作者，彼得·德魯克(1909——2005)。被譽為管理學科開創者，現代管理學之父。
滿分10分，我會給這本書打9.5分。經典書籍，確實不錯，受益匪淺！
以下是我的壹些讀書摘抄。
即知識工作者，有別於體力工作者。對於“體力工作”而言，我們所重視的效率，即把事情做對，而不是做對的事情。關於體力工作，我們已有壹套完整的衡量方法和制度。我們卻無法對知識工作者進行嚴密和細致的督導，我們只能協助他們。知識工作者，本人必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。知識工作者並不產生本身具有效用的產品，因此知識工作者，必須做到壹些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。
在主管人員中，也有很多人不是管理者。換言之，許多人只不過是別人的上司而已或者只是“ 監工 ”而已。同樣地，任何壹位做決策的人，其工作也跟董事長和行政領導相同。即使他的管轄範圍有限，甚至於他的職能或他的大名不見於組織系統裏，辦公室連專用電話也沒有，但他確實也是壹位管理者。
1.管理者的時間往往只屬於別人，而不屬於自己。
在卡爾松教授的研究中，即使是最講效率的管理者也發現自己的時間絕大部分都被別人占用，而且所花的時間往往並不產生任何效益。
2.管理者往往被迫忙於"日常運作"，除非他們敢於采取行動來改變周圍的壹切。
3.使管理者缺乏有效性的第三項現實因素，是管理者本身處於壹個"組織"之中。
?只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效。
對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往並不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂"旁系人士"，或是管理者本人的上司。壹位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。
4.管理者是身處壹個組織的"內部"，受到組織的局限。
每壹位管理者，通常總以為組織內部的事才是他最密切相關的現實，他不能親身體驗外部事務的變遷，他看到的外部世界，是已經經過主觀加工的、高度抽象的外部世界。
對於外部的情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。 趨勢的轉變才是決定壹個機構及其努力的成敗關鍵。因此， 對這種轉變，必須要有所覺察。
我們必須學會這麽壹種建立組織的方式： 若某人在某壹重要領域具有壹技之長，就要讓他充分發揮這壹特長。
通才也和天才壹樣，可遇而不可求。我們應該努力的是， 學會善用那些專精於某壹領域的人。
卓有成效的管理者有壹個***同點，那就是他們在實踐中都要經歷壹段訓練，這壹訓練使他們工作起來能卓有成效。換句話說，有效性是壹種後天的習慣，是壹種實踐的綜合。既然是壹種習慣，便是可以學會的。
要成為壹個卓有成效的管理者，必須在思想上養成如下5個習慣：
1.有效的管理者知道他們的時間用在什麽地方? ——時間管理
2.有效的管理者重視對外界的貢獻 。他們並非為工作而工作，而是為成果而工作。
3.有效的管理者善於利用長處， 包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善於抓住有利形勢，做他們想做的事。
4 .有效的管理者集中精力於少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。 即，要事第壹。
5.有效的管理者必須善於做有效的決策。
有效的管理者並不是壹開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。
“記錄時間、管理時間、統壹安排時間”， 這三個步驟，是管理者有效性的基礎。
時間是壹項限制因素。要想與他人做有效的溝通，總得花上足夠的時間。如果妳真想影響別人，那至少需要壹小時以上。與其他的知識工作者建立關系尤其費時。人事決策都是費時的決策。
壹起工作的人數越多，工作者用於彼此協調關系的時間肯定越多，而真正用於工作的時間就越少了。
有效的管理者知道，如果要管理好自己的時間，首先應該了解自己的時間實際上是怎麽耗用的。
要提高管理者的有效性，第壹步就是記錄其時間耗用的實際情形。即，
1. 記錄時間。
事實上許多管理者都備有壹本小冊子，且必須在處理某壹工作的"當時"立即加以記錄，而不能事後憑記憶補記。管理者都經常保持這樣的壹份時間記錄，每月定期拿出來檢討。
2.?要做有系統的時間管理 。先要將非生產性的和浪費時間的活動找出來，盡可能將這類活動從時間表上排除出去。
首先要找出什麽事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間，無助於成果。
第二個該問的問題是："時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？
