論文關鍵詞：中小企業；人力資源；管理 論文摘要：人力資源管理是現代企業面臨的壹個重要課題。如何有效地開發和管理企業人力資源，是關系到企業生存與發展的戰略性問題。目前，企業人力資源管理存在的問題和矛盾突出，企業要有效地解決這些問題和矛盾，就必須堅持以人為本的思想，建立科學的用人機制，設計員工職業生涯和人力資源的規劃，優化人員招聘策略，加強組織培訓。營造和諧的企業文化。 隨著知識經濟時代的到來，企業之間的競爭突出表現為人才的競爭。美國《商業周刊》2000年特輯《21世紀的公司》中指出：“21世紀的經濟是創造力經濟，創造力是財富和成長的源泉”。創造力從何而來?創造力來源泉於人才，人才是企業的第壹資源。員工的素質與士氣的高低，已成為企業生存與發展的基礎。企業只有取得了優於競爭對手的人力資源，並充分發揮他們的智力能量，才能在競爭中取勝並保持其優勢，因此，企業對人力資源的開發和管理日益成為企業發展的最重要因素。 壹、中小企業人力資源管理存在的問題 1 中小企業領導對人力資源管理工作的認識存在偏差 雖然絕大多數企業領導普遍重視人才，但由於他們專業背景的限制，對人力資源管理活動及其戰略價值缺少認識，將人力資源管理等同於傳統的人事管理，看成是無需特殊專長的事務性活動。由於領導認識上的偏差，導致很多企業不重視人力資源管理部門的建設，使得人力資源管理部門從戰略高度與企業決策和有效開展活動缺乏組織保障。許多中小企業，甚至沒有人力資源部門或職位，人力資源的管理工作僅由其他部門人員兼任，即使有人力資源管理部門，工作內容也僅限於招聘、工資發放、檔案保管等行政事務性工作。 2 用人機制不規範 我國中小企業在人才選拔上往往重視人的資歷，輕視人的能力；重視人的穩定性，輕視人的創造性。高素質的人才難以脫穎而出，造成人力資源大量閑置浪費。在幹部使用上不是任人唯賢，更多的是任人唯親，形成“能上不能下”的用人機制，對企業幹部的選拔、使用、考核目標、方式、手段都存在壹定的缺陷，尤其是中小型國有企業，往往采用行政式方式選拔人才，人為的主觀因素較多，勝任與不勝任界限模糊，最終導致有較高素養、開拓創新的人才被淹沒和流失。 3 對人力資源規劃重視不夠 很多中小企業對人才的需求主要出於現實業務的急迫需要。而不是人才儲備的戰略。由於缺乏有效的規劃，人員積壓和人才匱乏的現象在企業內部經常出現，許多工作難以持續有效開展。由於知識、能力的形成具有特殊的路徑，和個人的成長經歷、教育背景、心智模式有很大關系，員工能力、創造精神是難以復制的，因此關鍵崗位上高素質人才的缺失往往會給企業帶來重大的損失。據有關資料顯示。企業流失壹名重要崗位核心員工，至少需要投入2個月的時間，4個月的薪酬才可能找到新的合適人選，而且需要3～6個月的培訓時間，新員工才能適應工作，發揮作用。這樣的代價對於快速發展的企業來說可能是致命的。 4 企業招聘工作有待改進 招聘到優秀的、理想的員工能夠切實降低企業的管理成本和管理難度，是人力資源管理的壹項核心工作。但現實中許多中小企業的招聘工作有流程、無方法，特別是招聘和甄選缺乏理論的指導，基本依靠招聘人員的經驗，面試缺乏精心設計。在選聘觀念上主要考慮應聘者的學歷、經驗和資歷，較少考慮應聘者的動機、態度和組織文化的認同。這給員工人職後的管理帶來很大的困難。 5 培訓機制不健全 目前，中小企業的培訓工作通常是與人力資源管理部門分離的，壹般都由各業務部門分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅限於崗位培訓，常著眼於當前。企業人力資源部門還沒有從開發人的能力的角度，制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的核心技術人員和經理人的規劃。