基本步驟
1、環境分析
主要分析市場需求與競爭態勢；分析技術發展趨勢。分析技術進步可能給企業帶來什麽樣的機會，例如有什麽樣的基礎研究成果可以轉化為新技術、新工藝、新材料或者新產品。
企業的技術創新行為首先要確認企業可能獲得收益的機會和企業應當回避的威脅，要對外部環境的分析，企業對市場、消費品和服務需求的預測在很大程度是在對外部因素變化的分析基礎上得出的。外部環境的分析的因素主要有：
(1)市場。主要分析市場給企業提供的機會以及市場需求的變化，比如行業的尚未被開發的空白市場，比如早年的數字電視；由於經濟發展帶來的某行業新的需求，例如環保冰箱；薄弱市場，如農村彩電市場等。
對行業而言，隨著市場不斷成熟，生產能力的不斷過剩，市場從賣方市場向買方市場過渡，會使行業競爭更加激烈，平均利潤下降。行業內部競爭的內容也會由集中在價格和質量轉向價格、質量、性能、品牌、服務的全方位的競爭，能否推出新產品對企業能否取得新的競爭優勢可能有更大的影響。
(2)顧客。有幾種情況：
①顧客需求哪些還未得到滿足,受以前或生產條件的限制,在產品數量、質量、花色、品種等各方面是否存在顧客長期以來都未得到滿足的產品，如改革之初，我國存在大量的對家電產品的需求；
②隨著社會的發展，收入的提高，顧客對產品的需求也會提高，如80年代末90年代初我國對彩電的需求就是對原來黑白電視需求基礎上，需求的提高；
③顧客未來的潛在需求，這需要預測、挖掘和創造。
(3)競爭。競爭的強弱對企業的技術創新活動有很大影響。競爭激烈時，就會激發企業技術創新的動力，否則企業技術創新的動力就不會很強勁。比如在計劃經濟和市場經濟條件下我國企業的技術創新動力水平就有很大不同。
當然，如果企業能夠及早意識到未來的激烈競爭而限於競爭對手進行技術創新活動就會獲得比競爭對手更強的競爭優勢。
(4)技術。面對需求，企業必須考慮現有的國際技術發展水平能否有可能滿足這些需求。技術的發展方向，技術在哪些方面、什麽時間可能獲得突破？現有的技術發展對顧客需求的影響如何？那些技術是關鍵的？哪些技術是非關鍵的？等等。
例如，隨著數字技術的不斷成熟，DVD已經可以轉化為產品，很多企業看準了DVD的巨大市場，迅速上馬生產線，取得了可觀的經濟效益。
(5)社會。社會是否提供了技術創新的大背景。比如我國文革時期的社會環境，就非常不利於企業進行技術創新。
(6)經濟。經濟發展水平的高低，對顧客需求有重要的影響。
(7)法律。當地法律能否有效保護技術創新。如果能，企業技術創新後的利益就會有保證，企業就有技術創新的積極性。否則，企業的技術創新活動就會受到抑制。
(8)政策。當地政府是否給積極從事技術創新的企業提供了鼓勵、保護措施，是否給與壹定的稅、費減免政策等。
企業要分析外部發展的這些趨勢與變化對企業的產品、服務目標、範圍、市場等方面的影響。這直接影響著將被開發產品的類型、技術的采用、市場定位和細分戰略的性質、所提供服務的類型的選擇等創新過程；影響著產品的生產工藝、原材料的采用等生產過程；影響著企業的銷售渠道、廣告方案等營銷過程。
識別和評價外部機會與威脅能夠明確企業應該制定的任務，設計實現長期目標所需要的戰略。對外部環境的正確認識是企業制定技術創新戰略的基礎之壹。也是企業制定技術創新戰略首先要考慮的壹項內容。
企業要分析外部發展的趨勢與變化對企業的產品、服務目標、範圍、市場等方面的影響。
企業外部宏觀環境的變化是行業結構特點和企業內部因素變化的根本原因，分析和預測宏觀環境因素的變化可以使企業戰略管理者獲得分析行業和企業的背景知識。宏觀環境因素的分析的目的是要確定影響行業和企業的關鍵因素；宏觀環境因素的預測就是預測關鍵因素未來變化對企業影響的程度和性質(包括機會和威脅)。
2、趨勢分析
進行國內外市場發展的趨勢分析。主要分析市場的潛力，分析各個主要產品或者服務的產品生命周期，分析各個主要產品或者服務的需求特點和趨勢，分析市場變化可能給企業帶來什麽樣的機會，例如有什麽樣新的或者還沒有被發現或者滿足的市場需求需要滿足；也可以同時分析技術進步和市場變化兩個方面因素進而發現機會，產生技術創新。
