導語：目標管理是美國管理大師彼得?德魯克(Peter F.Drucker)於1954年在 其名著《管理實踐》中最先提出了?目標管理?的概念，其後他又提出?目標管理和自我控制?的主張。目標管理方法提出來後，美國通用電氣公司最先采用，並取得了明顯效果。
目標管理的概念是什麽經典管理理論對目標管理MBO的定義為：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱?成果管理?，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行?自我控制?，自下而上地保證目標實現的壹種管理辦法。
美國管理大師彼得?德魯克(Peter F.Drucker)於1954年在 其名著《管理實踐》中最先提出了?目標管理?的概念，其後他又提出?目標管理和自我控制?的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。
所以?企業的使命和任務，必須轉化為目標?，如果壹個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
目標管理提出以後，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰後西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，並很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。
內容延伸：壹、目標管理的基礎工作
(壹)目標管理基礎工作的含義和特點
目標管理基礎工作就是為建立目標管理制度而所做的起點性工作，是為建立目標管理制度和發揮各項專業管理的作用而提供的必不可少的經常性工作。由於組織系統擔負的任務不同，不同行業、不同部門、不同單位基礎工作的內容必然各有側重，不盡相同。但基本的內容應該包括：基礎知識教育、標準化和信息工作三項。其中基礎知識教育是前提，標準化是依據，信息工作是關鍵。它們組成壹個有機整體，缺壹不可。目標管理基礎工作具有以下三個主要特點：
(1)先行性、連續性和穩定性。基礎工作大都建立在各項專業管理之前，並貫穿於整個管理活動過程。例如標準化，在推行目標管理中，確定目標應以標準為依據，實施目標和績效審核也同樣離不開標準，所以標準化應先行，且應保持連續性和穩定性。
(2)空間上的低層次性和群眾性。基礎工作壹般發生或作用於較低層次的具體工作中。這是因為，它是各項專業管理職能發揮作用的前提和依據。所以必須圍繞管理組織系統和總目標踏踏實實地去做，應設置相應的組織機構或配備專職管理人員，做到基礎工作紮實可靠。
(3)內容上的多維性和多層次性。多維性是指基礎工作包括多種不同的角度和多個方面，它們互相交叉、互相滲透，又能各自單獨地發揮作用。多層次則是指其工作內容涉及到管理組織系統的各個層次、各個崗位、各類人員。因此，全體人員必須***同努力才能做好基礎工作。
(二)目標管理工作中的信息處理
1.信息工作的基本要求
現代管理系統離不開信息，特別是隨著科學技術的進步和社會生產力的不斷發展，對信息工作的要求越來越高。信息的基本要求有幾點：第壹，適用。適用要求所提供的信息是有用的，適合需要的。這是搜集信息要註意的首要問題。第二，及時。及時要求能夠靈敏、迅速地發現和提供管理活動所需要的'各種信息。第三，準確。第四，經濟。
2.做好信息工作應註意的問題
第壹，註意提高原始記錄的質量。第二，做好統計工作。統計工作是指搜集、整理、分析研究各種信息統計資料並對之進行推論的工作。第三，運用現代信息技術。隨著電子計算機和現代化通信技術的大力運用，政務電子化、網絡化勢在必行，建立現代化的信息系統十分必要。
二、目標管理的功能和類型
(壹)目標管理的功能
由於目標管理是超前性的管理、系統整體的管理和重視成果的管理以及重視人的管理，因此有以下功能：
(1)克服傳統管理的弊端。傳統管理主要有兩大弊端：壹是工作缺乏預見和計劃，沒事的時候，盡可悠閑自得，壹旦意外事件發生，就忙成壹團，成天在事務中兜圈子;二是不少組織中的領導信奉傳統官僚學的理論，認為權力集中控制才能使力量集中、指揮統壹和效率提高。
(2)提高工作成效。目標管理不同於以往的那種只重視按照規定的工作範圍和工作程序和方法進行工作的做法，而是在各自目標明晰、成員工作目標和組織總目標直接關聯的基礎上，鼓勵組織成員完成目標。同時，目標同客觀的評價基準和獎勵相配套。這有利於全面提高管理的績效。
(3)使個體的能力得到激勵和提高。在管理目標建立的過程中，成員可以各抒己見，各顯其能，有表現其才能、發揮其潛能的權利和機會;工作成員為了更好地完成其職責和個人目標，必然加強自我訓練和學習，不斷充電，提高能力;目標管理的確定，既根據個人的能力，又具有某種挑戰性，要達到目標，必須努力才有可能。
(4)改善人際關系。根據目標進行管理，組織的上下級溝通會有很大的改善，原因在於：第壹，目標制定時，上級為了讓員工真正了解組織希望達到的目標，必須和成員商量，必須先有良好的上下溝通和取得壹致的意見，這就容易形成團體意識。第二，目標管理理念是每個組織成員的目標，是為組織整體完成並且根據整體目標而制訂的。
(二)目標管理的類型
(1)業績主導型目標管理和過程主導型目標管理。這是依據對目標的實現過程是否規定來區分的。目標管理的最終目的在於業績，所以從根本上說，目標管理也稱業績管理。其實，任何管理其目的都是要提高業績。
(2)組織目標管理和崗位目標管理。這是從目標的最終承擔主體來分的。組織目標管理是壹種在組織中自上而下系統設立和開展目標，從高層到低層逐漸具體化，並對組織活動進行調節和控制，謀求高效地實現目標的管理方法。
(3)成果目標管理和方針目標管理。這是依據目標的細分程度來分的。成果目標管理是以組織追求的最終成果的量化指標為中心的目標管理方法。
案例分析：國內壹家制藥公司，決定在整個公司內實施目標管理。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金制度時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際收入就由基本工資和壹定比例的個人銷售浮動獎金兩部分所組成。
實行該項制度之後，銷售大幅度提上去了，但是生產部門卻叫苦不叠，原因是由於人手、設備、技術等等方面的原因造成他們很難及時完成交貨計劃。銷售部就經常抱怨生產部不能按時交貨。制藥公司總經理和高級管理層決定為所有部門和包括經理以及關鍵員工都來設置相應的目標。為此，制藥公司還在企業內推行業績評估制度。其中生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。
公司HR在專家的指導下很快就設計出了壹套業績評估制度，並對公司現有的薪酬結構和獎金制度進行了修訂。該業績評估制度與公司年度目標的實現程度密切相連。各個部門還在專家的指導下進行了組織目標設定的討論以及績效回顧流程等等。
公司總經理滿心歡喜的期待著各項業務能夠得到很快的發展。 然而結果卻是出人意料，業績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題。企業的客戶滿意度下降，利潤也在下滑。
這個案例的中的問題出在哪裏呢?為什麽實施了目標管理沒有提高業績反而導致了企業內耗加劇和利潤下降呢?
常見的幾個基本問題：
1.該企業設定的目標不全面，不系統。每個部門只專註於對自己非常重要的幾個目標;
2.通過案例描述，發現這家公司的傳統是壹年進行壹次績效評估，年初目標壹旦定下來就不能再改變。所以即使他們發覺有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改;
3.各部門的目標互相之間沒有聯系，只是和組織內上下級之間有聯系;
4.這也可能是最重要的壹點，目標不符合公司的戰略。原來的目標只關註銷售額和按時交貨，但是戰略最重要的幾個關鍵面沒有得到特別體現。比如說利潤，比如說客戶滿意度等等。