阿里巴巴和京东都推出了针对“夫妻老婆店”的改造计划：阿里宣布要在1年内实现1万家“天猫小店”；京东则推出未来3年内将劳动力100万家冠有 京东品牌的便利店。
便利蜂、猩便利等创业公司过去一年内已获得亿元规模融资，以一年数十家店的速度开业。
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疯狂跑马，扎堆撞车，一时间，便利店的中国“江湖”烽烟四起。但是，这是风口还是虚火？
目前来看，所谓的 传统便利店“正规军”，与新入局的电商派对“新势力”，两个派系都以拼数量为主要的打法，靠短期病毒式复制来实现高速扩张。
近期 ，中国连锁经营协会与波士顿咨询联合发布的《2018中国便利店发展报告》称：2017年中国便利店行业已达23%，市场规模超过1900亿元，开店数量及同店销售双倍增长，且一 二线城市市场空间巨大。
但高速增长的背后是巨大的隐患：百货、大型卖场等业态的同店布局，已逐渐落至负增长区间，而作为小业态的便利店更加严重 鲜少见到的依然存在的实体零售业态。
便利因贴近消费者，且网点人群，成为线上落地、解决最后一公里问题的突破点，所以，便利店被资本
据了解，目前京东便利店的形式分为一类，一种是和阿里巴巴一样的，夫妻对老婆店进行 “收编”改造；另一种是与公司合作，即公司选址开店，京东给予冠名，档次上夫妻老婆店。这两种形式都是京东提供装修方案，店主承担装修成本。店主然后 从京东一个叫掌柜宝的进货平台下单进货，由京东的商品系统将所拍商品送上门。如此看来，实际上京东实际上做了一件B2B的事情，并且没有直接参与经营与管理
很明显，合作意，京东打的如算盘是扩展线下流量的入口，做增量。那么这为小店带来了什么好处呢？ 店主告诉《中外管理》，大部分店主还是有品牌意识的，想做高端、有名气，加盟7-11可能需要几十万却加盟费，但和京东合作则需要加盟费，同样提高 了车站档次和地铁。在店主看来，小店只是用了京东的标志，从京东进货，仅此而已，其他再无京东的参与。
上海商学院教授周勇对《 中外管理》谈道：京东与阿里，还有其他很多聚会做的“小店”，正面来看，都是做B2B的事情，说大点是做供应链，说实际点就是供货，做批发 ，以批发带零售。因为大公司有供应链优势，有价格优势，有物流商品优势，做这个业务无可厚非。通过这样的整合，从生产开始，完成改造传统小店，使他们做起来 更规范、更可信、更多形态，甚至成为全渠道中的一个枢纽。这是功德无量的事情。
我国零售与国外零售的一个很大区别就是，这些小店虽然效率高 但整体形象比较落后。而通过互联网公司的赋能，让这些小店经过互联网、移动化、数字化的改造，从传统业态转变为现代业态。这也是新零售的重要内容之一。< /p>
但是，周勇表示，事情还有另外一点：小店有自己的盘算，它们很实在，也很灵活，对价格很敏感，成本控制比大型便利公司更有效。 的原则很简单：有利则干，无利不干。也不会被大公司忽悠，一看没就立马掉头，自己单干，仍然会活得好好的。
如此看来， 其实京东对于小店的粘性，说小店对京东的忠诚度不太好。不过，京东一定是不满足于简单做一个零售零售的便利店那么简单，向来都爱把托盘往大了。 做，在便利店领域也不例外。
值得注意的是，京东的“便民”想法大有效仿日本一站式服务的意思。
只是大多数本土品牌都有一个通病——“形似而神不似”，学到了日资品牌外在的皮囊，却没有学到其真正的内核。与外资品牌相比，这些本土品牌更 视为传统杂货店的升级。不仅产品同质化严重，服务态度与质量也难以与日本、中国台湾相提并论。对此，周勇表示，从商品攀升与业务攀升理论来说，如果做好了品牌 ，销售和服务内容做适当延伸，无论对顾客还是对商家来说都是好事。
但中国的消费者心里有一根杆，他们对不同的服务需求有不同的品牌偏好 ，不会支持一个商来满足所有需求。所以，成为“便民一条龙”，谋求一切买卖的设想常常会落空。
看到市场前景，便一再加快开店的速度，但 开店速度快不代表投资企业能抓住便利店的本质，一定要懂消费者，能否实现盈利是后话。