邁克.波特教授關於行業競爭的觀點是行業分析的有力工具。他認為壹個企業的盈利水平取決於其所處的行業盈利能力；而壹個行業的盈利潛力從根本上說取決於下列五種結構性因素的相互作用：
(1)潛在進入者的威脅；
(2)供應商的討價還價能力；
(3)顧客(包括最終消費者和中間商)討價還價的權力；
(4)替代產品的威脅；
(5)行業內部競爭的激烈程度。五種力量模型可以幫助企業選擇最有盈利潛力的行業，分析行業結構、競爭態勢和獲利水平之間的關系，進而深入分析行業的競爭態勢和顧客需求的特點，明確壹個行業成功的關鍵因素，由此制定符合行業特點的競爭戰略並創造和維持競爭優勢。
企業要根據宏觀環境因素的分析和對自己資源、能力和核心能力的初步判斷，分析行業競爭結構性因素的變化，分析競爭對手的實力、戰略和行業模式。在此基礎上確認企業所面臨的直接競爭機會和威脅，再看面對競爭機會和威脅要求技術創新工作提供什麽樣的支持，再制定技術創新戰略。
3、制定戰略
企業對準備進入的行業進行行業結構和競爭對手進行分析之後，企業就可以根據自己所想抓住的機會，明確企業應進入的行業、在行業中的定位及切入點、進入的進程、產品的選擇等，進而制定企業相應的或者合適的技術創新戰略。
4、分析實施
企業根據自己所制定的技術創新戰略，分析企業所具有的資源和能力,尋找技術人員、調整組織、機制和文化等變量。如果資源與核心能力與所處行業的結構特點能夠匹配，就要對這些資源與能力進行相應的調配與激勵。
否則還要調整技術創新資源的配置和能力培養的重點，或者依靠市場調整或者建立新的核心能力，使之與行業結構特點相匹配，並進行相應的創新活動。根據有效和有效率地實施新的技術創新戰略的要求，選擇和采取壹系列具體的行動。
擴展資料
整合思路
1、企業願景。考慮到企業戰略的定義和正在從計劃導向向願景導向轉變，技術創新戰略當然應該包括承諾(包括定位、預期等)、決策(戰略是壹種計劃)和行為(包括戰略是壹種行為模式)。
其中承諾主要與實施技術創新戰略企業所制定的戰略意圖、企業的宗旨、對未來發展的期望和競爭定位有關；決策主要與技術發展方向、核心技術、創新方式和途徑的選擇有關；行動主要與在遇到突發事件和新的機會的時候企業的價值判斷和選擇有關。
過去20年中達到世界頂尖級地位的公司最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯誌。他們卻獲得了極大的成功，其原因是他們擁有恰當的“企業願景”，這種願景包括了企業可望達到的領先地位以及企業發展所要依照的準則。
Komatsu公司曾打算“包圍卡特彼勒公司”，佳能公司要“沖擊施樂公司”，本田公司努力成為向福特壹樣的汽車工業先驅。這都是企業願景的表達。企業在制定技術創新戰略時要很清楚自己的願景，當然，這種願景不能過於冒險，也不能過於保守。
2、市場和行業的分析(如前所述)。
3、企業能力的分析。結合宏觀環境、行業結構和競爭對手的分析，進壹步分析企業的資源、能力和核心競爭力。在與對手的比較中分析自己的競爭優勢。
願景、行業和市場、企業核心能力是使三個相互影響的因素。企業制定創新戰略是應綜合考慮這三個方面。就是說，考慮企業的願景時要結合對行業和市場、企業核心能力的分析。
同樣，在分析行業和市場、企業核心能力時也要結合其他兩方面的考慮。對願景、行業和市場、企業核心能力分析與確認的集成才可作為企業制定創新戰略的基礎。
選擇最有可能獲得高於平均水平投資收益率的技術創新戰略。如果核心能力與所處行業的結構特點不匹配，可以根據資源基礎模式所堅持的發揮核心競爭力的要求，尋找重新定義行業的可能，或者是尋找新的行業。
如果選擇在新的行業進行創新，企業就應該對準備進入的行業進行行業結構和競爭對手分析。如果核心能力與所處行業的結構特點不匹配，可以根據產業組織模式所強調的行業特點的重要性，調整資源配置和能力培養的重點，調整或者建立新的核心能力，並進行相應的創新活動。
5、戰略實施。