企业绩效考核方案
为了保证工作或事情顺利进行，通常需要提前准备好一份方案，方案是综合考量事情或问题相关的具体事项后制定的书面计划。 下面是我整理的企业绩效考核方案，供大家参考资料，希望可以帮助到有需要的朋友。
企业的绩效 考核方案一、为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。
一、基本原则
、侦查、公开、公平、公正的原则；
要求，进一步明确上下级之间的管理关系、责任关系；
（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行履职管理职责，切实承担起 绩效责任和绩效管理责任；
六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。
二、总体要求
（一）考核工作要建立在事实调查的基础上，考核者应当按照公司规定执行 考核评价标准，调查、公正地对被考核者进行绩效考核；
（二）考核者把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效指导、 绩效沟通，指导，帮助，激励直接更更好工作更更好好好好的好好的更更更更更更更好更更更更更更更；；；；；；；
< 反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。
三、绩效指标
（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作， 在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，***同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司 经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的履职契约，在公司年度工作会议上履行。
【（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核
一、绩效考核指标采取“定量+定性”的方式设计，谨慎量化，不能量化的细化。主要以考核关键绩效指标为核心工作业绩，以关键绩效为导向 绩效指标和一般绩效指标组成。
【2、关键绩效指标基于对公司战略目标的细分，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于工作职责的落实。< /p>
Ⅲ、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层 管理人员部门考核年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议
四、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%；一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%；
四、组织实施
（一）执行实施统一组织、分步实施、分级负责。
（二）公司财务管理部部门负责 绩效考核的牵头组织和总体实施工作。
> 三、对各部门经济指标完成情况进行核定；
四、对员工绩效考核工作提供数据支持。
组织和总体实施工作。具体是：
组织和总体实施工作。具体为：
对执行者、被执行者开展绩效考核指南；
三、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作；
四、协助部门负责人 ，组织组织对；
5，，考核信息信息信息数据数据信息信息，
（） 具体是：
?三、向本部门员工考核考核结果，制定绩效改进措施。
??（五）员工绩效考核工作每年进行两次、半年考核和年度 考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。
五、基本方案
实施、准备
每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年度考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需全体召开
组织职务、个人职务工作仅在年度考核中进行。
【（三）综合评价
【公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合 考核工作仅在年度考核中进行，考核结果作为考核先进性的参考。
九、员工绩效考核是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度中进行。 完成安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标情况的中期检查，是有目的强调成绩、指出不足，提出下一步工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。
1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权委托分管领导 对中层管理人员进行考核，并有权质询分管领导的考核打分。
二、一般：由公司总经理、分管领导、部门负责人考核指标标准评价，对一般员工进行考核 进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、管领导有权质询部门负责人的评价打分
3、汇总绩效评估得分
人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为 ：绩效评估得分=Σ
四、描述性评价语
根据员工绩效得分评估，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评价语，各部门人员对本部门负责 形成员工描述性评价语，描述性评价语一般应包括被考核者绩效绩效、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。
〔（五）考核结果审核
人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。
人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。 >
二、半年考核、年度考核结果回顾同时，考核者与被考核者要正式进行绩效面谈，并形成绩效面谈记录。
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三、考核者要真实、查清被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并***同研究制定绩效改进方案。
（ 七）考核结果文件
人力资源部将绩效考核表、结果文件。
（八）例外情况
一、年度内波动部门的中层管理 人员，由现工作部门分管领导在征求工作部门领导意见的基础上落实；
二、年度内波动部门、工作岗位的一般人员，由现工作部门负责人在征求工作部门负责人提出 部门负责人意见的基础上落实；
三、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。
六、落实等级
