉價勞動力的亞洲工廠，並將鞋子命名為耐克，這是以希臘勝利之神命名的。同時，他們還發明了壹個獨特的logo Swoosh(意為“嗖”的壹聲)，極其醒目獨特，耐克的每壹款產品都有這個logo。
簡而言之，Swoosh是耐克的標誌。
早期:60-70年代。
說到耐克的歷史，必須追溯到1958。當時，創始人菲爾·奈特只是俄勒岡州立大學田徑隊的壹名隊員。在練習期間，他經常向教練鮑維爾曼抱怨說，美國從來沒有生產出壹雙真正好的運動鞋。奈特主修會計，畢業後回國在波特蘭任教。1964年，奈特和他的教練博爾曼各自出資500美元成立了壹家運動鞋公司，取名耐克，來自希臘語，意為“勝利”。
在公司創立初期，奈特利用自己在體育界的關系，在各個田徑場館來回穿梭，擺攤賣自己的跑鞋。那時候的產品都是從日本采購的，他常常想美國設計的運動鞋壹定潛力無限。20世紀70年代初，奈特開始實施自己設計鞋子的想法。同時，經過仔細的研究和調查，他發現市場需求足以支撐他建立自己的生產線。不過最後還是決定借鑒日本的生產經驗。1972年，奈特與日本簽訂了第壹份合同，正式生產完全在美國設計的耐克運動鞋。
隨後幾年，日元持續升值，勞動力成本高，使得日本生產鞋子的成本越來越高。此時的耐克已經積累了穩定的海外生產經驗，將觸角伸向了更多國家的廠商。為了降低生產成本，耐克在1975將日本生產線轉移到勞動力成本相對較低的韓國和臺灣省。成本大幅降低後，耐克有更充裕的資源從事研發和營銷活動。
耐克從勞動力成本低的國家拓展代工業務，這在當時是業界的革命性舉措。耐克深知鞋子的生產必須註入密集型勞動力，所以必然要尋求海外低成本代工，沒有改變的余地。盡管如此，海外代工仍然存在風險，而且由於不同國家之間的距離和文化差異，增加了質量控制的難度。因此，當耐克向壹家代工廠大規模下訂單時，往往會經過非常仔細的評估過程，以確保成品能夠達到耐克的質量標準。
在此期間，耐克的戰略重點完全集中在:1。建立最佳的海外生產經營模式；2.為原始設備制造商解釋新的設計和款式；3.保持質量標準
面對困境爭取繁榮:20世紀80年代
80年代初，耐克大賺了壹筆，繼續扮演著美國運動鞋專業制造商的角色，但在美國並不擁有任何生產工廠。很快，頭號競爭對手銳步也緊隨其後。成立於1981，在創始人兼CEO保羅·法爾曼的帶領下，異軍突起，推出設計新穎、勢頭強勁的運動鞋，成功席卷部分市場。到了80年代中期，銳步已經可以在激烈的競爭中與耐克抗衡。1987年，Reebok更上壹層樓，以9910萬美元的銷售額和30%的份額，壹舉登頂運動鞋市場，耐克以5.97億美元和18%的份額位居其後。
在耐克和銳步的爭鬥中，問題和機遇完全在於多變的目標市場和設計導向的本質。換句話說，年輕人(青少年和青壯年)買的不僅僅是運動鞋，還有鞋子本身所代表的“時尚感”。兩家鞋業巨頭都意識到，要想擴大市場規模，就必須將原來的專業運動鞋概念轉移到更廣闊的“追求時尚”的青少年和青壯年市場。銳步洞穴(Reebok Cave)率先進入這個黃金市場，用優越的產品和咄咄逼人的公關活動給了耐克沈重的壹擊。銳步CEO菲爾蒙曾公開批評耐克:“奈特只是個鞋匠，總以為自己是個偉大的運動員。”。奈特輕蔑地回應道:“我討厭銳步，因為它的研發系統簡直就是壹個山寨機。”
為了反擊銳步的挑釁，耐克下定決心投入巨資進行新產品的研發。最受歡迎的經典產品是20世紀80年代末的耐克空氣鞋。評論家約翰·霍蘭(John Horan)曾在《美國體育產業》特刊上發表過對耐克空氣鞋的看法:“其實它是壹種簡單易懂的制鞋技術，只需要向鞋底註入空氣，形成彈性鞋墊，僅此而已。”耐克氣鞋直到90年代初才正式推出，並取得了前所未有的成功。所以，80年代是耐克迎難而上，勵精圖治的時代。在此期間，耐克遭受了激烈的市場競爭，由此確立了未來新產品開發和設計的戰略主題。
攀登頂峰:20世紀90年代。
耐克氣鞋大張旗鼓上市，並斥資數百萬美元聘請NBA巨星邁克爾·喬丹作為產品代言人，從事各種營銷和廣告活動，創下了歷史上體育用品贊助價格的新高，令全世界贊嘆不已。廣告的吸引力與耐克的氣墊鞋、喬丹的形象和近乎神奇的籃球技術聯系在壹起。此後，耐克逐漸收復了在市場上的失地。銳步迫於形勢，倉促推出“銳步淺口鞋”，以NBA第二紅球星沙奎爾·奧尼爾為代言人，可惜大勢已去。此時耐克的份額從1989的25%上升到1990的28%，銳步從24%下降到21%。這次反擊出奇的成功，讓耐克深刻認識到促銷的確是品牌最有力的法寶。因此，在隨後的幾年裏，耐克不斷加大這方面的投入。比如1995年耐克在體育營銷上的花費高達6543.8+0億美元，而銳步接近4億美元。
