我分三個部分:王興的創業之路，千團大戰下的美團，王興和他的團隊來談談我對這本書的理解。
校內網是壹個類似臉書的校園SNS網站。這是王興和他的同學王會文、賴斌強在2004年到2005年在清華嘗試的，平均2個月換壹個創業項目。起初只在清華、北大、人大推廣，通過學生節票抽獎和公交接送活動吸引了近9000名新用戶。後來的校園大使推廣和視頻投放廣告為校園網帶來了更多的用戶，最多的時候用戶達到了100萬。
更多的用戶意味著需要更多的資源，需要投入更多的資金。不過當時王興的創業團隊都是很年輕的理工科男。雖然有資本對他們感興趣，但他們沒有想清楚如何向投資者表達校園網的商業模式，導致數百萬美元的投資流入競爭對手手中。
內網的產品和團隊都很優秀，資金鏈斷裂是這次創業失敗的最大原因。
凡凡。com是壹個類似Twitter的熟人社交網站，用戶發布140字以內的話。王興認為這種便攜的模式可能會重新定義互聯網上的信息傳播方式，於是他和在清華的弟弟穆容都開始了二次創業。Fanfan.com於2007年5月上線，王興通過個人影響力為Fanfan.com積累了初期用戶。
王興的團隊與Fanfan.com同時推出了海內，主要針對白領。用戶可以發布帶有圖片、音樂等的短文。海內2018年初上線，媒體關註度高，用戶反饋良好。但競爭對手如雨後春筍般湧現，其中辛凱通過搶車位、偷菜等小遊戲滿足了大眾用戶的需求，成為2008年最火的社交網站，導致海內影響力迅速下滑，最終錯失了這個市場。
當王興的團隊在海內忙碌的時候，Fanfan.com自然成長，用戶質量非常高，用戶數超過654.38+0萬。由於其實時性強的特點，很多群體性事件會在網絡上傳播，導致大量自由言論湧入，最終會因為壹些原因被叫停。
海內有優秀的團隊，充足的資金，但產品卻裹足不前。
凡凡。com有優秀的產品和團隊，資金充足，但因為敏感問題被叫停。
有了之前的多次失敗，王興創業路上的量的積累引發了質的飛躍——理論水平突飛猛進。他提出了“四縱三橫”理論和“三高三低”理論，奠定了美團戰略方向的基調。同時在千團大戰中始終堅持“消費者至上”的原則，最終挺過了資本寒冬，成為為數不多存活下來的團購網站。現在美團已經發展成為壹個集吃喝玩樂於壹體的綜合性團購平臺，業務涵蓋餐飲、外賣、到店、酒旅、騎行、買菜、電影等多個領域。
美團的成功離不開王興對團購本質的正確認識以及背後精英團隊的配合。在產品優秀、團隊優秀、資金充足的前提下，美團的成功是必然的。
2008年團購網站Groupon的推出，激發了王興接下來的創業方向。Groupon認為商家是第壹位的，消費者是第二位的，但王興認為消費者是第壹位的，商家是第二位的，需要依靠大量的消費者購買才能維持團購模式。
他最初對團購網站的認識是基於“四縱三橫”的理論。他把團購放在社交和商業的交匯點，認為團購的利潤來源於商家減少的廣告投入，這也是美團運營的理論基礎。因為這個理論，Meituan.com壹直走在正確的發展道路上。
2010到2011上半年，團購是最火的創業領域。美團於2010年3月4日上線，競爭對手窩窩團、Handan.com、24 Voucher.com也在同壹個月上線，可見美團的競爭力有多強。？
2012王興在“四縱三橫”理論的基礎上，提出了團購網站的“三高三低”理論。這個理論是Meituan.com區別於其他網站的根本原因。這就像壹個基本原則。美團發展遇到問題，壹切都是基於這個原則來處理的。
在這個理論中，顧客是第壹位的。商家和消費者都是美團的客戶，但是當他們的利益發生沖突的時候，壹定要把消費者的利益放在第壹位，因為沒有消費者，商家就不會用美團。在這壹理論的指導下，美團推出了“逾期消費退款”政策，建立了“呼叫中心”，推出了“商戶半自動支付系統”。這些現在看來理所當然的事情，都是美團當時在“消費者第壹，商家第二”的價值觀指引下，為推動行業向低成本、高效率方向發展而做出的創新舉措。
雖然美團有正確的價值觀和創新能力，但“千團大戰”初期是資本實力驅動的。沒有在各大城市開設分站的能力，再好的產品也無法推廣。所以相對於獲得5000萬融資、到處燒錢的Handan.com，美團的擴張步伐相對緩慢。除了邯鄲。沃沃集團重金挖人的策略也給美團帶來了很大壓力。
競爭對手咄咄逼人的策略讓美團士氣低落，但王興和高管團隊壹致認為，資本寒冬來臨，不能盲目跟隨競爭對手加入這場瘋狂的燒錢盛宴，堅持做正確的事:把產品做好才是最重要的。
果然如王興所料，壹個多月後資本市場崩盤，整個行業進入寒冬。盲目擴張的拉手網開始收縮，到處挖人的沃沃集團也打破了人心不齊的問題。美團雖然沒有快速鋪開業務，但是穩步磨出了壹個好產品。在競爭對手開始收縮的時候，美團吹響了進攻的口號，不到兩個月就成為了行業第壹。
從王興的創業史可以看出，他不是天才，也不是每次創業都成功。他長期專註於研究互聯網，喜歡通過看書、查閱資料、與人交流來學習。他通過廣泛吸收知識，然後進行思考和分析，建立了自己的方法論，然後通過嘗試和實踐提高自己的判斷和思考能力，最終為Meituan.com取得了偉大的勝利..
