品牌營銷成功案例壹：
方所： 文化 的例外還是例外的文化?
方所與例外的跨界混搭
方所與例外是毛繼鴻做的兩個相對獨立的商業品牌：前者主營圖書，創立於2011年11月，先後在廣州、成都、重慶等地的頂級商業中心開出體驗店;後者做的是中式偏現代服裝，創立於1996年，目前有100家左右實體店，宣稱年銷售額10億元。兩者結合起來，方所裏面賣衣服，外面配圖書，再混搭以咖啡、植物及其他20多個國外設計師品牌，就氤氳和合為毛繼鴻經常對外強調的“美學生活”，或是“中國價值”。
不可否認，從服裝品牌傳播的角度上看，例外的這種混搭跨界模式無疑有相當的創新之處。這種創新加上產品本身壹定的溫度，甚至有意無意引來第壹夫人的青睞，並借著後者國家品牌與明星品牌的雙重杠桿，攝取了巨量的消費者心智資源，讓例外服飾壹飛沖天。即使是方所，也似乎因此成為圖書文化中的壹種“例外”。按照毛繼鴻的說法，當所有圖書 渠道 都在承受微利甚至虧損的壓力，而不得不遵循低成本運營鐵律時，前者卻任性地高舉高打，把首家店開在廣州太古匯這樣頂級商業中心，且“兩年後就實現了贏利”，2014年營業額更是高達6000萬元。
然而，事實真的如此嗎?眾所周知，太古匯月租壹般為每平方米1900元左右，根據方所官方公布的數據，其廣州店總面積1800平方米以上，其中方所圖書占地500平方米，營業額占2014年總額的35%，因此，2014年方所圖書收入應為2100萬元。由於圖書價格比較透明，壹般渠道毛利為碼洋價的40%，初步得出方所2014年圖書毛利大概在840萬元左右。由此推算，即使不考慮其他成本，方所圖書業務還在虧損。
這個虧損必然由例外服飾或其他國外設計師品牌來埋單。也就是說，方所目前還無法作為壹個獨立的書店來生存，必須依賴於前者。因此，至少目前來講，方所還不是文化的例外，這是所有文化投資人應該清醒的地方。
方所成為例外的文化符號
當然，如果僅把方所看作是例外的壹種品牌文化延伸，或者只是例外的壹種品牌傳播手段，又是極其成功的。根據有關數據進壹步推算，2014年廣州方所例外服飾及其他品牌總營業額約為3900萬元，店租成本加上人工等其他成本及方所圖書方面的虧損，即使有贏利，也談不上樂觀。但這樣的財務數據，如果把它僅看作是體量近10億元、卻從來沒花壹分錢做過 廣告 的例外服裝的壹種廣告投放“正成本”，無疑是當下中國所有品牌傳播案例中超級成功的典型。打廣告不花錢甚至賺錢，除了例外服飾，目前國內企業中能夠做到的還是少之又少。
何況，考慮到例外服飾依靠主流意識形態文化，通過“暴利性商業中心照樣支撐起微利性的文化項目”這矛盾所營造的話語，在社會文化、商業文化領域所掀起的巨大的新聞效應，以及方所作為壹種“類文化流行”本身給消費者帶來的貌似毫無功利企圖的全新體驗，對於傳播和提升例外服飾品牌文化形象的戰略作用，更是任何財務數據都無法評估的。我們依稀看到了韓國品牌、日本品牌面臨自身品牌弱勢時轉而進行“文化先行”的身影。
價值終點：從傳播文化到創造文化
值得警醒的只是，攜帶日韓甚至美國迪斯尼等品牌的“先行文化”中，壹般都帶有鮮明的價值取向與文化個性，而例外服飾中的“方所文化”雖然同樣不乏陰陽、虛實、矛盾以及“無用之用”等代表中國文化的整體、辯證類文化意象，但其中蘊含更多的還是英國早期作家倫勃朗描述的那種炫耀性“明顯消費”與“明顯有閑”的“有閑階層”生活方式。
當然，例外畢竟只是壹個藝術性品牌，是商業上的“非主流”，結合例外自身品牌弱勢、甚至國家品牌相對弱勢的具體語境考量，毛繼鴻這樣做，也許壹方面是壹種短期商業策略上的明智之舉，另壹方面也透著壹種長期戰略模糊、不得已而為之的無奈。但無論如何，方所目前所呈現出的文化形態都不應、也不會成為例外的“主流文化”，更不是中國服飾的“主流文化”。