耐克的體育營銷
繼邁克爾·喬丹的贊助活動之後，他又以天價簽下了高爾夫巨星泰格·伍茲，並於1996年與巴西足球隊簽約10年2-4億美元，創下了世界足壇贊助活動最高價的歷史紀錄，包括買下巴西國家隊5個世界級錦標賽的電視轉播權。此後，Nike hook標誌出現在許多世界高爾夫錦標賽、1998世界杯和2000年悉尼奧運會的電視上。
體育營銷是耐克的主力，但也非常重視品牌傳播。從80年代到90年代，耐克牢牢把握住了目標市場的脈搏——青春、個性和挑戰現實的青少年。耐克的所有產品都突出了其“hook”品牌標誌，同時開發了“Just Do It”的傳播主題。以“用妳的方式贏”為廣告口號，由世界頂級體育巨星代言，迅速俘獲了全球年輕人的心。耐克的產品不便宜。在美國，壹雙運動鞋的售價可高達65，438+000美元。這種高價策略為耐克立下了汗馬功勞，但也帶來了很大的麻煩。壹些美國民間組織發起抗議，迫使耐克提高海外工廠制鞋工人的工資。盡管耐克並非無情，但生意還是生意，菲爾·奈特也無意讓步。
在氣墊鞋在市場上獲得空前成功後，耐克加大了新產品的研發力度。僅僅壹年時間，美國市場就有300多種新款式上市。耐克宣稱:“科學的產品研發是耐克成功的關鍵因素之壹，我們不遺余力地開發新的制鞋材料、纖維和現代設計”。換個角度說，耐克潛心新產品研發的動力，還是在於目標消費者求新求變的行為和態度。事實上，耐克並不是業內唯壹壹家特別註重新產品研發的公司。為了抓住年輕人對時尚的追求，許多知名品牌別無選擇，只能不斷創新產品。
在20世紀90年代。
耐克營銷的中堅力量——針對青少年的市場調研的深度和廣度，是運動鞋市場其他品牌無法企及的，這使得耐克的份額持續增長，在196年攀升至43%(銳步16%)，僅美國市場的銷售額就超過30億美元。
歡迎來到新時代:2000年
縱觀整個90年代，耐克的快速發展主要有兩個方向:1。擴大全球銷售，實現大幅增長；2.開發非鞋類體育用品，如運動服、運動器材等。
1996耐克全球總銷售額達90億美元，是全球最大的運動產品制造商。20世紀90年代末，由於青少年逐漸將運動鞋視為壹種時尚的休閑鞋，耐克遭遇了短暫的挫折。此外，亞洲的經濟衰退對耐克也是壹個嚴重的打擊，導致庫存過多，利潤下降，不得不采取措施精簡人員。然而，耐克當局仍然對未來的發展相當樂觀。菲爾·奈特卸任耐克集團總裁，CEO的接力棒交給了湯姆·克拉克。新CEO對公司未來的發展也有精彩的描述:
“耐克增長迅速，壹旦遭遇經濟低迷，我們需要壹些時間來調整。請不要忘記，我們是壹群自我要求很高的耐克人。公司的運營是長期的、可持續的，而不僅僅是在未來幾年讓大家拍手稱快。”
的確，耐克的運動產品和服裝，無論是研發技術還是品牌營銷，隨時可能在全球市場掀起又壹波高潮，繼續保持全球第壹的地位。
分析開發新產品策略的關鍵點——引導消費者，不要讓消費者牽著鼻子走。
考察耐克新產品開發戰略成功與否的第壹步，仍然離不開市場營銷的基本原則——掌握市場脈搏，了解客戶需求，創造迎合和滿足需求的新產品。但我們必須明白，開發創新型新產品的最大問題是，消費者不會主動要求提前提供新產品。換句話說，妳必須引領消費者，不要讓他們牽著妳的鼻子走。
大家可以回想壹下，上世紀70年代初，在對新客戶的需求進行調研之前，有多少消費者會主動要求購買錄像機、傳真機、微波爐等產品？創意型企業往往能善用自己豐富的想象力，挖掘出不清晰的消費者需求，走在消費趨勢的前端，而不是做別人的跟隨者。
為了探索市場機會，我們必須深入了解消費者的需求、生活方式和願望，還必須有壹定的創造力。誰會認為針對遊客語言障礙的袖珍翻譯機沒有市場？企業如何獲得這種需求的最初想法？答案是盡最大努力去接近和觀察需求最迫切的客戶，與他們做進壹步的接觸。例如，日本的散葉在倫敦展示了音樂設備，讓歐洲的優秀音樂人可以親身體驗最先進的音樂硬件。目的不僅是為了更多地了解客戶，也是為了展示先進的產品技術。
因為耐克能充分把握年輕人對運動休閑鞋的需求，了解他們的生活方式和現實的心理渴望，開發出有創意的新品、傳播訴求和促銷活動，所以耐克壹直走在創造消費潮流的最前沿，耐克的世界第壹不是虛名。