從傳統采購向戰略采購轉變是采購發展的趨勢，這壹點已經得到廣泛認同。因此，把握戰略采購的特點是關鍵。壹個采購組織是否有戰略采購的思想，也是基於這些關鍵特征。
對比總結采購發展各個階段的特點，可以發現戰略采購區別於傳統采購的四個顯著特點:
(壹)從關註單價到更關註總成本
傳統采購只關註采購單價，忽略了質量、庫存等其他因素對采購成本的影響；戰略采購不僅關註單價，還關註采購總成本，將單價作為總成本的壹部分。
總成本是指從與供應商談好單價，到物資的交付、保管、使用，轉化為相應產品，直產品被客戶接受或客戶投訴並處理的全過程中各種費用的總和。
如果供應商在談判桌上失去了什麽，他們往往會在談判桌上挽回損失。價格最低，質量可能不高，送貨不準，服務不好。最終是劃算的交易，讓人吃虧，但代價更大。
采購不僅要關註單價，還要關註總成本。有壹個很好的比喻，把單價比作壹場戰役，把總成本比作壹場戰爭。商場如戰場。是戰爭還是戰鬥要贏？
答案不言而喻。所以在采購的時候，要以總成本最低為導向，然後尋求最低的單價，這是必須要建立的壹個采購思路。
(二)供應商的數量從多到少甚至到單壹。
傳統采購只註重單價，誰便宜誰就買。企業有很多選擇，就像去自由市場買菜壹樣，所以供應商很多。
傳統采購往往是分散采購，但在戰略采購階段，強調高度集中采購，供應商數量減少甚至單壹。戰略采購鼓勵發展單壹供應商。
有人會質疑，單壹供應商風險太大嗎？請註意，單身不是唯壹的。
唯壹的貨源企業沒有選擇，當然風險很大。單壹供應商意味著壹個企業有不止壹個貨源。它在與多家供應商互動的過程中，選擇其中壹家最佳供應商，建立長期合作關系，實行高度集中采購，從而使有限的采購資源價值最大化，風險最小化。采購追求質量優、成本低、交貨準、服務好。
從質量的角度來看，雖然許多供應商遵循相同的質量標準，但來料的質量並不完全壹致，而且往往不穩定。畢竟每個供應商的質量管理水平是不壹樣的。
同時，每個供應商在發貨時都要進行進貨檢驗，檢驗次數多了檢驗成本也會增加。單壹供應商發展後，由於是質量業績最好、質量更穩定的最佳供應商，可以減少檢驗頻率和抽樣數量，甚至可以實行免檢。
從成本角度來看，當多個貨源分散時，沒有辦法降低進價，總成本通常較高。單壹供應商發展後，高度集中采購和規模效應出現，很容易獲得價格優勢，總成本往往更低。
從交付和服務來看，單壹供應商發展後，因為集中采購，企業很可能是供應商的大客戶，甚至是最大客戶。在產能分配、供應保障、技術支持和服務等方面，供應商往往優先考慮大客戶，可以更充分地滿足企業的需求。這樣，風險就降低了。
(三)與供應商的關系從短期交易轉向長期合作
傳統采購只註重單價，供應商多，供應商更換非常頻繁。企業與供應商的關系是短期交易，是簡單的買賣關系。
戰略采購將供應商視為夥伴關系，致力於長期合作。在企業需要的時候，供應商可以挺身而出，犧牲短期利益，實現長期共贏。
企業還可以在與供應商簽訂長期框架協議的前提下，促進供應商的持續改進，使企業獲得了更好的質量、更低的價格、更準確的交貨和更好的服務。
(四)采購部門的角色從被動執行到主動參與。
傳統采購將采購視為事務性工作，即簡單的訂貨、跟進、檢驗、付款等事項，采購只是被動地執行需求部門提出的要求。戰略采購要求采購部門從被動執行轉變為主動參與。
戰略采購認為采購是壹項技術活動，非常重視采購的專業性，要求積極參與采購，即提前參與。提前參與是壹種特殊的采購機制，有兩層含義:壹是提前參與日常業務需求的確認。
但通常主要是指早期參與產品開發過程。提前參與體現了對采購專業性的認可和尊重。
壹般認為R&D費用只占產品總成本的5%，但R&D過程已經確定了產品70%以上的成本構成。在產品研發過程中，技術人員更註重技術的完善，而對成本關註較少，或者說不太了解。采購部門的提前參與正好可以彌補這壹點。
比如性能相近的材料，因為市場常用和不常用，會導致采購價格差異很大；再比如結構不同，市場的技術能力造成的差異會很大，采購人員往往可以提供這些信息用於產品研發。
當然，這需要我們加強采購人員的專業化建設。采購部門的早期參與廣義上包括供應商的早期參與，他們可以提供更專業的信息。