這種特質的形成和他的家庭環境是分不開的。王興的父親王渺是壹個借著改革開放的東風通過經商積累了大量財富的人。他出生在壹個知識分子家庭，所以他對家庭教育的態度是輕松民主的。在這種氛圍下，王興從小就養成了獨立、有思想、對世界充滿好奇的習慣。在成長的過程中，他形成了誠信正直的價值觀，投射在他的團隊建設上，使他吸引了壹批優秀的人才聚集在他的身邊。
王興在清華的弟弟美團聯合創始人、技術副總裁穆榮軍表示，王興身上有壹種可貴的品質，希望做對社會、對合作夥伴、對自己都有益的事情。這聽起來有點虛無縹緲，但打動穆容君的，卻是王興的態度。
美團聯合創始人、王興在清華的弟弟楊軍表示，王興對創業非常執著，不會輕易放棄。他是主心骨，抵禦了許多風暴。他非常值得信任，信奉自由民主，註重邏輯分析，做事前想清楚。
美團聯合創始人傅東平說，他壹直跟著王興，是因為認可他，相信王興的眼光和判斷力。王興對互聯網有熱情，有眼光，有能力，能深刻理解壹個事物的本質。
楊金芳2010加入美團。他認為王興的優點是深謀遠慮。王興能看到未來很長壹段時間的樣子。這種遠見卓識非常難得。只要時機合適，生成就會有巨大的力量。
可以看到，王興通過個人魅力吸引了壹大批優秀忠誠的人加入自己的創業團隊，並通過以身作則的方式將公司的使命、願景、價值觀傳遞給身邊的人。當所有人都認同他的想法時，他們就會壹心壹意地去想，去努力，整個團隊的凝聚力就會增強，做事時也會充滿活力。
可見，正確的價值觀會吸引價值觀正確的人，別人挖不走。
王興不僅是壹個優秀的企業家，也是壹個優秀的產品經理。他關心的不是用戶體驗好不好，而是什麽有前途。
他有很多值得產品經理學習的品質:
(1)對新事物強烈的好奇心:“他的電腦經常同時打開十幾個瀏覽器，不停地看和研究，什麽東西壹出來就涉獵。”產品經理需要有這種好奇心，因為互聯網公司的威脅往往不是來自競爭對手，而是壹種新產品、新服務或者新的商業模式。產品經理需要時刻關註外界的新事物，思考新事物對自己產品、服務、行業的影響。正如王興所說，“我們要成就自己的人生”。
(2)對細節的極端要求:比如畫同樣的東西，他對按鈕位置的要求是像素級的，有點偏向喬布斯式的極端完美主義。產品經理對產品也應該有這樣極端的要求，因為壹堆平庸的東西在壹起就是平庸的產品，壹堆極端的東西在壹起就是極端的產品。
(3)信息獲取和整合能力:王興經常會遇到各種老板、老總，和他們交流，獲取信息，快速整合，判斷下壹步趨勢是什麽。雖然產品經理沒有機會每天見CEO，但他需要見R&D、運營和設計師。在產品設計和R&D的過程中，他經常遇到各種各樣的障礙。產品經理需要做的是整合信息做出最佳決策。
(4)極度理性:2011千團大戰期間，當所有競爭對手都在燒錢打廣告挖人的時候，只有美團以自己的速度悄然發展，員工幾乎都以為公司要倒閉了。美團之所以能按兵不動，是因為王興知道這種方法行不通。冬天遲早會到來，最重要的是保證資金鏈的穩定。所以他沒有被競爭對手牽著走，而是按照自己的節奏理性發展，等待冬天的到來。這種極端的理性是壹個產品經理需要學習的能力，因為情緒和感性是最容易影響決策的東西，這些都是事物的表象。真正的邏輯和本質隱藏在表象之下。只有保持理性冷靜的分析，才能看清本質。
(5)前瞻性:“與國內其他人相比，王興的視野是全球性的，而不是盯著中國”。回顧他的創業史，無論是校園網，還是凡凡。com或者美團，它不是創新產品，而是模仿國外的產品，但是他能觀察到這些有潛力、有前景的新產品，並付諸實施，這是很多人不具備的能力。壹個產品經理還需要有前瞻性，可以幫助我們從更高的角度判斷哪些領域、行業、公司有發展潛力。選擇工作的時候選擇有潛力的公司，可以幫助產品經理有更好的發展前景，就像詩裏說的:“好風依其力送我上青雲。”
美團的成功有時代和人的因素，但最大的因素還是王興。
王興發現了這個機會，抓住了這個機會，想出了團購的發展模式，吸引了合適的人壹起創業。作為美團的中堅力量，王興貢獻良多。
最後用王興的壹句話結束:對未來更有信心，對現在更有耐心。