浙江美都股份有限公司(簡稱“浙江美都”)是壹家1997年成立的以房地產為主業的民營企業，其董事長聞掌華原為浙江省湖州市下屬某鎮的鎮長，1993年毅然辭職下海，白手起家，靠房地產開發攫取了“第壹桶金”。經過幾年的辛苦打拼，浙江美都發展成為壹家總資產3億元、凈資產近1億元，橫跨房地產、旅遊、娛樂、汽車出租等行業的集團公司，公司也由湖州遷入了省會杭州。
盡管公司早在1997年就完成了股份制改造，但是在民營企業強手如林的浙江，像浙江美都這樣的區域房地產“新星”，如果耐心排隊等待首發上市(IPO)，恐怕要等到猴年馬月。
聞掌華了解資本對於企業成長的杠桿效應，也在四處尋覓進入資本市場的機會。從2000年起，浙江美都先後與好幾家上市公司的大股東談過買殼事宜，但因不熟悉相關運作，缺乏專業人手，結果都是鎩羽而歸。
而與浙江美都幾乎處於同壹起跑線的浙江萊茵達投資有限公司在2001年僅用了3個月時間就成功借殼“遼房天”(股票代碼000558，後更名為“萊茵置業”)，並且借殼後通過壹系列運作，其規模效益都有了很大提升，這壹發生在身邊的實例無疑深深觸動了聞掌華。2002年5月，聞掌華找到了“萊茵達——遼房天”並購案的策劃者高江，並正式委托中企東方作了浙江美都的財務顧問。
“工欲善其事，必先利其器”。中企東方接受委托後，迅速成立了壹支由並購、法律、財務、公關等專業人員組成的項目組，協助浙江美都展開壹場徹底的“整形手術”，包括：優化股權結構，規範財務管理，轉變經營戰略，調整資產布局。其目的在於：不僅使浙江美都滿足收購重組壹家上市公司的各項法律、法規要求，而且使其完成功能轉型，即由原先的產業經營型企業轉變為投資控股型企業，以便更好地利用資本市場平臺。
在中企東方的指導下，浙江美都歷時4個月的內部重組收效顯著：主體經營性資產被歸並到了各子公司中；總公司更名為浙江美都控股集團股份有限公司，強化了戰略管理和投融資職能；各辦公室門前掛起了“企劃”、“研發”、“投資”、“稽核”等職能部門的牌子；為了與將來所控股的上市公司嚴格“三分開”，浙江美都還作了壹系列業務和人員的調整。經過諸多努力，壹個股權結構清晰、投資層次分明、資產充實完整、運作規範有序的新美都出現了，並作好了進入資本市場的各項準備。
與此同時，搜尋並購目標的工作也在緊鑼密鼓地進行，經過多輪篩選、論證、談判，中企東方將目標鎖定在了滬市上市公司寶華實業身上。
1999年上市的寶華實業壹直是資本市場上各路“諸侯”覬覦的對象。然而，寶華實業的控股股東—北京天鴻集團公司(簡稱“天鴻集團”)是京城房地產業的龍頭老大，要從它手中接走壹家上市公司談何容易！
寶華實業其實早就在中企東方的視線範圍內，兩家公司的高層也早已有過接觸。經過長期的觀察，深入的了解，中企東方得出結論:天鴻集團轉讓寶華實業的控股權利大於弊，而且正當其時。理由是：在天鴻集團幾百億元資產的大“棋盤”中，寶華實業不過是顆小小的“棋子”，其主營業務和所處地域都與母公司相距甚遠，母子公司間的整合難度大。換句話說，天鴻集團如欲扶持寶華實業，只能向其註入房地產類的資產和資源，而這些房地產業務壹旦成長起來，就會形成集團內部此消彼長的同業競爭，破壞天鴻集團在全國的整體產業布局。
事實上，自寶華實業上市以來，天鴻集團對它“輸血式”的扶持壹直沒有間斷過，而且多數情況下是通過巨額關聯交易的途徑來進行的。隨著國內證券市場監管力度的加強，這種“拆東墻，補西墻”式的扶持，使天鴻集團捉襟見肘、倍感吃力。2001年初，天鴻集團旗下的另壹家上市公司—天鴻寶業亮相了，這家新上市企業集中了集團內諸多優勢資源，且與天鴻集團同處北京，都與房地產開發為主業，母子公司間管理、整合的難度都較低。相形之下，受海南經濟大環境的制約，寶華實業的經營狀況壹直沒有起色，2001年甚至出現了首次虧損，從而喪失了在證券市場上再融資的能力，這就意味著天鴻集團多年來予以寶華實業的貢獻不僅沒有回報，反而需要更大的付出。