日本學者藤本隆宏曾把制造企業能力體系分解成三個層次：核心競爭力(即系統組織能力，包括提供比競爭對手更低的成本、更高的質量和更短交貨期的產品制造能力，通過生產現場的改進活動或新產品的開發、不斷改進生產工序和提高產品水平的自我改善能力，持續學習的進化能力)——深層競爭力(生產效率、生產周期、開發周期、產品合格率)——表層競爭力(產品外在設計、價格、通路效率、廣告)，三個層次的能力體系也適用於例外服飾。只要例外還想作為服飾品牌代表“中國價值”走向國際市場，就應繼續加強以上“中國例外”式的表層競爭力，即品牌價值傳播文化，還應著重自身深層競爭力、組織力的培育，即品牌價值創造文化。
品牌營銷成功案例二：
場景營銷案例解析
羅輯思維的“混搭”場景模式
羅輯思維是壹個自媒體，由羅振宇和申音壹起創辦。據說萌生這個念頭也很偶然，在2012年12月21日這個 傳說 中的世界末日，二人在壹起聊天中突發奇想，假如世界真的就此毀滅了，我們應該做點啥?在此需求推動下，二人決定創辦壹個學習型的虛擬社區，最開始的想法很簡單，就是利用各自領域的媒體優勢，將之辦成壹個知識學習和分享的平臺，網聚了大批 愛好 學習新知識的年輕粉絲，這就構成了場景營銷所謂的“入口”。
如果僅僅是有壹個免費的學習的平臺，這倒沒什麽稀奇，基本大多數社群都是如此，免費的誰不會?羅輯思維經過壹年運營後，發現免費並不可靠，終究付出是要得到回報的，可如果立即收費就面臨巨大的壓力，收費後粉絲都跑了怎麽辦?
好奇害死貓，這兩個創業者決定破釜沈舟測試下收費模式，於是史上驚人的事件發生了，第壹次在5小時內售賣會員費160萬元，第二次24小時售賣800萬元。截至1月，每期視頻點擊量超過100萬，微信粉絲達到108萬，有投資機構對這個學習型社區的估值約為1億多元。
上述這些並不是其最大亮點。然而在2014年聚集了大量粉絲的羅輯思維在 中秋節 這天策劃了壹起賣月餅的線上活動堪稱經典壹戰，事後分析歸納有如下幾點值得 總結 。
1.抓住場景關鍵核心點，以眾籌的方式完成相關價值點在此場景中的彼此連接和整合。在整個售賣月餅的價值鏈條中，有如下幾個關鍵核心點：購買用戶是誰?什麽產品表現形式?如何來售賣和配送?如何能最大價值地彼此分享和傳播?
羅輯思維在月餅操作起始階段，即完成了兩個眾籌的準備，為後期項目的推進做好鋪墊。
其壹，眾籌資本團隊。羅輯思維發起合夥人入股的眾籌模式，本金為1萬元，使用周期3個月，年化收益率20%，即該理財產品每人收益最終為500元。最終有3000人報名，200人成為本次項目的資本合夥人。而最終羅輯思維為感謝自家會員的支持，額外發放特別紅利500元，最後每位合夥人收益為1000元。
其二，眾籌合作夥伴。在產品發售配送和產品形象設計環節並不是羅輯思維的長項，為此將之外包給專業的團隊壹起合作，通過眾籌的模式完成了合作夥伴的選擇。最好的配送服務公司和最好的設計師，做到每壹個環節都是零瑕疵，讓消費者無可挑剔，利於彼此間建立起充分的信任關系。
眾籌的本意並不是非法集資或畫餅忽悠，而是建立在互信基礎上的壹種憑借信用為基礎的合作模式，這部分群體既是投資者，也是消費者，更是未來用戶的意見領袖，大量的新用戶將通過這部分原始的意見領袖的引導和推薦完成產品早期的破冰之旅。
2.構建場景銷售目標群體定位異常清晰，以“85後”年輕群體為主要消費群體，打通的是會員間的橫向溝通交流，俗稱“C2C之間的關系”。