作为试水“新零售”的入口，斑马资本投资3亿 美元的创业项目“便利蜂”，被作为“以科技驱动”的创新型便利店企业。所谓创新性体现在便利蜂一开始就搭建了“机场+App”双线运营的架构，在购物体验 上有四种选择：在线上是“线上支付，送货上门”和“线上支付，线下自提”两种选择；在线下，是店内自助购物和传统的挑货后到收银台结算 两种选择。其中的货源上门似乎是更多人所认为的便利，其实不过只是靠店里的几个店员来凑齐，运力肯定是不够的，但在短期内自建物流团队也很难 实现。
便利蜂在公司愿景中提道：“便利蜂将通过互联网的方式，改进现有的零售模式。利用大数据和智能软硬件，突破固有的便利店购物体验， 以用户为中心，围绕每个用户个体进行专属服务，使用户获得切实的便利。”
正是便利蜂想要突破固有的购物体验，似乎与便利店的经营逻辑背道而驰， 导致很多人直呼看不懂便利店。事实上，便利店称为互联网方式，仔细一看却发现其实是多了一个App而已，在结账方式、商品推荐上与传统便利店有所不同。而且便利店有所不同。 便利蜂并没有通过一个App与其他便利店形成足够的对比性的差异。少数的弱势停掉后，如何吸引顾客继续停留在App上，可能是便利蜂之后需要思考的问题。
周勇表示，做商业洞察必须真实需求，击中消费者的痛点与诉求，不能幻想，更不能狂想，幻想与狂想的结果只能把“需求”当做“真需求”。所以， “有逻辑”的东西不一定行得通，看起来行得通的东西不一定有价值。创新性如果不能让消费者“快乐地接受”，一切都是“白搭”。现实、便利店的 根本属性就是满足消费者基本的需求，把商品组织好，就是“基本功”，至于其他技术创新，模式创新抑或者IP创新都只是“基本功”之后的一种赋能。
相比较，作为传统便利店军，北京“超市发罗森”（超市与罗森的合作成果）则对消费者的需求精准把握。
超市发便利店业态随着与罗森的合作真正开始。去年8月，3家打着“超市发罗森”的便利店亮相北京海淀，一炮而红，目前已开出9家超市发 罗森。是开店速度并不算快，但有意义的是，超市发罗森的“非典型”特色，因地制宜根据物业格局主打复合业态——每一个店都不一样。
以北京四道口罗森店为例，该便利店是典型的业态复合形态，而且组合非常大胆，是“便利店+书吧+贡茶+鲜花”的模式。消费者除购买日常所需外商品外， ，还可以点饮品这类饮料在书吧内休息阅读。布局考量和四道口店独特的断层有关。该店位于海淀区学院南路，周边被北京交通大学、北京师范大学、北京邮电大学、中央 财经大学等10多所著名高校所包围着，因此，书吧+贡茶的这种组合也非常有人气，所以也比较受欢迎，日薪约2万元以上，这在便利店 中等很好的成绩。
对于当前便利店抢地盘的现象，超市发董事长李燕川向《中外管理》表示，除了政策落后之外，底层的还是资本的涌入，导致开店进入无状态 比如说有些便利店开店成本太高，一平方米一天二三十块钱的租金都敢开，当然花的资本都是钱，但这种店能不能盈利现在是很值得怀疑的。 最重要的是你要认准你的客户群，这样才能知道你该组织什么样的商品和环境。谁都想占地儿，谁都想开店，不计成本地开店，关键是不是紧张考虑了这个 业态。”李燕川感慨。
10多年前，中国的实体商业曾经历过一个跑马圈地、疯狂开店的阶段，结局现在也很清楚，面粉店不是关了就是死了。 此周勇总结道：我国移植有一种“狂妄症”与“情结”，15年前，稍微做大一点就狂妄自大，并尝试“行业皇帝”，结果“归零”；而我们现在 的“移植”得了一种狂想症，自说自话，就是没有深入剖析消费者的真实需求。
说明，便利店行业的整体盈利情况并不乐观。公开数据显示 ，品牌目前能够实现盈利的便利店只有少数几家，比如全家、罗森。就连知名的7-11在中国也不能实现稳定持续的盈利。而中间坊还传出，北京最大连锁便利店 全程，因经营问题被迫寻求收购的消息。
便利店火热、水深火热，不仅需要大量资金投入，还要受到外部因素的影响。周勇认为，便利店这个 行业不是好玩，全世界的便利店都是由大集团支撑的。便利店经营不好，支撑起来连“烧钱没有底线”的人也会害怕。所以，认为便利店是风口的投资者 ，很多都会变成“炮灰”，颗粒无收。
毕竟，伊藤??洋华堂用了40年才完成了一个7-11。