可見，寶華實業在天鴻集團體系內的存在價值已經大大降低了，天鴻集團同時扶持兩家上市公司將得不償失，采取汰弱留強的戰略是其明智的選擇。
從浙江美都的角度看，寶華實業卻是壹只異常難得的好“殼”：股本小，未來資產資本的擴張能力強;資產狀況簡單，主體資產海南寶華海景大酒店和北京大運村學生公寓經營順暢，基本上沒有不良資產;負債率低，今後充分利用財務杠桿開展負債經營的空間大。這些條件對於浙江美都而言無疑是極具吸引力的，然而僅有理想的並購目標並不能保證並購的成功，更關鍵的因素在於有壹份科學合理而創意獨到的策劃方案。
在對並購雙方各自所處的戰略態勢作了深入分析後，中企東方認為，天鴻集團和浙江美都雖然同處房地產業，但地域懸殊，性質迥異，二者的優勢和劣勢恰好構成互補，如能以寶華實業作為協作平臺，將能實現資源有效配置。因而，寶華實業的重組方案就不應該是單純的國退民進、改換門庭，而是優勢互補、強強聯合。
浙江美都雖在資產規模上與天鴻集團不可同日而語，但民營企業鷹壹般敏銳的市場目光、獵犬壹樣機靈的市場嗅覺卻是天鴻集團等國企所欠缺的；另壹方面，天鴻集團強大的政府背景和品牌融資優勢又是浙江美都等民企難以企及的，二者如能為了寶華實業的長遠發展攜起手來，將創造壹個國有民營經濟有機融合、南北房地產業相呼應、產業經營與資本經營良性循環的典範。
基於以上分析判斷，中企東方代表浙江美都向天鴻集團提出了收購建議：浙江美都受讓寶華實業的控股權，同時天鴻集團保留第二大股東的地位，交易雙方以此為契機結成夥伴關系，實現優勢互補。在中企東方的撮合與安排下，天鴻集團與浙江美都的高層在西子湖畔會面了。讓天鴻集團的代表印象深刻的，不僅是浙江民企做事的方式和效率，還有長江三角洲房地產業突飛猛進的發展態勢(這裏與寶華實業所處的海南經濟環境形成了鮮明對比)。
有關股權轉讓的談判在友好的氣氛中迅速推進，如果說這是壹場善意的並購，毋寧說是壹種新型的資本聯合。
很顯然，由中企東方提出的重組方案道出了雙方利害之所在，與天鴻集團新上任領導班子的總體思路不謀而合。
幾經磋商，天鴻集團不僅與浙江美都達成了股權轉讓意向，而且雙方壹致同意讓重組後的上市公司遷址到杭州。2002年9月，天鴻集團與浙江美都正式簽定了《股權轉讓協議》，浙江美都受讓天鴻集團所持寶華實業28.23%的股權，成為其第壹大股東。於是，總資產3億元、凈資產不足1億元的浙江美都壹舉控股了總資產7.3億元、凈資產4.2億元的寶華實業，可謂“四兩撥千斤”。而且，由於寶華實業是天鴻寶業(股票代碼600376)的第二大股東，浙江美都又順帶間接參股了另壹家上市公司。就這樣，浙江美都完成了它的第壹次資本“跳躍”。與此同時，天鴻集團保留了21.22%的股份，作為第二大股東，既能在將來分享戰略投資的長線收益，又卸掉了壓在“老大”身上沈甸甸的擔子。
自2002年底起，換了新“東家”的寶華實業開始了有條不紊的重組進程：通過清理與天鴻集團之間的關聯資產和債權債務，規範了過去“剪不斷，理還亂”的關聯關系；由於跳出了原有的集團利益框架，壹批停滯多年的項目如海若雲莊得以重新啟動；盤活了固有資源後，公司經營重心向長江三角洲全面轉移，2003年初斥資1.8億元中標了浙江淳安千島湖和杭州市兩個地塊的開發項目。
如今，寶華實業已正式更名為浙江美都控股股份有限公司，公司辦公地點也遷入了杭州市中心的高檔寫字樓—中大廣場。過去在天鴻集團體系內，寶華實業僅是壹條“大池塘裏的小魚”，現在收歸浙江美都旗下，成了整個集團的主力軍，自然獲得了全新的發展機遇，迸發出前所未有的活力。
進軍資本市場是浙江美都成長史上的壹個裏程碑。控股上市公司後不到半年時間裏，在地方政府的大力扶持下，浙江美都的資產規模、社會影響、投融資能力都大大增強，不僅在房地產開發項目中屢屢中標，而且新近獲得了當地銀行給予的10億元貸款額度。目前，整個集團的總資產比起買“殼”前增長了200%，達到了近9億元的規模，浙江美都藉此完成了它的第二次資本“跳躍”。此時，當上上市公司董事長的美都“掌門人”聞掌華坐在杭州中大廣場28層寬大的辦公室裏，望著窗外如雨後春筍般崛起的樓群，不禁躊躇滿誌。
