本书分析了计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，一针见血地指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因，通过具有行业领先地位的公司的成败的经验教训，书中提出抓住了破坏性创新现象的一些原则。旨在帮助管理者看到正在经历的或将要经历的变化，指导大家积极并取得成功。
克莱顿？克里斯坦森：哈佛商学院教授，??在企业创新方面进行了深入研究和独到见解，被尊称为“创新大师”。1997年，当《创新者的困境》英文版出版时，克莱顿·克里斯坦森只是哈佛商学院的助理教授。而此书一出，就确立了他在创新技术管理领域的权威地位。
大多数新技术都会推动产品性能的改善，称为黑人性技术。黑人性技术的***同特点就是，它们都是根据主要市场的主流客户一直以来所看重的性能层面，来提高成熟性产品的性能。特定行业的大多数技术进步从本质上说
破坏性技术给市场带来了不同的价值，一般来说，破坏性技术产品的性能要主流市场的产品，但他们拥有低于一些边缘客户所看重的其他特性，基于破坏性技术的产品通常价格更简单、性能更简单、体积更小，通常而且更适合客户使用。相对于哈雷和宝马制造的大型马力公路摩托车，本田推出的小型越野摩托车锁定算得上是一种破坏性技术。
技术进步的速度快于市场需求增长的速度表明，在开发比竞争对手更好的产品，以实现更高的售价和更高的价格大利润的过程中，供应商通常会过度满足市场的需求，他们为客户提供的产品，超出了客户的实际需求或客户最终愿意支付的价格。而且更重要的是，这意味着，尽管目前破坏性技术产品的性能可能会低于市场用户的需求，但这种技术日后可能会发展成为同类市场上完全具备性能对比的技术。
比如很多曾经要使用大型计算机来进行数据处理的用户，他们不再购买大型机，大型机的性能已经超出了许多老用户的需求，而且他们发现，他们可以使用连接到文件服务器的台式计算机来完成他们的大部分工作。
成熟企业总结的结论——积极投资破坏性技术对他们来说并不是一个合理的财务决策。首先，破坏性产品功能简单、价格便宜，利润通常较低；其次，破坏性技术通常在新兴市场或不太重要的市场首先进行商业化运作；再次，为领先企业带来最大利润的客户一般不需要而且确实在开始阶段也无法使用基于破坏性技术的产品。会得到市场上不能给企业带来利润的那部分客户的认可。因此因此最优质客户的意见，判断哪些产品能为企业带来更大的利润，就能及时投资研发破坏性技术。
那些研究排序的人会尽量避免研究人类，因为人类需要30年左右才能繁衍出下一代，因而者需要很长时间才能了解任何变化的前因后果。相反，他们研究果蝇，因为果蝇朝生暮死，在一天的间歇便完成了从受孕、出生到成熟和死亡的全过程。
大多数产品的制造商已经在发展过程中确立了某种固定的性能改进轨道。比如英特尔每年都将CPU的速度提高20，当企业确定了一种可预测的改进方法轨道时，判断一项新技术是否可以提高某种产品的性能，便成为一个非常明确的问题。但在其他情况下，技术变革的影响会出现非常大的差异，例如笔记本电脑是否具有大型机？因为笔记本确立了一种全新的性能改进模式，笔记本电脑对性能的限定和评估方式和大型机机器有很大差异，因此笔记本电脑通常具有完全不同的用途。
/*创新式创新，产生全新的产品*/
在硬盘行业的大多数创新都发生了先进性创新，而极少数的破坏性创新则垫付了硬盘行业的领先企业。破坏性技术是缩小了硬盘大小的结构性创新。一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，结构性产品通常会变得更加简单。
破坏性创新并不影响主流市场的客户提供更好的产品，因此这种创新首先在主流市场发生的可能性很小。恰恰相反，破坏性创新提供的是一种不同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有精致意义的新兴市场，客户才会重视这些产品组合的属性。
40MB的8英寸硬盘出现这时，大型计算机制造商对此并不感兴趣，因为他们要求硬盘产品具有400MB的容量。因此，生产8英寸硬盘的企业，将具有市场破坏性的硬盘销往一个全新的领域——微型计算机市场。制造商无法为他们的微型计算机配备合适的硬盘方法，14 英寸的精致太贵，尽管 8 英寸硬盘单位的成本为 14 英寸，但这些新客户愿意为他们提供所看重的其他属性（事实上，8英寸硬盘每年以超过40的速度增加其产品容量。20世纪80年代中期，8英寸硬盘制造商已经能够满足低段大规模计算的容量需求。随之而来的增长，8英寸硬盘的每兆字节组件成本降至14英寸硬盘以下。最终，14英寸硬盘制造商全部被淘汰出硬盘行业。14英寸硬盘制造商并非由于技术方面的原因而被淘汰取代的。
