6年前，在美蘇爭霸已經分出勝負，蘇寧日子最好過的時候，張近東決定互聯網轉型，這需要多大的勇氣和決心。而且，背負線下重資產的蘇寧轉型沒有可供借鑒的成熟樣本，加上轉型是系統戰和持久戰，蘇寧如何維持線上線下業務的齊頭並進都是需要面對的難題。
蘇寧易購：傳統企業+互聯網的標桿
2009年是蘇寧戰績輝煌的壹年，以583億元銷售額、941家門店把相逼多年的國美拋在身後，成為中國最大的零售企業。不過，居安思危的蘇寧並沒有停止前進步伐，張近東認為互聯網將是未來蘇寧最大的敵人，互聯網將重構零售行業格局。
經過三天三夜的高層會議研討，張近東決定吹響蘇寧第三次“營銷變革”號角，前兩次變革分別是從批發重心轉向零售重心，從區域連鎖轉為全國連鎖。在張近東看來，蘇寧每壹次營銷模式升級的背後，都有大量技術創新、管理創新、思維演變積累作為支撐。
為推進全渠道零售戰略，蘇寧必須彌補線上渠道的缺失。2009年8月，蘇寧內部調試電商平臺蘇寧易購，2010年2月正式上線，上線第壹年20億元銷售額看似不錯，但無法讓本身體量巨大的蘇寧感到興奮。
同時，隨著線上運營的深入，張近東意識到，面對新的年輕消費群體，蘇寧必須補齊電商運營課。在趨勢面前，張近東選擇自我革命，當務之急是掃清易購發展的壹切障礙。
2011年，蘇寧易購采購、運營相對獨立，此後開啟瘋狂擴張模式，在圖書、母嬰、商超等領域迅速崛起。2012年8月15日對決京東，不僅是壹場檢驗易購成色的硬仗，而且奠定其中國第三大B2C電商平臺的地位，成為易購發展史上關鍵中的關鍵。
2009-2012年的3年間，在“+渠道”“+商品”“+服務”的變革主線下，蘇寧的互聯網創業經歷從0到1的裂變，不僅擁有電商渠道的蘇寧易購，而且掌握互聯網的運營經驗和品類經營的能力。
互聯網+：蘇寧創新O2O模式
在物流、商品經營、IT技術等服務體系上的超前投入，使蘇寧從互聯網門外漢蛻變為電商翹楚，但蘇寧的轉型之路沒有就此畫上句點。前有天貓、京東兩大電商強敵，後有老對手國美盤踞線下實體店，為構建提升用戶核心體驗的全渠道、全品類的零售服務模式，蘇寧自然不能掉以輕心。
面對互聯網時代的零售變革大潮，張近東認為根本不存在線上與線下的差別，並提出蘇寧要建立區別其他電商的“亞馬遜+沃爾瑪”模式，即線上線下融合、互聯互通的O2O差異化模式，蘇寧1600家門店的互聯網化勢在必行，由此開啟互聯網+之路。
2013年2月，蘇寧新定位為“店商+電商+零售服務商”的“雲商模式”，這意味著蘇寧加速去電器化。幾天之後，蘇寧電器非常幹脆地宣布更名為“蘇寧雲商”，使用15年的“電器”二字和Logo壹並去掉。
有人不理解“雲商”為何物，把蘇寧更名視為作秀。張近東解釋，“雲”有雲集天下、商品廣闊的意思，也代表線上雲技術的運用，“商”表明商業是蘇寧的本質定位。所以，更名不是蘇寧吸引眼球的營銷手段，而是代表其差異化發展模式和轉型戰略。
事實上，蘇寧的雄心是構建壹個比電商生態系統更加龐大的零售生態系統。如果說更名是其適應零售業業態變化的第壹步棋，那麽線上線下同價則被視為蘇寧走向多渠道融合的第二步棋，最終形成線上線下兩個采購平臺合二為壹的綜合競爭優勢。
值得註意的是，蘇寧還扮演零售服務商的角色，意味著蘇寧易購開放平臺業務必須與采銷分離，獨立招商運營，有利於加速蘇寧全品類擴張速度。2013年9月，“蘇寧雲臺”正式亮相，不僅代表蘇寧完成向互聯網零售商變革的第三步棋，而且預示著中國電商從C2C的1.0時代到B2C的2.0時代後，跨越式升級為線上線下體驗相結合的O2O平臺的3.0時代。