針對年輕目標群體的消費心理和習性，所以該月餅比較另類，可以單人付費購買，單人代付購買，可以靠人品和人氣而“多人代付”購買，甚至可以赤裸裸地宣稱“求勾搭”“撒歡打滾求月餅”“哭泣著求月餅”等形式，這種極其熱烈而新潮的表達方式讓“60後”和“70後”覺得很丟臉，但“85後”和“90後”卻很喜歡。這種情感的***鳴使得群體間的這種傳播宛如吃了鴉片壹樣上癮，我購買了壹定要我的親朋好友或私密好友來分享，赤裸裸地不加任何掩飾，又何須任何掩飾?來吧，壹起嗨皮吧，不過壹塊月餅而已。
3.場景的傳播原始動力是“遊戲和娛樂”，沒有這些的場景毋寧死。在場景中，妳是什麽不重要，甚至壹條狗也沒關系，關鍵是要引起群體的關註和喜歡。遊戲和娛樂是場景具有活性的催化劑和黏合劑，讓消費群體親自體驗並在不知不覺中愛上並喜歡上這些內容，而且樂此不疲。
羅輯思維設計了壹個“月餅節操榜”，節操王可以在當年農歷八月十六和羅胖壹起曬月亮曬星星。這個數據是動態的，根據每天不同時段的月餅銷售情況隨時更新榜單數據，這個榜單不僅對當事人有刺激性，即便是大群的旁觀者等好事之徒均紛紛指點江山，激揚文字，這種榜單本說明不了什麽，但根據中國人群體的尿性，只要是排行榜有排名，必定成為飯後茶余的談資，這無意中提升了用戶的黏性。這種微妙的心理是典型的心理學中愛慕虛榮的表現，但在現在的趨勢下，又有誰去真的在乎呢?
當然“節操幣”就相當於消費積分了，當用戶積累到壹定程度後，可以呼喚羅胖為其服務，可以想象下啊，當偶像聽命於自己的召喚而消費者卻作為壹種“大爺”般的為所欲為是多麽具有賞心悅目的壹種感覺啊，對，場景營銷要的就是這種眩暈感。由此，我們就不難理解，為啥很多明星送餐、明星代賣等網絡活動會在互聯網上掀起如此大的風波，都是虛榮心惹的禍。
這些內容設置本身都是為了增加用戶間的互動和交流，使得他們動起來，而不是處於靜默狀態。過去傳統營銷的單向傳播，是大喇叭式的傳播模式，而在這種場景的誘惑下，社群間的交流忽然變得有趣起來，我願意參與，我願意給妳打賞，我願意當壹種大腕或大牛的感覺，沒關系，只要妳參與了，就會找到這個感覺。
這種社群是生態的、活躍的、持續的、激情的!
4.社群的商務力量是場景營銷中虛實融合的基石。“物以類聚，人以群分”，因為***同愛好和興趣的壹群人自發地組織在壹起，在互聯網平臺上縱橫馳騁，彼此守望相助，從此人生都將大不同。在社群中社交需求和自我價值實現的需求是兩個永恒的主題，所以營造歸屬感和價值分享的場景氛圍就成為這個組織的關鍵。
粉絲的黏性決定了場景是否可持續，粉絲的口碑傳播將成為這個社群能否長大的核心要素。所有的活動均圍繞這兩個核心指標展開，所以當羅胖策劃月餅這個事件出現後，立即壹呼百應。
案例思考：
本案例中就場景營銷的入口導流、價值連接、彼此關系、參與互動、娛樂風趣、口碑傳播等幾個核心要素做了闡述。場景無處不在，關鍵是在構建信任的基礎上完成廠家與用戶、用戶與用戶間的價值分享和交流，從這個角度上看，場景本身即為平臺，是壹個具有利他性的微生態體系。
三只松鼠的產品說話場景模式
產品永遠是王道，是營銷的子彈。在場景營銷中產品的設計也非常重要，有人提出“產品極致化思維”和“工匠精神”，甚至上升到開發者或持有者的“情懷”等要素。這些內容都是吸引消費者的切入點，但僅從產品而言，做得極具特色的當數三只松鼠。
三只松鼠僅僅定位在“85後”年輕女性群體，面對這個群體“萌貨、無節操、求包養”的調性，整個三只松鼠的品牌調性突出在為“主人”服務上，讓客戶滿意。當然這種軟性的服務固然很重要，但很多企業都可以通過針對性的培訓來達到這點，所以此點並不能形成相對的差異化，很容易被競爭對手跟隨。
為了有效地區別於其他休閑類堅果食品的品牌調性，三只松鼠在產品設計上重點聚焦消費者的痛點，將痛點轉化成癢點，以此構建產品的獨特場景，極具魅力。