为什么领先的硬盘制造商不能及时推出8英寸硬盘呢？很明显他们具备技术迟缓能力，他们的失败是迟缓因为没有进入8英寸硬盘这一新兴市场的战略决策。根本原因是他们受制于他们的客户——大型计算机制造商，当时大型计算机制造商不需要 8 英寸硬盘，他们明确表示他们需要单位存储成本首要且容量更大的硬盘。14 /*可以说积极并满足客户需求，但没有产品发展趋势，只是传承优化原有模式*/
在解释成熟企业为什么延迟新品上市时，经常被提到的一个解释是：担心现有产品的销售受到影响。但如果新品推动了新市场应用领域的出现，那么新品上市或许不一定能全面概述现有产品但是当成熟企业等到新技术在新的商业领域逐渐发展成熟之后，为了抵御自己的主要市场受到冲击，才推出相关技术产品时，那么他们对市场概况的担心就将发展为一个自我
企业的组织结构能够通常推动组件层面的创新，因为大多数研发机构是由多个负责产品组件的研究小组组成的，只要产品结构稳固，这种体系的运作就非常有效，但在需要对结构性技术做出改变时，这种结构体系将阻碍那些需要团队以全新的方式进行的行交流和创新。企业可以通过建立组织结构和确定团队合作方式，来产品的设计，结果可能会发生逆转：组织结构及团队合作方式可能会反过来推动企业能否设计出新产品。
成熟的企业正在致力于改进行业已经成熟的技术，而新兴企业似乎更善于利用??突破性新技术，原因通常是他们将已研发和采用过的技术从一个行业引入另一个行业。企业一般是凭借经验或等级来构建某种产品的技术能力，企业的历史决定选择所积累的技能和知识的类型，当产品或执行流程问题的最佳对应方案需要企业具备积累的经验大相径庭的知识时，这些企业可能会遭遇困境。
价值网络：一个大环境，企业在这个大环境下确定客户需求，并据此采取措施解决问题，争取客户意见，应对竞争对手的竞争，并争取利润最大化。价值网络内，每一家企业的竞争策略，特别是过去它对市场的选择，决定了它对新经济价值的理解。这些理解反过来又反映了不同企业通过希望进行先驱性创新和破坏性创新的回归。成熟的企业中，预期回归反过来推动资源流向前置性创新，而不是破坏性创新。
价值网络决定了企业必须提供漂白产品和服务来解决客户的问题，企业为解决这些问题所需支付的规模。价值网络内部的竞争和客户需求，在很多情况下决定了企业的成本结构、企业保持以及备用所需的规模，以及必须实现的基本需求。因此，对价值网络外的企业有重要意义的管理决策，可能对价值网络内的企业毫无意义，反之亦然。
破坏性技术首先由成熟的企业成功标签；市场营销人员接着收集公司主要客户的反馈；成熟企业加速对先进性技术的开发触觉；新企业的出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐步成型；新兴企业向高端市场转移；成熟企业在维护客户基础方面棋慢
企业参与竞争的环境或价值网络，对他利用集中和必要资源的能力、克服新冲击和组织障碍的能力产生必然的影响，价值网络的界限是由对产品性能的特殊规定所决定的；决定创新能否取得商业化成功的关键是，创新能力在编程键盘上满足网络已知参与者的已知需求；现在成熟的企业忽视无法解决当前客户需求的技术，当S技术曲线里的多余线交汇的时候，这个决定将给他们致命的打击。
在那些革新或重新定义了现有技术轨迹的发展水平、速度而方向的创新中，从本质上说通常是不涉及太多新技术的产品结构创新，新兴企业相对于成熟企业增加冲击者的优势，因为这些技术在成熟价值网络内不会创造任何价值。成熟企业能够引领这些技术的商业化进程的唯一方式，就是进入这些技术能够创造价值的价值网络；冲击者优势的本质就相当于，相对成熟企业，新兴企业能够轻易做出判断、灵活的制定战略计划来冲击成熟的价值网络，并发展新兴的市场应用领域或新的价值网络。
每个价值网络内的企业如果想要优先为客户提供他们所要求的产品和服务，就必须创建一个企业很难再保持其再主流市场地位的同时，通过降低成本来提高盈利能力。进入高端市场，生成能够获得更高毛利率的产品，这通常是增加利润的一种更为直接的方式，进入低端市场则与上述目标背道而驰。