浙江美都的成長趨勢線是其財務顧問中企東方事先描繪好的。具體負責“浙江美都-寶華實業”項目策劃工作的中企東方總經理助理李佐高認為，並購本身是壹項高風險的企業行為，如果沒有增量資源的進入，僅僅是單純的資本重新排序組合，則並購有可能成為壹種“零和遊戲”， 失敗的可能性很大。
而德隆的理念是，並購和產業整合都需要引進關鍵性的增量資源，才能使並購後的企業順利突破“瓶頸”。在“浙江美都——寶華實業”的並購案中，這種關鍵性的增量資源就是浙江當地政府的政策扶持。為了鼓勵上市公司的發展，地方政府在土地供應、信貸、稅收等方面予以了浙江美都諸多優惠政策，這是其實現資本“驚人壹跳”的重要保障。
李佐高直言，德隆能以數十億資產撬動1200億規模的資產，最大的訣竅就是找到了壹個新型的合作模式—姑且可以將之稱為資本市場頂級企業家俱樂部。中企東方的操作可以說是套用了德隆的成功模式，而在此之前，德隆在整合新疆的水泥行業、讓屯河股份從水泥大王變身亞洲第壹番茄醬生產商，就已經體現出這壹傾向。
如果說那時的德隆更多地體現為“產業整合”的話，操作美都借殼寶華時的中企東方，就已經達到生產企業的“企業資源整合”。
目前浙江省上市公司資源嚴重供不應求，認識到了這壹點，中企東方在為浙江美都作的策劃方案中，不僅考慮到了資本的位移(由海南轉移到浙江)，資源的重置(民營與國有經濟的互補)，而且重點設計了對社會資源的充分利用(借助政策扶持)。這壹策劃方案沒有照搬德隆並購案例的現成模式，卻在壹定程度上體現了德隆理念的精髓。
資產和資本都是整合雙方提供，而德隆自己所做的，只不過是操盤手和中介人的作用，德隆在中國資本市場短短幾年飛速膨脹，依賴的也正是自己四兩拔千斤的“整合能力”。德隆成立中企東方，正是想通過壹系列的投行業務操作、並購、整合，向中信綜合金融控股集團模式轉變，漸漸使這壹企業家俱樂部真正成型，使中國企業和企業家願意歸並到德隆這支旗下，做壹些他們以前想都想不到的大事。
此前市場上許多風傳被德隆並購或操縱的當事人，之所以可以否認並購，或者否認大股東是德隆，正是德隆這壹特殊的模式造成的。
中企東方成立之初，選擇了壹個很不錯的起飛地點——經濟飛速發展的浙江。這裏有生氣勃勃的民營經濟，有巨額滾動的民間遊資，有親民務實的地方政府，有壹大批迫切想上市而在證券市場的大門前望洋興嘆的優質企業，可以說，浙江是壹塊開展投行業務的寶地。
德隆的野心，是通過中企東方將盡可能多的浙江民企送入資本市場，再通過德隆這個企業家俱樂部，將這些企業和資源在資本層面上進行整合。
據統計，至目前為止，浙江民企進入上市輔導期的已達117家，在目前的“通道制”下，這壹數字要想消化完，也要好幾年的時間。況且，浙江民企還普遍存在著公司治理結構方面的缺陷，絕大部分企業離規範化股份公司的運作相距甚遠，這嚴重制約了其直接上市的進程。
此外，產權結構單壹、財務管理中計帳納稅的不規範、缺乏專業人才隊伍等等因素都是阻礙浙江民企直接上市的軟肋。
針對浙江民企這種生存發展的現狀，中企東方為他們度身定做了壹套完整的資本運營方案，即：在完成規範化改造的同時，借助德隆嫻熟的並購技巧實現“借殼上市”，再利用上市公司的平臺開展並購擴張和橫向整合，最終促使企業的核心業務上規模、上檔次、上臺階。中企東方副總裁高江認為，許多浙江民企經過多年來壹磚壹瓦的積累，已到了突破瓶頸、厚積薄發的階段，而要實現這壹突破，企業必須完成其成長方式的轉型，即由過去的內部積累轉到並購整合與外向擴張上來，而這正是德隆的強項。
浙江民企的核心優勢在於其敏銳的市場目光、務實的經營作風和良好的成本控制，如果再加上德隆的並購成長模式和資本市場資源，將會如虎添翼，收到跨越式發展的功效。2002年下半年完成的“浙江美都——寶華實業”並購案可以視為中企東方的小試牛刀之作。