近段時間，在為壹個大型企業的技術研發部門做績效管理輔導（項目只做技術研發部門），在建立該技術部門的指標體系時，我思來想去，想跳出以前的思維來建立指標體系，從而建立該技術部門的績效管理指標體系庫。
研發部門人員的績效管理用項目管理方式考核肯定是方式之壹？項目管理如何清楚的界定項目參與人員的職責？如何界定研發人員的項目工作與日常工作，交叉又如何考核？如何界定項目的周期性？項目跨度時間長、如1年、幾年的如何設定指標？。。。
第壹種，現在企業壹般在建立績效管理考核體系時，指標體系的建立壹般是分層級建立，層層傳遞層層落實，有些甚至建立了龐大的指標庫，在此案例上，不見得可行；
第二種，有些企業現在還是沿用老的考核方式方法，主要以不成系統的行為指標考核為主，加壹些工作目標，這種是不系統，不全的考核體系；重視的只是單純的考核，沒有提升到管理的角度
如果說績效管理是個難題，研發/技術人員績效管理就是當之無愧的難題中的難題了。
拋磚頭：
1、任何組織、業務、人員的績效管理，特別是指標的設定都需要回到特定的組織環境和組織運營的目的上來，不能為了考核而考核。比如對於程序開發設定指標，外包業務和公司內部程序部門肯定不同，程序支持的不同產品特征對程序人員要求也不同；對程序設計人員、項目管理人員、職能管理人員也要有所區別。
2、要看企業管理的基礎——組織結構、組織目標及計劃系統、職責劃分、團隊文化如何等。
回頭再續
實際上，指標庫只是壹種提法，是指壹個體系的！
管理是要簡單化，但如何簡單？得就事論事。
績效管理、績效考核就沒這麽簡單的！
關於研發部門人員的績效管理
壹、我認為研發部門要重點關註的還是壹些關鍵崗位，如項目經理、工程師、設計師、技術員等。當然還有壹些輔助的崗位，如做產品認證的、資料管理的等等，這些輔助的崗位同其它間接部門崗位的考核還是差不多的。由此來看，把焦點放在研發關鍵崗位的考核上面來比較好。
二、上面大家談到研發人員有的項目工作與日常工作交叉的問題，以我來看，這個不是問題。日常考核做日常考核，項目考核做項目考核，這個不沖突，雙重考核沒有問題。
三、通常研發部門的主要職能是產品的研發，也有壹些公司的研發部門承擔了產品研發和技術轉移和技術維護的責任。不管怎樣，公司對研發人員的期待是研發項目能夠帶來利潤，但前提是項目要先保質保量地完成。所以，研發部門的核心是首先讓研發項目完成，然後再讓這個項目的結果---新產品賺錢。
四、我先談談研發項目完成的問題。研發項目不過是自主研發、客戶改型以及老產品改良這幾種。每壹個項目在立項時先確定組成項目組的成員、項目各階段的時間要求、質量要求、費用的要求。這些要求就是項目階段考核的標準了。在立項時還明確這個項目不同階段的獎金和罰金，項目組成員不同層次承擔不同職責當然也明確獎金分享的比例不同。有獎金基數，有分享獎金的成員，有每個崗位分享獎金的比例，有完成工作的量化標準，這個考核自然就好做了。
五、然後再談研發項目賺錢的問題。很多公司研發項目完成了就告壹段落了，殊不知前面投了那麽多的費用後面能不能把前面的投下去的費用給賺回來。就算新產品有在賺錢，缺少研發人員對這個產品的完善及關註，這個產品的生命也不長。所以我認為，研發項目轉化成新產品後還要將新品的利潤與研發項目的核心人物聯系起來，這就是所謂的分紅吧。這樣壹來，也是留人的壹招。
我也來談談城市神鷹提到的軟件公司如何量化考核
壹、軟件類產品的研發壹般都會在接到設計任務後，組建項目小組，制定祥細的設計方案和設計計劃，明確的確定產品的設計和開發階段，在這個大的階段，大的階段包括：需求規格說明與明確、概要設計、詳細設計、編程、測試和驗收等階段。這其中的每個小階段需制定單個的方案，明確參與人員、工作職責和工作要求；那麽這些階段就是設計和開發輸出的質量要求與衡量標準。
二、在軟件設計完成後，要經過必要的測試與確認，達到了預定的要求就算產品合格，必要時還要制定小樣進行驗證，或各種模式進行驗證和確認，這樣就能考核其成果啦。
首先要理清研發項目運作流程和關鍵節點(裏程碑);其次,對流程中關鍵節點的清晰界定,並據此考慮崗位貢獻;再則,如何建立團隊整體考核與個體考核的聯系機制.僅供參考,歡迎大家指正.