根据 员工绩效评估分数，绩效评估分数分为A、B、C、D、E五个等级。
1、A级，绩效评估分数为90分（含）以上；
< p> 2，b级，绩效绩效评估得分为得分分分分分）90分3 c c级c级 >
★4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下；
★5、E级，绩效评估得分为60分以下。
★七
（（）部门部门部门绩效考核是公司确定年度年度确定确定年度四四四四四好四部门部门部门。
（ 续签，晋升，，轮岗轮岗转岗确定年度优秀优秀中层中层中层人员，
（（（ 为基本称职以上的（对应考核等级为D级以上），可从下一考核年度相应月份（入职满两年）起，在本岗位所对应的工资标准内突出一个工资档次。
< p>（四）根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满三年，且年度考核优秀的员工，可与公司填补无固定期限劳动合同。五）根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职（对应考核等级为E级）的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。
八、考核申诉
被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向分管群众进行沟通 资源部的公司领导提出申诉，填写申诉申诉表。
人力资源部将组织有关人员对申诉人审批情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司经理办公会议审定。
人力资源部将组织有关人员对申诉人审批情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司经理办公会议审定。 p>
九、附则
【（一）本办法正式适用于公司各部门、全体。
【（二）本办法由公司人力资源部负责解释。
?（三）下属所属单位应参照本办法，制定本公司各部门、中层管理人员、一般的绩效考核办法。
企业的绩效考核方案2 员工员工了解 企业主要从事电力行业的研究、开发和应用。随着电力事业快速变化的大环境以及激烈的竞争压力，企业由粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。
通过科学有效的绩效管理，建立高绩效的企业文化，使企业在人均股权率、人力资本回报率和人才发展等指标上不断提升，为未来锻造持久的竞争能力。
有效的绩效考核，不仅可以确定最后员工对组织的贡献或不足，更可以在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估数据，从而可以改善组织的反馈机能，更可激励士气，也可作为 当前，并购企业因产业和学科调整，在整合的关键时期，各部门重新调整配置，要求做好绩效考核设计方案，以加大考核力度，提升管理水平。 p>
一、绩效考核目标
建立以绩效为导向的管理模式。确定各体系的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致 以战略持续改进为基础，不断引导员工持续改进工作。上下级沟通和各绩效考核 部门间相互协作，促进团队合作精神。
二、绩效考核办法的选择及考核对象
不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核办法，并购企业 应当选择自身的考核方法对对员工和部门部门公正，，
从从来 ，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业各绩效管理部门建议选择360度绩效方法。从工作人员来分析，建议对各绩效单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核方法；技术 人员和中层管理人员采用360度考核办法；一般管理人员采用面谈法为主。
?三、绩效考核的主要方法
?一、重点绩效指标考核法。 绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分层之后提出的具有可操作性的专项目标，把其转化为若干个绩效指标，然后借用这些指标，开展前、事中、事后多个维度 ，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好的关键绩效指标 将分层到执行的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分点亮和定时器单位两个绩效周期，对各项 考核单位按照既定的计划指标进行考核。
二、360度考核法。360度考核又称全视角考评方法，它是指由考评者的上级、同事、下级以及被 考评员亲自担任考评员，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到行为、提高绩效等目的的考评方法。
三、面谈法。绩效沟通 是绩效管理的关键阶段。目标设定好了，沟通有成效，考核完成是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能激励作为的目的，绩效管理就成了给员工打分的工具。 要使绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识员工绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通 ，让其感知有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的情绪发生变化，从原来的接触变为愿意沟通了。绩效沟通要中断目标确定、实施流程、绩效反馈、绩效改进四 个个，四阶段相互，**同层层层层 ，将各项考核结果进行汇总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。
五、绩效考核时应注意的问题
在设定员工绩效考核指标时要根据实际工作情况，同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时 应遵循公平、公开、公平的原则，公平是确立和公平考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让知道，公正是指考评等级之间应产生较公平的公平才会有员工激励 在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息，形成闭环。考评结果一定要反馈给考评者本人作用，否则难以起到教育作用。坚持PDCA（计划检查行动）的循环原则，使各项工作 保持螺旋式上升和发展。
总之，无论选择何种方式方法进行考核，都要持续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，及时整改，从而提高考核水平 通过考核，发现存在的一些问题，为以后改进绩效提供参考数据。通过摸清评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。
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