第三，還有壹項時間浪費的因素，是管理者自己可以控制並且可以消除的，這項因素是：管理者在浪費別人的時間。
壹位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風險。人總有壹種傾向，高估自己地位的重要性，認為許多事非躬親不可。縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要的和非生產性的工作。
大膽減少無謂的工作，絕對無損於有效性。
時間浪費有時也是由於管理不善和機構有缺陷引起的。
1.找出由於缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素。
2.人員過多，也常造成時間浪費。
3.另壹個常見的浪費時間的原因，是組織不健全。其表現就是會議太多。”
我們之所以要開會，只是因為各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某壹特定任務。
壹位管理者花費在會議上的時間如果過多，便是組織不健全的表現。雖然也有例外——有些特別的組織，設立的目的就在開會。但原則上，壹位管理者的時間，絕不能讓開會占用太多。會議太多，表示職位結構不當，也表示單位設置不當。會議太多，表示本應由壹個職位或壹個單位做的工作，分散到幾個職位或幾個單位去了。同時表示職責混亂，以及未能將信息傳送給需要信息的人員。
4.最後壹項浪費時間的因素，是信息功能不健全。
高級主管真能自由運用的時間，大概只有1/4。壹位管理者的職位越高，其不能自行支配的時間也壹定越多。即使是只想獲得最低程度的有效性，管理者的絕大部分任務也需要相當多的整塊時間。有效的管理者知道他必須集中他的自由時間。 時間分割成許多段，等於沒有時間。 所以，時間管理的最後壹步，應該是 將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。
eg：有些高層人員，在壹星期內，留有壹天在家工作。“召開業務會議、約請高級職員討論和接待重要客戶之類的工作，都排在星期壹和星期五。星期二、三、四的下午，則不排固定的工作。”
“以90分鐘為壹個單元。”
壹種不好的情況：人們以為可以晚上加班，因此反倒沒有抓緊白天的工作時間。
有效的管理者，第壹步應先估計究竟有多少"自由時間"，真正是他自己的時間，然後保留出相當分量的壹段連續性的整塊時間來。
壹切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能壹勞永逸。
重視貢獻是有效性的關鍵。所謂有效性，表現在以下三個方面： （1）自己的工作 ，包括工作內容、工作水準及其影響；（ 2）自己與他人的關系 ，包括對上司、對同事和對下屬；（3） 各項管理手段的運用 ，例如會議或報告等。
重視貢獻，才能使管理者的註意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界。
提出"我能做出什麽貢獻"的問題，是為了挖掘工作中尚未發揮的潛力。管理者如果不自問"我可以做出什麽貢獻"，他在工作中就不會有遠大的目標。
壹般機構對成效的要求往往表現在以下三個方面： 直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；培養與開發明天所需要的人才。
壹個組織必須有自己的主張和想法，否則就難免解體、混亂和癱瘓。
知識工作者並不生產"實物"，他生產的是構想、信息和觀念。
如果願以貢獻為目標，就必須使自己的"產品"——即他的知識能為別人所用。
在自己的工作上和人際關系上都比較重視貢獻的管理者，往往都有良好的人際關系。
有效的人際關系，有四項基本要求： 互相溝通；團隊合作；自我發展；培養他人。
強調貢獻有助於橫向的溝通，因此能夠促成團隊合作。
有效的管理者會在事前想清楚會議目的，想清楚要求什麽報告，以及想清楚簡報的用意。他壹定堅持開會必須真正有所貢獻。
他還要設法讓會議緊緊圍繞著主題。他絕不會使會議成為壹次擺龍門陣的機會，任大家隨便發言。
重視貢獻，就是重視有效性。
用人所長，不要求樣樣精通，不要求是個“完人”。
林肯的用人政策，是求其人能發揮所長，而不求其人是個"完人"
不管是誰，如果他在任用壹個人時只想避免短處，那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。所謂"樣樣皆通"，實際上可能是壹無是處。才幹越高的人，其缺點也往往越多。
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。
重視壹個人的長處，也就是要對他的工作績效提出要求。過多考慮人的短處，會影響組織實現自己的目標。人的長處可在組織中產生實效，而人的短處可以使其不產生作用。
能建立起第壹流經營體制的管理者，通常不會與周圍的同事及下屬保持過分親密的關系。不能根據個人的好惡來挑選人才，而應當看他們能幹些什麽，看他們的工作表現，絕不能看他們是否順從自己。因此，為了確保能夠選用適當的人選，管理者應該與直接的同事或下屬保持適當的距離。
卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時，必須容忍人之所短。
某人不稱職，只是不稱'此'職，並不是說他也肯定不能勝任別的職務。
如果上級主管的能力不夠，下屬通常是無法爬升上去的。上司如果沒有升遷，下屬只好永遠屈居其下。如果有壹天上司因成績不佳調職了，繼任者也往往都是來自別的部門，很少在本單位中選人提升。
要使上司能發揮其所長，不能靠唯命是從，應該從正確的事情著手，並以上司能夠接受的方式向其提出建議。
有效的管理者了解他的上司也是人（然而年輕的下屬卻不容易有此了解）。上司既然是人，所以肯定有其長處，也肯定有其短處。
若能在上司的長處上下工夫，協助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。
有效的管理者肯定關心自己所面臨的局限性，但他們也應該了解自己能做的和該做的其實還有很多。盡管有人覺得委屈，不能做事，但有效的管理者卻能勇往直前。
所謂"別人不讓我幹"，恐怕是惰性和沒有勇氣的借口吧 。就算是客觀條件真有限制（事實上任何人做任何事均免不了有限制）， 也壹定仍然可以做出許多有意義的重要工作來 。
重要的是，有效的管理者會順應自己的個性特點，不會勉強自己。
多問"此人能做些什麽"，而不必問"此人不能做些什麽。
有效的管理者也知道，任何壹個團體，其行事標準都取決於領導人的表現。所以，有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發揮所長上。
提高領導人的水平容易，但提高全體人員的水平很難。所以，他壹定要找出有條件做出突出貢獻，並能起帶頭作用的人才，賦予他們領導人的地位。
管理者的任務不是去改變人。管理者的任務，在於運用每壹個人的才幹。
卓有成效如果有什麽秘訣的話，那就是善於集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且壹次只做好壹件事（do one thing at a time）。
管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長的"整塊時間”。每次只集中精力幹好壹件事。而結果是，他們所用的時間總比別人少得多。
壹事無成甚至很吃力的原因：
1.他們低估了完成壹件任務所需的時間
2.壹般的管理者（往往也是不大有效的管理者）總喜歡趕工——而趕工的結果，總不免使進度更加落後。有效的管理者不願賽跑，他們按部就班，穩定前進。
3.壹般的管理者喜歡同時著手幾件要事，結果對每壹件事，他們都無法獲得足夠的最低整塊時間。只要任何壹件。
如果不是非辦不可，他們就會放棄這項工作，或者會將它擱置起來。至少他們不會再將資源投入到不再產生價值的過去。
每壹位管理者都必須不停地花費時間、精力和才智，來彌補及跳出昨天的行動和決策。”
先後次序考慮——哪些事重要的事
以下是幾條可幫助確定優先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關：
?重將來而不重過去；
?重視機會，不能只看到困難；
?選擇自己的方向，而不盲從；
?目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
只有管理者才需要做決策。管理者之所以為管理者，正是由於他擁有特殊的地位和知識，所以人們期望他能做出對整個組織、績效和成果具有特殊影響的決策。
卓有成效的管理者，做的是有效的決策。
有效的管理者知道什麽時候應依據原則做決策，什麽時候應依據實際的情況需要做決策。
在整個決策過程中，最費時的不是決策的本身，而是決策的推行。
壹位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為"經常性質”
壹位有效的決策者，第壹步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法.
有效的管理者明白，壹項不符合邊界條件的決策，肯定是無效和不適當的決策。不符合邊界條件的決策，有時比壹項符合"錯誤的邊界條件"的決策更加誤事”.
關於決策是否容易被他人接受的問題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那就完全是浪費時間，不會有任何結果.
“所謂選擇，通常不是"是"與"非"間的選擇，最多只是"大概是對的"與"也許是錯的"之間的選擇”
有效的決策，常自多種不同而且互相沖突的見解中產生；常自多種旗鼓相當、優劣互見的方案中產生。
有效的管理者都知道壹項決策不是從搜集事實開始，而是先有自己的見解。這樣做是正確的。因為凡在某壹領域具有經驗者，都應該有他的見解。
有效的管理者鼓勵大家提出見解。但在鼓勵的同時，他也會叫大家深思其見解，認清其見解經過實證後的結果。
有效的管理者壹定要求先有若幹種不同的衡量方案，再自其中選取最適當的壹種。