我們千萬不要就考核做考核。
1、首先，妳做了工作分析了嗎？研發人員崗位也很多，妳的職責明確了嗎？是不是都是做項目的？妳的公司有沒有發展計劃？研發中心承擔的任務是什麽？有時間限制嗎？要做到什麽水平？
2、其實問完第壹個問題，考核就不難了。問題在於企業在考核的時候，很多時候都不知道給怎麽走。
3、考核方式：團隊考核時必然的。以項目為單位是肯定的。剩下的就是妳怎麽定義項目了，這是做計劃的水平，不在這裏討論。那麽團隊內部需要界定不同貢獻嗎？個人需要分開考核嗎？這看妳的觀念，就和IT項目組壹樣，大家壹起做，壹起分，可能有利於團結，但是不利於公平。如果要在團隊裏面做，還是那句話，平時做好計劃，人家項目管理能精確到天，我們不需要，能做到月就可以了。另外壹個方法，直接給妳項目組成員定壹個“貢獻系數”，獎金按照貢獻系數分完後，再按照行為考核方法調整壹下，不需要做到“精確”！因為沒有精確的！
3、指標問題：壹是妳的項目進度，二是產品上市後的利潤，三是研發成本（如果有預算最好了），這三個能控制到就可以了。最難的是研發成本是吧？成本難分析？大多數人不去認真分析，譬如我去做中試項目，占用工廠壹條生產線，怎麽計算成本，簡單點，占用時間內該生產線的產品成本。其他的用料之類的，好算，學習的培訓的，也算，如果是妳做，妳就有這個責任去分析。
4、應用的問題：研發人員不要和壹些支持部門壹樣，等著什麽年終獎，有項目獎就可以。研發人員就和服裝設計師壹樣，要養著，但是不能慣著。其他因地制宜。
5、對樓主的這個拋磚提點意見：這不叫案例，背景什麽都沒有，很容易就談空了。如果想做，來點實際的。
6、建議：做好績效管理的幾率比上成ERP的幾率要低。費勁周折最終才發現，原來我們缺少的是明確的職能、流程、溝通的平臺、配套的薪酬、最最缺的是理念和傾力親為的勇氣。 完！等拍磚！
壹開始提出這個討論，是想泛泛談談研發人員的績效管理如何做，當然也不是當考核層面的。
我再把這個討論的背景案例細說壹下。該案例是壹個大型國企的壹個技術中心，國企是管理、生產消費品類的，技術中心作為其核心部門（實際情況是，他們自認為，國企裏其它人員的並不這麽認為），現有人員工作積極人差、不主動，大鍋飯，工作沒創新、無創意，隨著行業的發展，技術中心面臨著產品開發與創新的挑戰，中心領導想通過建立壹套有效的激勵機制來有效的調動職工的工作積極性和工作激情，來有效提升中心乃至公司的競爭力，所以想通過績效管理來有效進行改變此現狀。但身為國企，有很多歷史原因和企業特點是沒辦法改變的，比喻說臨時工與正式工的身份管理無法改變導致工資待遇（薪酬改革）沒辦法徹底改變，人員能進不能出，官僚盛行，溝通障礙很大，在該中心，這階段都是些沒辦法在短時間內改變的等等，所以，在這種情況下，如何做其績效管理，面臨著的是很多挑戰，與民企、外企是截然不同的。
訪中心在我們界入時，已經過四、五個咨詢公司的蹂躪，之前也已建立過績效考核辦法，但沒辦法執行下去，其實這個考核辦法，在壹般的企業是可以先執行再改進的，但該技術中心壹定要制定壹個既簡單又有效的績效管理制度
要明確幾點吧：
1、首先要了解整個企業對技術中心的定位及目標是什麽。技術中心只是自認為是這樣的，很重要，但要明確的知道技術中心到底現在及未來在集團中承擔的責任，需要有什麽樣的產出，集團能提供什麽樣的資源支持
2、技術中心要改善的問題可能不僅僅是績效管理、績效考核。改變積極性不壹定要怎麽考，首先要創立壹個積極向上的氛圍，讓大家有目標，有動力，壹定要和薪酬的改善結合起來，如果薪酬結構、薪酬水平不做出調整，再好的考核指標也很難執行，因為沒有動力
3、考核指標是壹個層層分解的過程，首先要明確目標，之後將目標進行壹層壹層的分解就可以了，具體用什麽指標，是時間指標、質量指標還是其他的我覺得要和具體的工作職責聯系起來進行分解
4、既然是技術中心，妳還要考慮考核周期的問題，因為很多成果是不能在月內、季度內出來的，妳要考慮如何進行考，還要考慮獲得這些信息或數據的成本問題，不壹定按項目考核就是壹個好的辦法，妳要看具體的職責分解和技術中心的戰略目標
總體來說，我覺得還是要深入透徹的了解技術中的關鍵問題點，只有找到問題的關鍵點才能對癥下藥，可能不壹定是考核的問題，也可能是流程、薪酬、文化等問題
企業的整體氛圍，以業績為導向的文化，領導者的決心及執行力度是很重要的，績效的制度方案是可以根據企業的實際情況來進行調整的，績效管理只能解決壹部份問題，沒辦法把企業的所有問題都解決。
但是現在有很多國企，最缺乏的還是務實的工作態度、執行力強的工作作風、承擔工作責任的勇氣
每壹個項目在立項時先確定組成項目組的成員、項目各階段的時間要求、質量要求、費用的要求。這些要求就是項目階段考核的標準了。在立項時還明確這個項目不同階段的獎金和罰金，項目組成員不同層次承擔不同職責當然也明確獎金分享的比例不同。有獎金基數，有分享獎金的成員，有每個崗位分享獎金的比例，有完成工作的量化標準，這個考核自然就好做了。