思維轉變：人是最寶貴的資產
蘇寧轉型史無前例，它的成功為傳統零售企業指明前進方向，最大啟示是企業全體思想必須適應時代發展，員工思想不統壹、不與時俱進，再宏大的轉型戰略也會被擱淺，而思想轉變也是最難之處。
張近東表示，“集團轉型互聯網零售，歸根結底是每壹個人的轉型，要落實到每個人的思想和行為的轉型上。”在內部管理上以嚴格著稱的蘇寧在轉型過程中，不可避免遇到思維轉變的難題。
比如，蘇寧員工統壹穿定制藏青色西服工裝，2012年下半年，蘇寧引進壹大批電商人才，習慣“T恤+牛仔褲+拖鞋”打扮的互聯網人再次挑起工裝話題，甚至驚動張近東，最終蘇寧采取有限度的開放。
衣服怎麽穿並不會限制創新，華爾街人人西裝革履，卻是全球金融創新最活躍的地方。實際上，西服之爭的本質是，互聯網世界對蘇寧這個龐然大物感到不適應，也是互聯網公司慣性的技術優越感在做怪。
現在再看，西服之爭根本就不是問題，現在的蘇寧擁有接近5000人的專業IT團隊，其創新和研發實力早就超過了那些曾經嘲笑他的互聯網公司，互聯網世界早已習慣了蘇寧的存在，並給了他壹個與體量相當的巨頭地位。
這個例子只是蘇寧思維轉變的冰山壹角，在蘇寧開始加速發力實現規模提升時，張近東發現全國大區對互聯網轉型的認知，還沒有從思想、觀念上完全轉過來，即蘇寧變革的最大敵人是觀念。
蘇寧在全國有100個大區級別的業務集群，為推廣集團變革理念，2015年上半年張近東跑了29個大區，其他高管也到大區調研，還安排大區幹部到總部來輪崗、培訓。
同時，旨在培訓中高層管理幹部的蘇寧大學，也在對人才思維進行互聯網化改造中發揮重要角色。除了內部開設課程和講座，還用“人才發展基金”安排幹部出國考察和行業交流，以打造壹流人才團隊。
轉型啟示：必須是壹把手工程
作為弄潮商業25年的老兵，張近東對零售行業的發展趨勢和企業變革的方向具有超強的洞察力。壹開始，蘇寧把互聯網轉型當成壹把手工程，也是促成這家航母掉頭不失速的重要保證。
2009年3月，作為政協委員的張近東參加全國“兩會”，會議期間，他抽空去了趟下榻賓館附近的蘇寧門店，他發現大廳人來人往，但部分3C商品貨架空空如也，這是蘇寧創業以來首次遭遇不明原因的商品脫銷。
采購負責人解釋稱，國際品牌電腦供應商看到歐美市場銷量下滑，擔心電腦庫存積壓，於是做出去庫存、壓縮產能甚至停產的決定，導致下遊零售商蘇寧處於被動地位，只能面對無貨可賣的尷尬現實。
意識到零售市場轉向，嗅覺敏銳的張近東展現出創始人壹貫的鐵腕執行力，他利用“兩會”休會間隙，連夜把壹眾蘇寧高層召集來北京，召開壹次緊急會議，從晚上持續到次日淩晨5點，最終得出結論：蘇寧必須具備掌握商品、引導供應鏈的能力。
從此拉開蘇寧轉型大幕，經過6年自我變革，張近東在去年互聯網大會上分享兩點心得，這也是蘇寧轉型的血淚和經驗之談，給我留下深刻印象。
壹、無論傳統實體企業還是互聯網企業做O2O轉型，都是殊途同歸，所以實體企業不要壹談轉型就害怕，歸根結底互聯網轉型只是壹次互聯網技術的疊加升級，並不會改變企業的經營本質。
二、實體企業做O2O千萬不要陷入兩種極端思維：速勝論和速亡論。前者認為做個網站或App就是互聯網+，後者把互聯網神化，認為實體企業沒有互聯網基因做不成O2O。互聯網只是技術、工具，盡管它可以改變用戶思維方式和生活方式，但永遠不能替代經營本身