中层管理者为了维护自身和企业的利益，一般都会选择支持那些保障市场需求看来最有的项目。会根据企业高层管理者的要求，对他们选中的提案进行润色，以期获得项目批准。在争夺资源的博弈中，以现有客户需求为目标，或者以竞争对手目前还无法满足现有客户的需求需求为目标的项目，总是能压倒为尚不存在的市场开发产品的提议。这个非现实问题中最令人困惑的是，最理想的增长和盈利捷径是向上流动，最致命的冲击缺来自低端市场。更努力得工作和更聪明的管理均无法解决这个问题。
这种向高端市场移动的理性模式，产生了一个重要的战略影响，使得低端市场价值网络形成了一个竞争真空、有吸引力的技术和成本结构，这个价值网络更适合新兴企业参与竞争。
资源依赖：在运行良好的企业中，消费者的有效控制了资源分配模式；小市场并不能解决大企业的增长需求；破坏性技术的最终用户或应用领域无法预知
一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在其流程和价值观中，并且是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观决定他们关注市场的破坏性变化。
技术供应可能并未满足市场需求，导致破坏性技术在成熟市场中具有吸引力的技术特性往往构成了新??兴市场的破坏性上的最大价值特性。
在消费者具有相关需求的机构设立项目来开发和推广破坏性技术；在破坏性技术寻找市场的过程中利用一些节省成本的方式来降低失败；利用主流机构的资源来应对破坏性变革；开展破坏性技术的商业化运作时发现或发展了重视这种破坏性产品属性的新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品能够作为消费者是企业赖以生存的资源，真正决定企业未来发展方向消费者，消费者消费者；真正主导企业发展进行的是机构之外的力量，而不是机构内??部的管理者。通过在一个完全不同的价值网内建立独立的机构，在这个价值网内，这些独立机构必须为他们的产品找到合适的客户才能生存。
面临破坏性技术挑战大型企业应对策略：努力改变新兴市场的开支，使这个市场规模足够大、发展足够快猛，能够对大型企业的利润和收入增长轨道产生足够的影响的影响；等到市场已经出现，并且市场定位更加清晰，然后在市场发展到一定技术规模之后才进入；可能破坏性进行商业化推广的职责职位规模足够小机构，而这些机构的表现从一开始就会收到破坏性业务的收入、利润和小额订单的重大影响。
追求增长和竞争优势的管理者不一定在业务的各个方面都与领先者竞争。前置性变革中，着眼于扩展传统技术的性能，并选择在新的前置性技术出现时追随者的企业也能继续保持其领先地位和竞争优势。但在破坏性技术刚出现时，率先进入这些新兴市场的企业将获得巨大回报，并建立起明显的先发优势。
最先进行破坏性技术的商业化推广至关重要，但成功的大型创新企业正在争取破坏性技术的商业化前面的情况的过程中除了要应对当前消费者的影响外，必须增长导向型的大型企业还无法解决大机构的短期增长需求这一问题。所有由破坏性技术催生的市场最开始规模都速度，先锋企业接到的第一笔订单也都是小订单，培育了这些新兴市场的企业所建立的成本结构也必须使企业能够以大规模的规模实现盈利。
所有这些因素都要求采取措施，将商业开发破坏性创新的项目交由小型机构，因为这些小型机构把这些项目视为增长与成功的必经之路，而不是企业主流业务之外的一个可有可无的鸡肋。
在开发破坏性技术时，破坏性技术的市场应用领域是未知的，不可可知的。因此，管理者为应对破坏性技术而采取的变革战略应该是有关学习和发展的计划而不是事关执行的计划。成功的企业中，优秀的管理人员所具备的创新管理经验并不涉及破坏性技术，如果在应对破坏性技术时，应用促进性创新的决策流程，可能会给企业带来破坏性的影响。
在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是获得足够的资源或者与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系，这样新业务便能在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。那些在能够调整转航向实用可行的战略之前便佣金了资源或信用度的项目，就是失败的项目。
资源，通常是吸收事物或资产的形态；流程，规定了完成某项特定任务的能力；价值观，在确定决策优先级时所遵循的标准。
