我分為王興創業之路、千團大戰下的美團、王興和他的團隊三部分來聊聊我對本書的理解。
校內網是類似於Facebook的校園SNS網站，它是王興和自己清華的同學王慧文、賴斌強在2004年至2005年以平均2個月換壹個創業項目的頻率嘗試出來的。最初只在清華、北大、人大三所學校做推廣，通過學生節門票抽獎活動、大巴接送學生活動拉了近9000名新用戶，後期校園大使推廣和視頻植入廣告為校內網帶來了更多用戶，最多的時候用戶達到了壹百萬。
更多的用戶意味著需要更多的資源投入，也意味著需要融到更多的資金，但當時王興的創業團隊都是十分青澀的理工男，盡管有資本對他們感興趣，但他們在如何向投資人表達校內網的商業模式上還沒有想的特別清楚，導致百萬美元的投資流入競爭對手的手中。
校內網的產品和團隊很優秀，資金鏈斷裂是此次創業失敗的最大原因。
飯否網是類似於Twitter的熟人社交網站，用戶在網站發布140字內的文字。王興認為這種輕便的模式可能會重新定義互聯網信息的傳播方式，因此與清華的學弟穆榮均開始了自己的第二次創業。飯否網於2007年5月上線，王興通過自己的個人影響力為飯否網積累了初始用戶。
王興團隊在推出飯否網的同時還推出了海內網，主要面向白領人群，用戶可以在發布短文的同時為其配上圖片、音樂等。海內網於2018年初上線，媒體關註度很高，用戶反映也很好，但“樹大招風”，競爭對手也如雨後春筍般冒出，其中開心網通過搶車位、偷菜等小遊戲滿足了大眾用戶的需求，成為2008年最火爆的社交網站，導致海內網的影響力迅速下降，最終錯過了這個市場。
在王興團隊忙於海內網的時候，飯否網自然生長且用戶質量很高，用戶量突破100萬。由於其強即時性的特點，很多群體事件都會在飯否網上傳播，導致大量自由言論湧入，最終由於某些原因被叫停。
海內網擁有優秀的團隊和充足的資金，但產品拖了後腿。
飯否網擁有優秀的產品和團隊且資金充足，但由於涉及敏感問題被叫停。
有了之前多次失敗的經歷，王興創業之路上量的積累引發了質的飛躍----理論水平突飛猛進。他提出了“四縱三橫理論”、“三高三低理論”等，奠定了美團戰略方向的基調，同時在千團大戰中始終堅持“消費者第壹”的原則，最終熬過了資本寒冬，成為為數不多活下來的團購網站。現在美團已經發展成為吃喝玩樂壹體的綜合型團購平臺，業務涵蓋餐飲、外賣、到店、酒旅、單車、買菜、電影等多個領域。
美團的成功離不開王興對團購本質的正確認知，離不開其背後精英團隊的鼎力協作，在產品優秀、團隊優秀、資金充足的前提下，美團的成功是必然的。
2008年團購網站Groupon的推出，給了王興接下來創業方向的靈感。Groupon認為商家第壹、消費者第二，但王興確認為消費者第壹、商家第二，必須依靠大量消費者購買才能維持團購的模式。
他對於團購網站最初的理解建立在“四縱三橫理論”上，他將團購放在社交和商務的交叉點上，認為團購的盈利來自於商家減少的廣告投入，這也是美團運營的理論根基，也因為這個理論，美團網始終走在壹個正確的發展道路上。
2010年至2011年上半年，團購是最火爆的創業領域。美團於2010年3月4日上線，同月上線的還有競爭對手窩窩團、拉手網、24券網，可見美團的競爭壓力有多大。?
2012年，基於“四縱三橫”理論，王興又提出了團購網站的“三高三低理論”，這套理論是美團網區別於其他網站的根本原因，它就像壹個基本原則，當美團的發展遇到問題的時候，壹切以此原則為基礎進行處理，
在這套理論裏，客戶第壹。商家和消費者都是美團的客戶，但當二者的利益起沖突時，壹定要把消費者的利益排在第壹位，因為沒有消費者，商家就不會使用美團。在這套理論的指導下，美團推出了“過期未消費包退”政策，建立了“呼叫中心”，推出了“商家半自動結款系統”等，這些現在看起來理所當然的事情，是當時的美團在“消費者第壹、商家第二”的價值觀指導下作出的推動行業向低成本、高效率方向發展的創新舉措。
雖然美團有正確的價值觀和創新能力，但“千團大戰”的初期靠的是資本力量的推動，如果沒有在各大城市開設分站的能力，再好的產品也推廣不出去。因此，相比於獲得5000萬融資、到處燒錢擴張的拉手網，美團的擴張節奏相對緩慢。除了拉手網這個勁敵，窩窩團的重金挖人策略也給美團帶來了巨大的壓力。
競爭對手的激進策略讓美團內部士氣低落，但王興及高管團隊壹致認為資本寒冬即將到來，不能盲目跟隨競爭對手加入這場瘋狂的燒錢盛宴，堅持做正確的事情：做好產品才是最重要的。
果然如王興所預料的，資本市場在壹個多月後崩盤，整個行業進入寒冬，盲目擴張的拉手網開始收縮、到處挖人的窩窩團也爆出人心不齊的問題。美團雖然沒有快速鋪開業務，但卻穩紮穩打的磨出了壹個好產品，當競爭對手開始收縮時，美團吹響了進攻的口號，用不到兩個月的時間成為了行業第壹。