痛點壹：選擇碧根果作為爆品，碧根果最大的痛點在於不好剝。
三只松鼠意識到當用戶使用傳統生產工藝加工的碧根果，最大的痛點在於果殼不好剝，為此很多廠家不惜成本，隨產品贈送壹個特定的鐵鉗子，以此來將果殼夾碎，方便食用。但大多數食客在使用這種 方法 時往往會帶來兩個問題：壹個是夾得太碎，成了粉末狀，無法食用;另外壹個情況是四處飛濺，不衛生。為了解決此問題，三只松鼠利用膨脹冷縮的原理在加工環節重新調整了生產工藝，使得流水線上出來的產品膨化度大大提升，冷卻後自然剝離，消費者只需輕輕壹剝，果殼當即脫落，非常方便食用。很多用戶為其起名稱曰“手剝核桃”。
當然，三只松鼠的另外壹個產品夏威夷果在此點上可謂下盡了功夫，也非常不錯。夏威夷果最大的痛點是必須用錘子去砸，而且未必砸得好，往往食用起來非常麻煩。三只松鼠將這個產品在生產環節增加壹道工藝，將產品切割壹道縫隙，同時在袋子中附贈壹個小起子，用戶只要拿出這個小起子，在那道縫隙中輕輕壹撬動，立即裂開，非常方便食用。
痛點二：碧根果在食用過程中存在大量的雜質將手弄臟弄黑。
三只松鼠為了解決此問題，在每個包裝袋中增加了濕紙巾，用戶吃完後，不用起身去廁所洗手，只需要抽出濕紙巾，將臟手擦幹凈即可。
痛點三：碧根果壹袋裝為210克，每次食用往往吃不完，密封不好下次會導致產品受潮，碧根果將比藥都難吃，往往會非常遺憾地扔掉。
為了解決此問題，三只松鼠早期采用的是條形夾，置於袋子中，用戶只要吃不完，可以從袋子中拿出來立即夾起來給予密封，後來經過不斷改良，產品升級叠代後采用扣嵌式封裝袋，提升了食用方便性。
痛點四：碧根果的果殼處理難點。
在這點上，男人們食用是在哪裏吃就放哪裏，吃完後壹起打掃，但總會留下些“余燼”殘渣，形成事實上的環境汙染。而女性群體大多會墊壹張紙，但往往起身時也會不小心帶動，果殼散向四周，很多女用戶為此非常痛苦。
早期三只松鼠采用的是附贈航空垃圾袋，但航空垃圾袋最大的問題是使用過程中不方便，放置麻煩，還不如直接扔到垃圾桶裏方便，但隨後的產品改進就令人嘆為觀止了。經過巧妙的設計，采用硬卡紙，紙疊起來就是壹張卡片，展開後就成了壹個“水立方”體。這樣，使得每次吃完的果殼可以輕松放到“水立方”垃圾小紙盒中，最後壹起倒掉，最重要的是這個小紙盒可以反復使用，為此不知道有多少女性群體愛煞了它。
客觀地說，壹個小小窄眾群體的休閑娛樂堅果類食品，能做到這麽多小細節是非常難得的，背後代表的深刻含義是，企業在設計這個產品場景的時候，不是單純以產品為核心構思如何精美，如何“高大上”的，而是重新回歸到人的角度來思考和設計，以用戶為中心，以人性為導向，重構產品這個場景的關鍵要素，使得用戶在使用這個產品過程中，通過對這些細節的感受最終在心目中對這個產品刮目相看，繼而加深印象並大加贊賞。
這個時候，產品本身並非靜態，而是會說話的。會說話的產品可以和消費者進行無聲的交流，間接會得到用戶的擁躉和忠誠。
有人說“產品極致化思維”是移動互聯網的核心思想，我深以為然。並且認為這種極致不僅僅體現在產品本身上，而且包含在用戶使用的每壹個環節均需極致。
案例思考：
有人說三只松鼠爆品選擇碧根果並不賺錢，這種打法壹般人玩不起。但當我們在思考場景營銷的時候，不能忘記的壹點是，妳總得有壹款產品形成銷售規模，否則形不成規模優勢，這是不經濟的，最終也不掙錢。所以，爆品的選擇關鍵是妳成功了沒?如果成功了，就構成了場景營銷的價值循環鏈，即“造勢爆品→拉粉聚客→口碑傳播→多點圍攻”的 商業模式 才能轉動起來。沒有粉絲就沒有壹切，粉絲對於產品這個場景的偏愛是最直指人心的 營銷策劃 活動。