成就激勵 最重要的表現形式就是合理晉升。內部晉升與選拔的好處是： 1、當人才看到自己的工作能力與業績能夠得到肯定或報償時，其士氣與績效都會改善。 2、內部候選人已經認同了本組織的壹切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。 3、可以激發人才的獻身精神，而且可以給其他人才壹個同樣的期望。 4、更為安全可靠，而且不需要培訓，成本低。 優先從內部選拔人才，需要建立壹系列制度來維持。例如索尼公司的內部招聘制度。 案例：索尼公司的內部招聘制度 有壹天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工壹起就餐、聊天。他多年來壹直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關系。這天，盛田昭夫忽然發現壹位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之後，這個員工終於開口了：“我畢業於東京大學，有壹份待遇十分優厚的工作。但是，進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我壹生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長幹活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的壹些小發明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴**想吃天鵝肉，有野心。 對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方！”這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，於是產生了改革人事管理制度的想法。之後，索尼公司開始每周出版壹次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換壹次工作，特別是對於那些精力旺盛，幹勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以後，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發現那些“流出”人才的上司所存在的問題。 優先從內部提拔要求組織建立壹個良好的制度與規劃。可以采取以下的程序： （1）發布工作公告。通過壹定的方式將空缺職位信息傳達給本組織內所有部門的所有人員。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級、該職位上司姓名、工作場所、工作內容的簡單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。組織內的人才還可向人力資源管理部門咨詢，詢問該職位以後的發展機會。 （2）建立人事記錄。可以審閱以往的人事記錄或利用申請表建立新的人事記錄。通過審查這些人事記錄，可以發現哪些候選人現在所從事的工作是低於他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發現哪些人具有發展潛力，人才需要哪些方面的培訓；可以發現哪些人已經具備了從事空缺職位的能力與背景。 （3）建立人才技能庫。例如，在醫院“藥劑分析師”庫中，醫院將所有接受過這種培訓或者具備這種能力的人名都列出來。如果門診部門急需壹名藥劑師，而技能庫顯示具備這種技能的趙小姐在住院部做護士，就可以由人事部門直接去找趙小姐，征求她對到門診部做藥劑師的意見。
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