具有市场破坏性的小企业更多能力抢占新兴市场，他们的价值观是为小市场量身定制的，小企业的成本结构和利润率，他们的市场研究和资源流程分配允许管理者凭直觉行动，而不必根据严谨的研究分析结果来做出决策。
在第一阶段，大部分工作的开展都得益于其员工资源，几个关键人员的加入或离开都可能是成功产生的必然结果但随着时间的推移，机构的能力计逐渐转向形成其流程和价值观。在员工通力合作解决重复出现的任务的过程中，流程开始确定下来。随着商业模式的，哪些类型的业务将发展的重点逐步明确，价值观也将随之建立。
在企业流程和价值观的形成阶段，创始人的行为和态度都会产生必然的影响。随着成功企业日趋成熟，员工逐渐认为自己接受的优先顺序，以及已经开展的工作方式和决策方法就是正确的工作方法。一旦企业员工开始根据假设，而不是优势判断来选择工作方式和决策标准，那么这些流程和价值观就将构成企业的文化。/*当公司规模更大员工更多的时候，保证员工统一的只能是价值观*/
收购另一个家流程和价值观行为与新任务极为匹配的公司；改变当前机构的流程和价值观；建立一个独立的机构，在这个机构内部针对新问题制定一套新的流程和价值观。
绩效过度消费引发了竞争基础的变化，一旦满足了容量的需求满足，其他属性（尚不能满足市场需求的属性）的价值开始出现，硬盘驱动器生产商可能开始针对这些属性来将它们的产品与其他产品区分开。
当不止一种产品能够满足市场对插座属性或性能方面的需求时，产品转变成为特定市场部门中完全的一种商品。
购买等级转变模式：产品变化分为四个阶段，分别是功能性、可靠性、便捷性和价格。当产品不能满足市场对功能性的要求时，竞争的基础一般就是产品的功能性。有时市场可能同时围绕几个不同功能层面的展开竞争。但一旦有另外三种产品能够满足市场对功能性的需求，消费者将不再根据功能性来选择产品，而是更倾向于根据可靠性来选择产品。便捷性和价格等推论技术发展到一定阶段，市场对某种特性性能层面的需求就会得到满足。
破坏性技术的劣势就是其优势；想比成熟的技术，破坏性技术通常更简单、更便宜、更可靠、更便捷。
首先加速找到一个能够使用电动汽车的市场，因为首先进入破坏性技术市场的企业发展能力要明显，后来进入这个市场的企业；没有人能够通过市场研究了解电动汽车的早期市场到底在哪，市场唯一有价值的信息就是，通过真正进入市场，通过测试和探索，我们能够得到什么；最后，我的创业计划必须进行一个学习计划不是实施计划，必须为错误做好准备并尽快了解什么才是正确的道路。
市场要求的或者能够消化的发展速度会与技术能够达到的发展速度可能存在差异，这就意味着，今天对消费者不太有实用价值的产品（破坏性技术） ）日后可能足以满足他们的需求。认识到这种可能性，我们不会指望消费者会引导我们发展，他们当前并不需要创新。
创新管理反映了资源分配流程。
正如每个创新问题都有资源分配方面的原因一样，市场与技术的匹配是这个问题的另一个方面，从历史上看，更成功的方法是为破坏性技术一个看重其当前特性的新市场，破坏性技术应该被视为一种市场营销挑战，而不是技术性挑战。
过去的机构和个人的能力都是由处理的问题类型来确定和改进的的，这些能力的性质也是由这些机构和个人一直以来参与竞争的价值网的特性所决定的，而破坏性技术催生的新市场通常要求在这些方面具备不同的能力。
当破坏性技术时，进行觉醒的重大投资且没有捐赠积累的参考信息，信息只能通过对市场和产品进行快速、充分和灵活的创造尝试才能逐步积累起来。
采取一成不变的技术战略（一直做领先者或追随者）是不明智的，根据要应对的是破坏性技术还是毁灭性技术，企业需要采取不同的战略。破坏性创新先发优势，领先地位至关重要，而竞争性创新通常没有这方面的优势。
市场准入和市场流动经常会遇到强大的壁垒，而且这种壁垒与经济学家事先定义和关注的壁垒类型不同。也许，在为破坏性技术打造新兴市场的过程中，小型新兴企业能够获得最有力的保障就是，他们正在做一些成熟的企业认为不值得的事情。技术在最佳投资时期大都没有引起企业的过多关注，成熟因此企业的传统管理智慧便构成了创业家和投资人进入和流动壁垒，而且这种壁垒分布广泛，强力得阻力。 p>
成熟企业的管理者必须要明白这些冲突的本质是什么，然后他们需要创造一个良好的环境，这个环境下，没有加机构的市场定位、经济结构、发展能力和价值他们的消费者所具备的能力紧密的联系起来，这样消费者就可以帮助而不是被阻碍性创新者和破坏性创新者履行他们不同的使命。