就目前中小企業人力資源管理現狀看，職工自身素質不適應企業的發展需求，人才得不到發掘。更談不上人才的儲備。 6 缺乏對員工職業生涯規劃的管理 目前，大多數中小企業還沒有對員工個人進行職業生涯規劃的思想，沒有將人才職業生涯規劃納入企業人才管理，也沒有認識到人才職業生涯管理的投資價值。企業員工與人力資源管理部門之間存在著明顯的信息不對稱，員工不可能了解企業所有崗位，不可能了解各崗位所需要的條件，也不知道自己需要滿足何種條件才能晉升。這種信息不對稱使得員工在企業中看不到自己的未來發展。直接導致員工缺乏學習動力，扼殺了員工的潛質，又使企業的整體素質難以提高。 7 缺乏有效的激勵機制 改革開放以來，中小企業分配制度已經有了很大變化，但仍然存在很多問題。目前，雖然企業有了較大的分配自主權，但由於傳統觀念的束縛，缺乏科學系統的分配方法和嚴格的考核實施辦法，造成工資政策執行缺乏活力，特別是國有中小型企業吃“大鍋飯”問題表現突出，待遇上拉不開檔次，幹得好與幹得不好在薪酬分配上體現不明顯，平均主義現象嚴重。對壹些知識型員工缺乏多元化的、多層次的激勵設計，使企業難以吸引和留住高層次的人才，而在職人員也難以發揮他們的主動性和創造性。 8 企業人力資源管理與企業文化脫鉤 企業文化的核心內容，主要是指企業內部具有統壹的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業文化所蘊涵的管理哲學和企業核心價值形成的企業人格，對於企業的經營行為起著至關重要的作用。目前，我國中小企業的企業文化建設停留在領導喊喊口號、貼幾張標語、弄幾場文體活動，就這樣算事了。根本原因就是企業人力資源管理部門未把企業文化的建設納入人力資源管理，使企業文化在壹個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、振興功能、協調功能和輻射功能沒有被很好的挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的壹種科學規律加以總結和應用，以致員工缺乏主人翁意識和歸屬感，難以發揮主觀能動性。 二、加強中小企業人力資源管理的對策 (壹)堅持“以人為本”的管理理念，尊重員工的主人翁地位 現代管理學認為，人是管理的出發點和歸宿，壹切管理活動必須以調動人的積極性和創造性為根本。在人才競爭日益加劇的背景下，壹個組織的生存在很大程度上取決於人才隊伍整體的情況，通過人力資源管理來打造人力資源的優勢，進而維持組織的競爭優勢，是組織持續成長的重要法寶。因此，企業要始終將員工放在核心的位置，把員工當作企業的主體，確立員工在企業中的主導地位，把企業所有成員都看做待開發的資源，挖掘人的潛力。樹立“以人為本”的管理理念，就是尊重職工的勞動、尊重職工的人格、尊重職工的民主權利、尊重職工的創造精神，把人用好、用活、用到最適宜發揮作用的地方。制定與之適應的制度，兼顧不同方面職工的利益。尤其是公平、公正的員工評價、激勵和約束，真正做到“能者上，庸者下”，調動各類員工的積極性，發揮員工的創造潛能。例如，為知識型員工提供富有挑戰性和有意義的工作，提供更多的學習成長機會。采用工作豐富化，給予更多的自主權，為他們創造良好的工作平臺，激發他們的活力和創新精神，從而實現人的全面和自在的發展，使企業目標和員工的發展目標達到壹致。 (二)建立健全科學的用人機制，幫助員工設計職業生涯規劃 建立能上能下的崗位競爭機制和合理的人員流動機制。