從上文王興的創業史可以看出，他不是天才，也不是每壹次創業都成功。長期專註於研究互聯網，喜歡通過讀書、查資料、與人交流來學習的他，通過廣泛吸收知識，再思考分析，建立起了壹套自己的方法論，然後通過嘗試和實踐，提高了自己的判斷、思考能力，最終才取得了美團網的巨大勝利。
這種特質的形成與他的家庭環境是分不開的。王興的父親王苗是乘著改革開放的東風，通過經商積累大量財富的人，他出生於知識分子家庭，因此他對於家庭教育的態度是寬松、民主的。王興在這種氛圍下，從小就養成了獨立、有想法、對世界充滿好奇的習慣。在成長的過程中，他又形成了誠實、正直的價值觀，這種價值觀投射在他的團隊建設上，使得他吸引了壹批優秀的人才聚集在他周圍。
穆榮均，美團聯合創始人兼技術副總裁，王興在清華的師弟，他說王興身上有壹種可貴的品質，希望做有利於社會，有利於合作夥伴，有利於自己的事，這聽著有點虛，但正是王興的這種態度打動了穆榮均。
楊俊，美團聯合創始人，王興在清華的師弟，他說王興對創業非常執著，不輕言放棄，是主心骨，抵禦了很多風浪。他很講信用，相信自由民主，註重邏輯分析，凡事想清楚了才動手。
付棟平，美團聯合創始人，他說自己壹直跟著王興是因為認可他這個人，相信王興的眼光和判斷力；王興對互聯網有熱情，有眼光，能力很強，能夠很深刻的理解壹件事情的本質。
楊錦方，2010年加入美團，他認為王興的優勢是遠見，王興能夠看到未來很長時間的圖景是什麽樣子的，這種遠見和洞察能力非常難得，只要時間合適，就可以迸發巨大的力量。
可見王興通過個人魅力吸引到了大批優秀、忠心的人加入自己的創業團隊，又通過以身作則將公司的使命、願景、價值觀傳遞給周圍的人，大家認同他的理念，就會心往壹處想，勁往壹處使，整個團隊的凝聚力就會提升，做起事來也勁頭十足。
可見正確的價值觀會吸引價值觀正確的人，別人挖都挖不走。
王興除了是壹位優秀的企業家，還是壹位優秀的產品經理。他關註的已經不是用戶體驗做的好不好的問題了，而是做什麽東西有前途的問題。
他的身上有很多值得產品經理學習的特質：
（1）對新鮮事物的強烈好奇心：“他的電腦常常同時開十幾個瀏覽器，不斷的看，不斷的研究，什麽東西壹出來就馬上去涉獵”。產品經理就是需要有這種好奇心，因為互聯網公司的威脅往往不是來自競爭對手，而是壹種新產品、新服務或新的商業模式，產品經理需要時刻保持對外界新事物的關註，思考新事物對本產品、服務、行業的影響，就像王興說的，“我們要自己革自己的命”。
（2）對細節極致要求：例如畫同壹個東西，他對按鈕的位置要求是像素級別的，有點偏向於喬布斯式的極端完美主義。產品經理也要對產品有這種極致的要求，因為壹堆平庸的東西堆在壹起就是壹個平庸的產品，而壹堆極致的東西放在壹起才是壹個極致的產品。
（3）獲取和整合信息的能力：王興常常會去見各種老板、CEO，與他們交流，獲取信息，快速整合並判斷下壹步的趨勢是什麽。雖然產品經理沒有機會天天見CEO，但他卻需要見研發、運營、設計師，在產品設計、研發過程中往往會遇到各種阻力，需要產品經理做的就是整合信息從而作出最佳決策。
（4）極度理性：2011年千團大戰之時，當所有的競爭對手都在燒錢打廣告、挖人的時候，只有美團不動聲色的按照自己的速度發展，員工都差點以為公司要倒閉了。美團之所以能按兵不動，是因為王興知道這種方法是行不通的，寒冬早晚會到，最重要的是保證資金鏈的穩定。所以他並沒有被競爭對手帶跑，而是理性的按照自己的步調發展，靜待寒冬到來。這種極度理性是壹個產品經理需要學習的能力，因為情緒、感性是最容易影響決策的東西，而這些都是事物的表象，真正的邏輯、本質隱藏在表象之下，只有保持理智和冷靜的分析才能讓我們看到本質。
（5）前瞻性：“與國內其他人相比，王興的眼光是全球性的，不是緊盯著中國”。回顧他創業的歷史，無論是校內網、飯否網還是美團，都不是創新產品，而是模仿國外的，但他就是能觀察到這些有潛力、有未來的新產品，並且能實施行動，這是很多人都不具備的能力。壹個產品經理也需要有前瞻性，這可以幫助我們站在更高的視角判斷什麽領域、行業、公司是有發展潛力的，在擇業的時候選擇壹個有潛力的公司，能夠幫助產品經理有壹個更好的發展前景，就像那句詩詞所說：“好風憑借力，送我上青雲”。
美團的成功有時代的因素，有人的因素，但最大的影響因素還是王興。
王興發現了這個機會，把握住了這個機會，想清楚了團購的發展模式，也吸引了對的人壹起創業，作為美團的主心骨，王興功不可沒。
最後用王興的壹句話結尾：對未來有更多的信心，對現在有更多的耐心。