壹、創建集團化財務管理體系，有效支持集團發展
在美的集團分權經營的管理模式下，根據企業的運行特點和實際管理需要，袁利群女士主導創建了“分層管理、統分結合”的財務組織體系。在縱向管理 上，建立了“集團財務——產業集團財務——事業部/經營單位財務——產品公司財務”四級財務管理體制，統壹建立會計管理、資金管理、預算管理、風險管理、 財務信息管理體系，強化專業化和體系化管理；在橫向管理上，清晰各層級的職責定位，積極發揮各級財務對所在單位的支持服務和管控作用，創造經營增值和資本 增值。“分層管理、統分結合”的財務組織體系有效地適應了美的集團分權經營的管理特點，有力推動了美的集團快速發展。
二、推動全面預算管理，完善績效考評體系，驅動企業發展
為促進年度經營目標的達成，集團財務積極推動建立責權利相結合的績效考評體系。2003年，袁利群女士主張引入 EVA(Economic Value Added)績效計提方式，並實行EVA（經濟利潤)和BSC(平衡計分卡)指標相結合的考評模式。壹方面，將股 東資本成本納入考核，引導管理層優化資源配置；另壹方面，讓管理層與股東壹起分享公司經營成果，鼓勵管理層積極創造價值，實現年度經營目標。為規避管理層 短期經營行為，保障企業中長期戰略目標實現，集團財務不斷創新績效考評模式，根據企業不同階段發展要求，優化調整考評指標，逐步引入戰略管理指標，並於 2010年開始實施三年戰略目標考評，建立起年度考評與戰略目標考評相結合的長短期績效考評體系。
三、推進資產重組和資本運作，支持產業發展
2009—2010年相繼完成冰箱業務和洗衣機業務的整合，徹底解決“美的電器”與“小天鵝”同業競爭問題，打造專業化冰洗平臺。
四、強化資金集中管理，創新資金管理模式
美的集團壹直堅持資金業務的創新，並取得較好成效，具體表現：
1、創新資金管理體系：按國內和海外兩個市場分別建立國內和海外資金管理，並在國內重要基地建立區域資金分部，為成員單位提供專業化金融服務。
2、創新融資品種，拓寬融資渠道：通過加深與金融機構的業務合作，全面實施產業鏈融資，整合金融資源；開拓融資渠道，增加中長期融資品種，優化 融資結構；大力開展債券市場融資，08 -10年成功發行4期短期融資券，累計總額48億元，發行2期中期票據，累計總額35億元。
3、創新結算業務，大力推廣電子票據，積極開展人民幣跨境結算。
4、創新資金信息管理系統。
五、積極應對金融危機，推動財務管理向價值管理轉型
2009年，美的實現逆市增長，實現主營業務收入同比增長7%，“盈利”、“現金流”、“存貨周轉率”和“應收賬款周轉率”等主要指標均達到美的歷史最好水平。同時，產品結構不斷優化，美的高能效、高技術、高附加值的戰略性產品銷售比例大幅提升。
2009年，美的實施了重大事業部制優化調整，在原來產品事業部的基礎上搭建起橫向協同的區域事業部，實現“研、產、銷”無縫對接；2010 年，在對內外銷市場進行整合的基礎上，積極推動內銷公司實體化和海外國家公司化。為有效支持集團營銷體制變革，集團財務系統以促進內部價值鏈協同為原則， 對集團內外銷財務職能進行了有效整合，重構內外銷財務管理流程，並從預算管理、績效考評、成本管理等方面實行多維度價值管理，促進內部有效協同，充分挖潛 產業鏈價值。營銷變革的成功實施，使近兩年的營銷費用總額降幅達10%，而且2010年實主營業務收入同比增長超過45%。