首先，要建立公正、公平、擇優的員工競爭上崗制度，惟才是舉，不看學歷、資歷，關鍵看實績；其次，要建立科學、合理的績效考評制度，通過公平、公正、公開的考核，以員工的業績作為崗位調整的依據；再次，創造人才發揮效能的環境，對有能力、有特長、有突出業績者委以重任，將他們安置到適當的位置上，使其聰明才智得以施展。通過科學的用人機制，既可以做到人盡其用，又使人才發揮專長，激發人才工作興趣，增強人才工作信心，使其以積極和熱情的態度投入工作，以高質量地完成本職工作實現企業目標，也滿足員工自我價值實現的需求。 所謂員工職業生涯是指員工個人職業的發展歷程，包括其職業生活的方式、內容和職業發展的階段，它是壹個連續的、長期的發展過程。每壹個新員工都會對未來的職業發展抱有壹定的願望，並為自己制定發展的最終目標和階段性的目標，同時，會積極為實現自己的願望和目標創造條件。只有當個人目標與組織目標壹致時，個人的潛能才能得到充分發揮。中小企業在選人、用人過程中，應註重人才的實際能力、心理素質和良好的工作態度，幫助員工設計職業生涯發展規劃，建立靈活的用人機制。為員工創造壹切必要條件，形成員工職業生涯發展與創業發展互相匹配、***同推進的局面，使人力資源的培養與使用成為企業持續發展的根本動力。只有確定了員工職業生涯思想，才能充分挖掘每壹個員工的潛能。因此，企業要為員工搭建壹個能夠施展才華、實現自我價值的舞臺，同時要善於引導，讓員工在企業中能夠找到壹條發展道路，給員工提供在企業內部成長的空間和選擇。人力資源管理部門要設計職工職業計劃表，繪制企業中的各項工作職位及人力資源情況表，為員工提供清晰的路徑，讓員工清清楚楚地知道每個工作崗位說明和工作分析，明白做這個職位需要什麽條件和能力。企業還要為員工提供管理線和專家線兩條晉升通道，由員工根據個人能力和興趣選擇在不同的發展路線，明確自己的職業發展方向。 (三)加強企業人力資源的規劃工作 中小企業要興旺發達，實現可持續發展，必須從戰略高度來規劃人力資源管理問題。由於企業規模擴張、人員流動、新業務增加及技術改進、產品更新等原因，企業內部的人員需求經常處於變動之中，應該定期對企業內部的人力資源需求狀況和現有人力資源的能力狀況進行審查，做好人力資源規劃。按照美國詹姆斯·邁夫的分類，員工壹般分為四類：(1)核心員工。比如帶有項目研究成果的研究人員和有經驗的管理者。(2)耗費企業很大代價才可替換的人員。比如有良好顧客關系的營銷人員。(3)可替代的人員。(4)可隨時替換人員。對於第壹二類員工，屬於稀缺資源，企業應加強風險管理，不能亡羊補牢，在沒有空缺時就應該建立人才庫和後備人才梯隊。這樣，可有效地避免人員跳槽帶來被動的工作局面。 (四)優化人員招聘策略 企業為了獲取優秀的、合適的人才，必須改善人員招聘工作。壹是要改進選聘的方法，重視對面試等環節的設計。招聘方法的選用壹定要根據企業實際情況而定，既要考慮招聘人才的成本，又要考慮如何招聘到適合企業發展需要的人才。面試工作是招聘人才工作中的壹個重要環節，面試時不能壹味強調人才的工作經驗，從事本項工作的年限，而應該將經驗與潛能、學歷與能力、職位與才幹等方面綜合考慮。將不同層次的人才招聘到不同層次的工作崗位上，以免大材小用，高才低用，造成人才浪費。二是重視人才與企業的需求相匹配，避免盲目追求高學歷。應註重考慮員工的價值觀念、職業興趣、綜合素質、潛能、道德責任感等因素和企業的文化價值觀。三是在招聘的方式上，應重視內部員工的推薦。因為內部員工最清楚公司的文化和需要，對應聘人也較為了解，所以這種方式不僅成本低，而且非常可靠。例如，uT斯達康有著“全員獵頭”的傳統，50％的員工是由內部員工推薦而來，在研發人員中這壹比例更高。而對於舉薦人，公司設有伯樂榜和信息獎等物質獎勵。 (五)有效開展組織培訓，幫助員工提高職業發展能力 對企業而言，企業在進行員工培訓時要認識到員工培訓的投入不僅僅是壹項成本，而且是壹項開發人力資源的投資。是能帶來更大回報的投資。對員工而言，企業員工也必須正確對待培訓，企業作為壹個組織為員工個體提供了生存空間，企業發展同樣也給員工提供了發展空間，同時，企業的發展也需要員工素質和技能提高來支撐。這就要求員工在對待培訓問題上要處理好個人成長與組織發展的關系，處理好企業培訓與自我學習之間的關系。 在培訓的組織和實施上，要做到經常化、制度化，要註意結合企業的需求和員工的職業發展需求。對高層管理者和核心員工以外部訓練為主，可選送外出深造和交流，以更新知識，提高業務水平，幫助他們開闊視野；對壹般員工的培訓以在職培訓為主，如鼓勵職工參加自修或函大、夜大學習，聘請大專院校學者和企管專家作輔導講座，以降低培訓成本。中小企業還應重視“幹中學”和員工交流的培訓作用，通過建立坦城開放、互動學習的文化來促進員工的知識交流和能力提升。對新人職員工可以建立“導師制”，通過導師潛移默化的影響來加強新員工對企業文化的了解和對企業的認同與歸屬感。增強他們對自己在企業內發展前途的信心。 (六)完善企業的薪酬福利體系，實施差異化的激勵機制 1 實行差異化的薪酬制度。實行效益工資與崗位工資相結合的工資制度。同時把獎金、培訓等多種獎勵項目納入報酬體系，建立差異化的薪金制，適當拉開差距。而員工報酬主要取決於任職崗位、業績水平和企業效益。在滿足不同需求的層次上，將福利、帶薪培訓等獎勵方式有機地納入薪酬體系中，使員工、管理者、經營者能各得所需，使薪金制有更大的靈活性。 2 實行差異化的晉升制度。赫茨伯格的“雙因素”理論認為，高層需要更多的來自於工作的挑戰性，其核心在於成就感和自我實現的程度，隨著管理層次的升高，權力的需求欲就越強，所以對於管理人員而言，晉升的需要還是很重要的激勵因素，因此，建立通暢、差異化的晉升制度，是留住優秀人才、核心員工的重要保障。 3 實行差異化的獎金制度。獎金的分配基數和比例等必須制度化，而獎金的發放是建立在嚴格的考核制度基礎上。激勵的範圍也不能過於狹窄，不能只註重對於企業緊缺人才和核心人才的激勵，對於普通員工，工作表現突出的。也應該獎勵。獎金分配是隨企業的經濟效益、工資總額、員工崗位調整及工作業績變動而變動的。 4 實行股票期權的激勵制度。股票期權是指企業給予高級管理人員或核心技術人員的壹種權利，他們可憑借這種權利在壹定期限內(如3年或5年)的某壹時間，以預先約定的某壹價格購壹定數量的本企業股票，並在他們認為合適的價位上拋出。這種價值分配制度充分體現了優秀人才所擁有的知識對企業價值創造的重要貢獻。在股票期權制度的激勵下，創業不久的新興公司也能夠吸引到優秀人才和大公司展開競爭。 (七)營造和諧的企業文化 良好的企業文化有利於實現企業的“***同願景”。著名管理思想家彼得·聖吉在其《第五項修煉》中認為，願景是人們心中壹股深受感召的力量，如果這種願景是組織成員***同認可的，它的力量之大簡直無法想象。壹定的企業文化。展示了企業的管理方式、用人策略，在當今以人力資源為核心的市場競爭中，它能作為薪金的補充，吸引企業所需要的高智能個體加入，提高人力資源的競爭力。因此，企業文化的構建並非只是壹句空話，人力資源管理部門應通過激勵手段，營造和推進“文化管理”，使企業員工得到壹種感召，有壹種利益趨同的影響力，減少或者消除企業成員間的沖突，更好地促進企業成員間權、責、利的壹致性。企業各層次員工不同的需要滿足了，就會把自己的發展同企業的目標緊緊的聯系在壹起，全身心地投入企業工作和事業中去，達到企業的和諧。
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